Cei mai mulți oameni nu se gândesc la familia lor ca având o „cultură”. Ei asociază cultura cu țările și grupurile etnice. Dar familia? Pentru cei mai mulți dintre noi, este doar un grup de oameni familiari care fac ceea ce fac întotdeauna.
Și totuși exact acest lucru – un mod caracteristic de a gândi, de a simți, de a judeca și de a acționa – este ceea ce definește o cultură. În moduri directe și subtile, copiii sunt modelați de cultura familiei în care se nasc. Crescând, presupunerile lor despre ceea ce este corect și greșit, bun și rău, reflectă credințele, valorile și tradițiile culturii familiale. Cei mai mulți iau de la sine înțeles căile familiei lor și duc la vârsta adultă numeroase atitudini și comportamente dobândite în copilărie.
Chiar și cei care mai târziu resping total sau parțial cultura familiei descoperă adesea că nu sunt în întregime liberi de influențele lor timpurii. Nu contează că își promit că nu vor repeta niciodată greșelile propriei familii – anumite atitudini și reacții culturale sunt atât de înrădăcinate în membrii familiei încât continuă să le afecteze gândirea și comportamentul, indiferent dacă indivizii respectivi sunt sau nu conștienți de o astfel de influență.
Să spunem că familiile au culturi identificabile, totuși, nu înseamnă că sugerăm că acestea sunt statice. Familiile se află într-o stare de tranziție constantă, pe măsură ce fiecare membru trece prin ciclurile vieții și familia însăși trece de la o etapă de dezvoltare la alta. Căsătoriile, nașterile, divorțurile și decesele schimbă constelația familială și, în mod profund, modifică cultura familiei. În același timp, forțe politice, economice și sociale mai mari influențează, de asemenea, cultura familiei. Revoluția socială care a început în anii 1960, de exemplu, a schimbat – printre altele – atitudinile și așteptările cu privire la rolurile bărbaților și femeilor. Băiatul sau fata crescut(ă) într-o familie în care mama și mătușile sunt femei de profesie este expus(ă) la o cultură familială foarte diferită de cea pe care o cunoșteau bunicii lor.
Culturi organizaționale
În anii 1980, teoreticienii și consultanții în management au popularizat conceptul de cultură organizațională. Ei au descris corporațiile în termeni antropologici, indicând structura lor socială, normele și legile, limbajul, codurile vestimentare și chiar artefactele lor. Organizațiile cu culturi distincte purtau invariabil amprenta fondatorilor lor. Corpul de directori IBM cu barba curată, îmbrăcați în cămăși albe și costume albastre, reflecta personalitatea, credințele și stilul lui Thomas Watson, Sr., la fel cum angajații bărboși de la Apple, îmbrăcați în blugi, tricouri și sandale Birkenstock, le reflectau pe cele ale lui Steve Jobs și Steve Wozniak.
Ca și corporațiile, fundațiile de familie au culturi organizaționale distincte, iar acestea sunt la fel de variate ca și familiile care le generează. Ele variază de la cele formale, cu întâlniri riguros conduse în sălile de consiliu ale fundațiilor, la cele informale, cu întâlniri în jurul mesei din sufrageria unui membru al familiei. Ca și în corporații, valorile și normele fondatorilor și ale familiilor acestora determină accentul fundației, precum și modul în care este guvernată, cum sunt gestionate conflictele și cum sunt exprimate emoțiile.
Pentru a recunoaște efectele culturii familiale asupra stilului și direcției unei fundații de familie, Capitolul 1 va analiza patru atribute culturale particulare: valori, norme, tradiții și conformitate. Fiecare dintre acestea este examinat mai jos.
