Post scris de
Jacob Engel
CEO și autorul cărții The Prosperous Leader. Ajut directorii executivi și organizațiile lor să prospere. www.theprosperousleader.com
Getty
Getty
Peter Drucker a fost faimos pentru acest presupus citat: „Cultura mănâncă strategia la micul dejun”. Lucrând cu mulți antreprenori, am constatat că acest lucru este foarte adevărat, deoarece cultura este sosul secret care îi menține pe angajați motivați și clienții fericiți. De fapt, am citit recent un citat grozav care spunea: „Oamenii nu renunță doar la companii sau la lideri… ei renunță la culturile organizaționale.”
Am dori să vă împărtășesc două povești ale unor clienți pentru care cultura a fost factorul dominant în ceea ce privește succesul lor de a duce afacerea la nivelul următor sau dacă încă se află pe linia de plutire.
Nathan a fondat o afacere de familie de servicii de securitate în urmă cu peste 30 de ani, iar astăzi, în afacere se află frații săi și unele dintre soțiile lor. Succesul său constă în clientela foarte prestigioasă care are încredere în serviciile sale.
De la bun început, am fost impresionat de faptul că întreaga sa companie are această atitudine incredibilă de a putea face ceva. Fiecare minge curbă aruncată spre ei era o oportunitate de creștere. Conducerea a afișat un amestec unic de umilință și încredere. Integritatea era un obiectiv real în tot ceea ce făceau.
Cea mai bună poveste pe care mi-o amintesc a fost atunci când șeful securității unuia dintre cei mai mari clienți ai lor s-a mutat la o altă companie mare cu care nu făceau afaceri. Sincer, ei erau oarecum fericiți că se muta, deoarece era foarte atent la detalii, iar a-l face fericit era un efort uriaș.
La câteva zile după ce s-a mutat la noua companie, l-a sunat pe Nathan și i-a spus: „Știu că am fost dur cu voi, dar sunteți cei mai buni de acolo. Mă puteți ajuta la noua mea companie?”
Declarația lor de cultură a fost foarte impresionantă, iar ceea ce am descoperit a fost că ei chiar au vorbit serios fiecare cuvânt. Iată câteva repere:
– Valorile lor de bază se bazau în primul rând pe principiile după care trăiau.
– Credeau în a face o diferență pentru clienții și angajații lor.
– Le păsa cu adevărat de ceilalți, de clienții lor și de împuternicirea fiecăruia de a da tot ce-i mai bun.
– Credeau în lucrul împreună și se străduiau să obțină feedback, colaborare și diversitate.
– Tindeau spre stele și nu le era frică să eșueze, deoarece dacă eșuezi, cel puțin vei ateriza pe lună.
„La Security Systems, inovăm, testăm – și învățăm pe parcurs.”
Ceea ce este unic este că și-au luat cultura foarte în serios, inclusiv pe toată lumea, de la conducere în jos. Nu a fost o vorbă goală sau ceva frumos pe perete. Ei știau că cultura companiei era sosul secret din spatele succesului lor și au urmat-o cu religiozitate.
Contrastând acest lucru cu un alt client, Charles (nume fictiv), care de la început a insistat că procesele sunt răspunsul la provocarea oamenilor lor de a nu-și asuma responsabilitatea și la ceea ce eu numesc „confundarea eforturilor cu rezultatele.”
Compania lui avea milioane de dolari restante pe care nimeni nu se obosea să le urmărească. Existau lupte interne constante și puțini își asumau responsabilitatea. În timp ce încercau să schimbe lucrurile, făceau greșeala tipică de a arunca corpuri și sisteme asupra problemei.
Adevărul fie spus, proprietarii au încercat, de asemenea, din răsputeri să schimbe cultura, dar cultura începe de la vârf, iar atâta timp cât liderii găseau scuze pentru neperformanță, toți ceilalți făceau la fel. Lui Charles îi era foarte greu să îi responsabilizeze pe oameni, iar oamenii lui știau acest lucru.
El și personalul său au urcat cu toții în ierarhie și nu au condus niciodată o companie cu o creștere atât de mare. Erau în mare parte directori autohtoni cu cătușe de aur. Deși au adus câțiva outsideri în roluri de conducere, cultura care predomina era cea a vechiului regim – nu a noilor directori – și încă nu s-a stabilit dacă va funcționa sau îi va frustra până la punctul în care vor pleca.
Atunci, care sunt unele dintre lecțiile învățate la care antreprenorii, în special, trebuie să fie foarte atenți?
1. Cultura este creată de comportamentele pe care le tolerați. Dacă veți tolera comportamente proaste, oamenii vor învăța că pot scăpa nepedepsiți. Asta nu înseamnă că trebuie să fiți răutăcios în această privință, dar creați o cultură a feedback-ului „deschis și sincer” și asigurați-vă că acesta merge în ambele sensuri.
2. Schimbarea începe de la vârf. De multe ori, liderul nu va fi deschis la schimbare, iar acest lucru se poate vedea în limbajul lor corporal sau devenind defensiv atunci când cineva nu este de acord cu el etc. Nu te poți aștepta ca oamenii tăi să se schimbe dacă tu nu ești dispus să te schimbi mai întâi.
3. Liderul trebuie să recunoască faptul că este „o voce” în jurul mesei, nu „vocea”. Aceasta este o provocare uriașă, deoarece liderii se consideră adesea ca fiind singura persoană capabilă și autorizată să ia decizii. Deși este adevărat că ei trebuie să ia deciziile, ei trebuie, de asemenea, să asculte cu onestitate și fără a arăta nerăbdare față de opiniile celorlalți. Unii o numesc obligația de a fi în dezacord, dar indiferent cum o numiți, asigurați-vă că oamenii se simt validați pentru opiniile lor, iar atunci când luați o decizie, țineți cont de aceste opinii.
Cultura este una dintre acele lucruri intangibile care este foarte greu de definit, dar care trebuie să fie proiectată și implementată – și niciodată în mod implicit.
.