Valori
Valorile familiei dau tonul de bază pentru fundația familiei. Ele inspiră alegerea misiunii, precum și politicile și practicile fundației. În mod obișnuit, predomină valorile persoanelor care au creat averea familiei. Antreprenorii care au unicitatea și dorința de a acumula averi au adesea personalități puternice și convingătoare pe măsură. Nu este surprinzător, așadar, că aceștia modelează fundațiile după chipul și asemeni lor și în conformitate cu valorile, filozofia și stilul preferat de management – la fel cum au făcut și cu afacerile lor.
Un astfel de om a fost A. Lincoln Filene, care a înființat Fundația Lincoln și Therese Filene în 1946. Născut la scurt timp după asasinarea președintelui Lincoln, el a fost numit de părinții săi imigranți în onoarea președintelui căzut la datorie. Filene a rămas fidel omonimului său; de-a lungul întregii sale vieți, a avut opinii politice progresiste și a acționat în consecință.
Om de afaceri inovator, Lincoln Filene și fratele său Edward au construit o afacere importantă de vânzare cu amănuntul, magazinul Filene’s din Boston, care fusese înființat de tatăl lor. Mai târziu, Lincoln Filene s-a alăturat altor proprietari de magazine pentru a forma Federated Department Stores. Frații Filene au fost primii care au angajat o asistentă medicală cu normă întreagă în magazinul lor, ca beneficiu pentru angajați, într-o epocă în care majoritatea muncitorilor nu-și puteau permite o îngrijire medicală bună. De asemenea, au promovat crearea de cooperative de credit pentru a-i ajuta pe muncitori să genereze putere de cumpărare.
Lincoln Filene era la fel de implicat în lume precum era în magazinul său. În anii 1930, el a înființat programe pentru refugiații evrei care fugeau din Germania nazistă, cu scopul dublu de a-i ajuta să obțină locuri de muncă și să învețe ce înseamnă să fii american. În anii 1950 a creat Centrul Filene pentru participare civică de la Universitatea Tufts și a contribuit, de asemenea, la înființarea primului post public de radio și televiziune din Boston.
La cincizeci de ani de la înființarea fundației familiei, angajamentele sociale și politice ale lui Filene prevalează încă. Lincoln Filene ar fi mulțumit de faptul că, astăzi, membrii celei de-a treia, a patra și a cincea generații ale familiei servesc cot la cot în consiliul de administrație și în comitetele de program care desfășoară activitatea pe care el a început-o în probleme care implică educația civică, radiodifuziunea publică și formarea profesională.
Valorile antreprenorilor care au creat bogăția familiei lor nu îi inspiră întotdeauna pe membrii familiei să le calce pe urme. În unele cazuri, ele îi motivează să urmeze un curs opus. Charles Demeré, fondatorul Fundației Debley din St. Mary’s City, Maryland, este unul dintre cei care a urmat o cale diferită de cea a tatălui și a fraților săi.
Demeré a crescut ascultând povestea tatălui său, Raymond, despre ascensiunea lui „Horatio Alger” de la zdrențe la bogăție. Forțat să părăsească școala pentru a-și întreține familia, Raymond a început să livreze petrol dintr-un singur butoi pe bancheta din spate a unui camion. În cele din urmă, a transformat afacerea sa individuală în cea mai mare companie petrolieră din sud-estul țării. Cu toate acestea, încă din tinerețe, Demeré a recunoscut că tatăl său era nefericit.
„Îl vedeam pe tatăl meu citind cărți despre cum să câștige liniște sufletească”, spune Demeré, „dar vedeam că nu o avea. Și-a cheltuit sănătatea pentru a câștiga bogăție, iar apoi și-a cheltuit bogăția pentru a-și recăpăta sănătatea. Mi-am dat seama că doar bogăția nu făcea ca viața să fie satisfăcătoare. Am decis să caut sensul în altă parte.”
În timp ce frații săi au urmat cariere în afaceri, Demeré s-a îndreptat spre căutări spirituale. Hirotonit ca preot episcopal, el și soția sa, Margaret, au ales să își crească familia în condiții modeste. În 1962, după ce Demeré și frații săi au dizolvat un parteneriat de afaceri pe care îl moșteniseră de la tatăl lor, Demeré a folosit 10 la sută din banii săi pentru a înființa Fundația Debley. Numele Debley, care combină numele de familie al tatălui său (Demeré) și al mamei sale (Mobley), simbolizează efortul filantropic al familiei pe care Demeré spera că fundația îl va promova. El și-a invitat frații, împreună cu verișorii săi din partea Mobley a familiei, să facă parte din consiliul de administrație.
„Ideea mea a fost de a pune în comun banii și ideile noastre”, spune Demeré, „și, în acest proces, de a întări legăturile dintre cele două părți ale familiei. Acest lucru nu s-a întâmplat niciodată. Pur și simplu mă întrebau la ce vreau să donez, apoi aprobau și încheiau ședința.”
Visul lui Demeré de a implica familia extinsă în crearea unei culturi familiale construite pe valori filantropice nu a prins niciodată contur. Mai târziu, el avea să încerce din nou, invitându-și copiii în consiliul de administrație atunci când au devenit majori. Astăzi, doi dintre cei patru copii ai lui Demeré fac parte din consiliul de administrație, împreună cu soția sa și doi verișori.
Nu doar valorile persoanei care creează averea familiei sunt cele care imprimă cultura familiei. Familia O’Neill din Cleveland urmărește valoarea pe care o acordă unității familiei până la Hugh O’Neill, care a emigrat în Statele Unite în 1884. Stabilindu-se în Ohio, Hugh O’Neill și-a educat copiii să respecte și să mențină legăturile de familie. Nepotul său, William (Bill) J. O’Neill, Jr. explică faptul că, atunci când creștea, „toate ramurile familiei locuiau în apropiere. Eram aproape la fel de apropiați de verișorii noștri ca și de proprii noștri frați și surori. Bunicul meu a transmis valoarea sa de coeziune familială copiilor săi, care au transmis-o și nouă. Acum, generația mea face același lucru pentru generația următoare.”
Membrii familiei O’Neill au lucrat împreună în afacerea de familie, Leaseway Transportation, o companie cotată la bursă înființată de tatăl lui Bill și de cei doi unchi ai săi. Aceștia, împreună cu Bill și unii dintre verii săi, au transformat afacerea de camioane și depozite într-o operațiune de un miliard de dolari pe an. După ce familia și-a vândut acțiunile pe care le deținea la Leaseway, Bill a înființat un birou de familie pentru a gestiona investițiile familiei.
În 1987, familia a descoperit încă o modalitate de a-și lega membrii între ei. Bill și mama sa, Dorothy, principala donatoare, au înființat Fundația William J. și Dorothy K. O’Neill. Păstrând mentalitatea de clan, obiectivul lor a fost să implice fiecare membru al familiei în fundație la orice nivel la care ar putea participa. Bill și mama sa sunt singurii administratori, dar cei cinci frați ai săi fac parte din comitetul de plăți, împreună cu soția lui Bill și trei membri ai celei de-a treia generații. Indiferent dacă sunt sau nu activi în comitete, membrii adulți din cele șase ramuri ale familiei sunt invitați să participe la întâlniri și toți primesc procese-verbale detaliate de la fiecare întâlnire a fundației, în care se explică ce s-a decis și de ce.
Norme
Normele sunt regulile vorbite și nespuse ale culturilor. Întărite în timp, ele funcționează ca niște constrângeri invizibile asupra comportamentului membrilor familiei. Normele stabilesc standarde pentru modul în care membrii familiei se îmbracă, vorbesc și acționează. Ele stabilesc, de asemenea, limite privind ceea ce este un comportament permis sau nepermis în diferite circumstanțe și condiții. Mai mult decât reguli de etichetă, normele oferă membrilor familiei un ghid pentru a trăi atât în casă, cât și în afara ei.
Când familiile stabilesc fundații, ele aduc cu ele regulile de comportament care au guvernat cultura familiei. În 1985, John și Marianne Vanboven (nu sunt numele lor reale) au înființat Fundația Familiei Theodore Vanboven în onoarea tatălui lui John, un imigrant olandez care a construit averea familiei. Inițial, consiliul de administrație era format din John și Marianne și cei doi copii ai lor, Thomas și Alexandra. Apoi, acum doi ani, în urmă, soții copiilor, Joan și Michael, au fost adăugați la consiliu.
„În familia noastră, bunele maniere contează pentru orice”, spune Thomas. „Când eram copii, eu și sora mea am învățat să nu ridicăm vocea, să nu punem niciodată întrebări personale și să evităm cu orice preț disensiunile. Dacă încălcam aceste reguli, părinții mei trebuiau doar să ridice din sprâncene pentru a ne face să știm că comportamentul nostru a fost deplasat.”
Când Thomas și Alexandra au plecat la facultate în anii 1970, au întâlnit un set diferit de norme. Acolo, libera exprimare nu numai că era încurajată, dar era considerată sănătoasă. Atât Thomas, cât și Alexandra au petrecut mai mulți ani în terapie învățând cum să-și exprime sentimentele și amândoi s-au căsătorit cu soți care au crescut în culturi familiale în care certurile și strigătele erau ceva obișnuit. Cu toate acestea, atunci când Thomas și Alexandra se află în compania părinților lor, ei încă respectă regulile de comportament pe care au fost învățați în copilărie.
Înainte ca soții să se alăture consiliului de administrație, întâlnirile pentru a discuta alocările decurgeau fără probleme. Fundația finanțează învățământul superior și programele de servicii sociale gestionate de biserică. Deși Thomas și Alexandra doreau să fie mai aventuroși în acordarea de granturi, erau reticenți în a introduce propuneri în afara domeniului de competență al părinților lor.
Când soții s-au alăturat consiliului, cu toate acestea, au avut o înțelegere diferită a rolurilor pe care le vor avea. Ei se așteptau ca, în calitate de administratori, să fie liberi să dezbată idei și propuneri de granturi. Joan s-a prins repede de normele nerostite ale soților Vanboven și a dat înapoi de la controverse. Dar Michael a persistat în a-și argumenta pozițiile, uneori destul de agresiv și mult timp după ce acestea au fost respinse de consiliu.
„Era evident din tăcerea și limbajul corporal al părinților mei”, spune Thomas, „că se simțeau inconfortabil atunci când Michael ridica vocea sau bătea cu pumnul în masă, dar Michael părea să nu țină cont de semnalele lor. Când i-am menționat mamei mele despre comportamentul lui, ea a negat că ar fi ceva în neregulă. Așa sunt părinții mei. Ei închid ochii la ceea ce nu vor să vadă, iar apoi speră că problema se va rezolva de la sine.”
Oricât de mult ar încerca familia Vanboven să evite controversele, familia Jacobs le salută. Ei se numesc pe ei înșiși ca fiind o „gașcă zgomotoasă și bătăioasă”, și nu se poate greși cine a inspirat această imagine. Joe Jacobs, un copil de imigranți libanezi, a crescut în sărăcie în Brooklyn. După ce a obținut o diplomă în inginerie chimică, a început o mică afacere de consultanță în 1947, pe care a transformat-o în Jacobs Engineering Group, care valorează un miliard de dolari.
În calitate de student universitar, Joe a fost instruit în dialogul socratic, iar această disciplină a stârnit o dragoste pentru lupta intelectuală pe care a transmis-o celor trei fiice ale sale. De-a lungul anilor, familia a avut o mulțime de ocazii de a-și exersa abilitățile de dezbateri. Joe este un conservator politic și un susținător al sistemului de liberă inițiativă, iar fiicele sale sunt liberale. O singură regulă ghidează argumentele familiei: spuneți ceea ce aveți de spus cu pasiune și căldură, iar apoi dați-le și celorlalți aceeași oportunitate.
O dată, într-o ceartă deosebit de aprinsă între Joe și fiica sa Linda, un Joe exasperat a întrebat-o pe Linda ce o face să fie atât de plină de opinii. Răspunsul ei instantaneu a fost: „De unde crezi că am învățat asta, tată?”. Câteva zile mai târziu, Linda i-a dat tatălui ei un alt răspuns. Ea i-a dăruit o placă pe care era imprimat un citat din Jonathan Swift: „Ne iubim unii pe alții pentru că bolile noastre sunt aceleași.” Joe a agățat-o pe peretele bucătăriei.
În 1989, Joe și soția sa, Violet (Vi), au înființat Fundația Familiei Jacobs în San Diego, California, și le-au invitat pe fiicele lor, iar mai târziu pe cei doi gineri ai lor, să facă parte din consiliul de administrație. Până când familia a descoperit un interes comun, finanțarea microîntreprinderilor, certurile lor cu privire la misiunea fundației au fost lungi și furioase. Dar au fost cu toții de acord că doreau ca fundația lor să deschidă noi drumuri în domeniul filantropiei; și încă o dată, normele culturii familiei au prevalat. Joe își asumase riscuri în construirea afacerii sale și dorea ca fundația să facă același lucru în domeniul filantropiei. Ani de zile, a ținut pe biroul său o caricatură cu Babe Ruth la bătaie; în legendă scria „Babe Ruth a fost eliminat de 1.330 de ori”. După cum spune Joe, „Înfrângerea nu poate fi evitată. Face parte din îndrăzneală. De aceea îi spun familiei mele, ascultați copii, s-ar putea să fim loviți la fund luptând împotriva sistemului, dar o vom face.”
Fundația Familiei Jacobs a avut multe succese, precum și partea sa de dezamăgiri. Punându-și pielea la bătaie, a făcut greșeli și a judecat greșit capacitatea de conducere a anumitor persoane. Dar ceea ce unele familii ar putea considera eșecuri, familia Jacobs consideră că sunt lecții valoroase. Neînfricați, ei sunt încrezători că sunt pe drumul cel bun.
Tradiții
Toate familiile au tradiții care sunt transmise de la o generație la alta. În trecut, când familia extinsă locuia cu toții într-un singur loc, tradițiile erau integrate în rutinele vieții de zi cu zi și păstrate vii de către bătrânii familiei. Pe măsură ce ramurile familiei s-au despărțit și bătrânii au murit, tradițiile au murit adesea odată cu ei.
Cu membrii familiei împrăștiați în toată țara, familiile trebuie acum să muncească din greu pentru a-și crea și menține tradițiile. Familia O’Neill, de exemplu, organizează reuniuni la fiecare trei ani pentru întregul clan – aproximativ 235 de rude care locuiesc în Statele Unite. Pentru o ramură a clanului ai cărei membri doresc să se întâlnească mai regulat, există, de asemenea, o reuniune anuală de weekend în fiecare vară, la care participă aproape jumătate din familie. De obicei, o persoană din familie ia inițiativa în organizarea evenimentelor de familie; în familia O’Neill, acea persoană este adesea Bill O’Neill. Pentru a ține evidența acestei familii numeroase, el tipărește și distribuie un anuar telefonic al clanului, pe care îl actualizează anual.
Diferiți administratori intervievați pentru acest ghid au menționat locurile tradiționale de întâlnire de vară în care familia se reunește pentru distracție și relaxare, de obicei la casa de vară a bunicilor sau într-o tabără de familie. Prin experiențele din copilărie în aceste locuri, spun unii, au dezvoltat pentru prima dată sentimentul de apartenență la ceva mai mare decât familia lor imediată.
De 200 de ani, de exemplu, familia Pardoe a întreținut o fermă de familie în New Hampshire. Cumpărată în 1796, ferma a fost ocupată în mod continuu de membrii familiei până la moartea matriarhului familiei, Helen Pardoe, în 1988. Acum, proprietatea și gestionarea fermei au trecut în mâinile tinerei generații. Deși membrii mai tineri ai familiei locuiesc pe ambele coaste, ei consideră în continuare ferma ca fiind casa lor simbolică de familie.
„Bunica mea a fost o prezență mare în familie”, spune Charles Pardoe II, „și cu toții eram apropiați de ea. Ferma simbolizează valorile după care bunica mea a trăit și pe care ni le-a transmis despre importanța unei familii unite, a muncii asidue și a atitudinilor pozitive.”
F ferma continuă să fie un loc de întâlnire a familiei și, deoarece proprietarii actuali ai fermei sunt, de asemenea, directorii Fundației Samuel P. Pardoe din Washington, DC, cel puțin una dintre întâlnirile fundației are loc acolo în fiecare an. Fundația familiei explorează acum modalități de a finanța programe educaționale și caritabile care folosesc câmpurile, hambarele și animalele fermei în activitățile lor.
Nu toate tradițiile sunt practici sau sărbători formale; unele sunt moduri obișnuite de a face lucrurile care nu sunt puse la îndoială. Adesea, membrii familiei gândesc și se comportă în anumite moduri pentru că „așa a fost întotdeauna”. Atunci când familiile înființează fundații de familie, ele structurează, în general, aceste fundații în conformitate cu aceleași tradiții. Fundațiile care nu au birouri private, de exemplu, organizează adesea întâlniri în casa bătrânilor familiei (locul tradițional de întâlnire). În mod similar, familiile cu o tradiție de a conferi autoritatea pentru deciziile de afaceri și de investiții exclusiv în mâinile bărbaților din familie sau ale bătrânilor familiei stabilesc, în general, o ierarhie similară în cadrul fundației.
Tradițiile respectate în contextul căminului, totuși, pot fi contestate atunci când sunt transpuse în fundație. Reunindu-se în circumstanțe diferite și într-o arenă complet diferită, este posibil ca membrii familiei care au fost excluși din procesul de luare a deciziilor să nu mai fie la fel de dispuși să respecte tradițiile obișnuite atunci când devin administratori. Uneori, chiar și liderii familiei înșiși recunosc că este nevoie de o structură de management diferită pentru fundație.
Conformitate
Culturile familiale variază foarte mult în ceea ce privește toleranța față de diferențe. Unele cer o supunere totală față de valorile culturii și consideră orice divergență față de normă drept o amenințare la adresa bunăstării familiei. Unele merg chiar până la a tăia orice contact cu membrii familiei care îmbrățișează filosofii sau stiluri de viață diferite.
Când familiile de acest tip cultural înființează fundații, ele impun aceeași cerință de conformitate administratorilor. De obicei, au loc puține sau chiar deloc dezbateri, iar noile voci sau perspective asupra problemelor sunt descurajate. Un administrator, nepoata fondatorului unei mari fundații din sudul țării, povestește despre experiența sa de a se alătura consiliului de administrație atunci când se afla la o vârstă înaintată. Căsătorită la vârsta de nouăsprezece ani pentru a scăpa de ceea ce ea descrie ca fiind o viață de familie opresiv de corectă, ea a trăit pe Coasta de Vest până la divorț, cu câțiva ani în urmă. Întoarsă în orașul natal, era nerăbdătoare să facă parte din consiliul de administrație al familiei, văzând în fundație o modalitate de a se reintegra în comunitate.
În absența ei, controlul consiliului de administrație trecuse de la bunica ei, fondatoarea, la tatăl ei și apoi la cei trei frați ai ei, care, în ultimii opt ani, au urmat aceeași abordare de tip „cookie-cutter” pentru a lărgi acordarea de granturi de către fundație. Ea a început să se întâlnească cu membri ai comunității pentru a afla mai multe despre domeniile de finanțare ale fundației și pentru a explora noi abordări pe care consiliul de administrație le-ar putea adopta în sprijinirea grupurilor locale. Entuziasmată de descoperirile sale, a recomandat ca unele dintre aceste persoane să fie invitate să vorbească în fața consiliului la următoarea ședință. Consiliul i-a respins sugestia.
„Au reacționat ca și cum aș fi fost o trădătoare a familiei”, spune ea. „Ei consideră orice schimbare față de modul în care bunica și tatăl meu făceau lucrurile ca o trădare. Este frustrant faptul că au închis ușa la idei noi, deoarece, cu suma de bani pe care o donăm în fiecare an, această fundație ar putea fi o adevărată forță de schimbare în acest oraș.”
Alte familii, precum familia Stranahans, fac eforturi mari pentru a se asigura că vocea tuturor este auzită. În 1956, Duane și Virginia Stranahan au format Fondul Needmor în Boulder, Colorado, cu banii câștigați din afacerea de familie, Champion Spark Plug, înființată de tatăl și unchiul lui Duane. Familia Stranahan este o familie numeroasă (Duane și Virginia au avut șase copii, care au avut la rândul lor șaisprezece copii), iar politica lor variază de la conservator la progresist. În ciuda diversității lor, ei pun mare preț pe incluziune.
„Bunicul meu este un om liniștit care a dat un exemplu de a nu-și impune opiniile asupra altora”, spune Abby Stranahan, actualul președinte al consiliului de administrație. „El vrea ca familia să lucreze împreună și are încredere în ei pentru a lua decizii bune.”
Toleranța familiei față de diversitate a fost testată în anii ’70, când familia și fundația au fost în dezordine. Duane și Virginia au divorțat, la fel ca și alți câțiva membri ai familiei, iar alții s-au mutat departe de casa familiei din Toledo, Ohio. Între timp, Virginia a părăsit consiliul de administrație, iar membrii celei de-a treia generații, politizați de evenimentele vremii, aveau propriile idei despre cum să dea banii.
Pentru a păstra unitatea familiei și pentru a încuraja participarea familiei, fundația a revizuit acordul fiduciar. Conform noilor orientări, orice membru al familiei care contribuia cu 1.000 de dolari la fundație era considerat membru cu drept de vot al fundației. Mai mult, familia a simțit nevoia de a dezvolta o misiune largă care să includă gama largă de filosofii politice. În acest scop, au angajat un director executiv puternic și experimentat care i-a ajutat să treacă peste diferențele lor politice pentru a găsi un interes comun în finanțarea împuternicirii de la bază.
„În mod ironic”, spune Stranahan, „impulsul consiliului de administrație de a se îndrepta către o misiune mai unificatoare și mai puțin politizată ne-a condus către o finanțare mai progresistă. Ceea ce diviza familia nu erau valorile, ci retorica. Odată ce membrii familiei au descoperit că aveau preocupări similare și că aceste preocupări depășeau diferențele politice, au putut să se concentreze asupra obiectivelor fundației.”
Această scurtă introducere în cultura familiei evidențiază numeroasele fire care împletesc două sisteme, familia și fundația. După cum va deveni mai clar în capitolele următoare, această influență nu se mișcă într-o singură direcție, ci mai degrabă este reciprocă. Familia este schimbată de experiența conducerii fundației, iar fundația, la rândul ei, este influențată de schimbările din familie. Fondatorii mor și, odată cu ei, se duc adesea și stilurile lor de conducere și management. Socrii se alătură familiei, importând credințe, norme și tradiții din propriile culturi familiale, iar generația tânără se alătură, reflectând un nou set de valori și experiențe și, adesea, agende de finanțare diferite. Izbucnesc conflicte, circumstanțele se schimbă și apar noi provocări care îi obligă pe administratori să regândească vechile lor metode sau să elaboreze strategii diferite de gestionare a situațiilor.
Și astfel viața avansează inexorabil, pe măsură ce forțele interne și externe modelează și influențează continuu culturile celor două sisteme – familia și fundația.
.