Nota editorului: Când membrii promoției 2010 au intrat la școala de afaceri, economia era puternică și ambițiile lor postuniversitare puteau fi nelimitate. Doar câteva săptămâni mai târziu, economia a intrat în picaj. Ei și-au petrecut ultimii doi ani recalibrându-și viziunea asupra lumii și definiția succesului.
Elevii par foarte conștienți de modul în care s-a schimbat lumea (după cum arată eșantionul de opinii din acest articol). În primăvară, promoția de absolvenți ai Harvard Business School l-a rugat pe profesorul Clay Christensen de la HBS să li se adreseze – dar nu cu privire la modul în care să aplice principiile și gândirea sa la carierele lor post-HBS. Studenții au vrut să știe cum să le aplice în viața lor personală. El le-a împărtășit un set de linii directoare care l-au ajutat să-și găsească sensul în propria viață. Deși gândirea lui Christensen provine din credința sa religioasă profundă, noi credem că acestea sunt strategii pe care oricine le poate folosi. Așa că l-am rugat să le împărtășească cu cititorii HBR.
Înainte de a publica The Innovator’s Dilemma, am primit un telefon de la Andrew Grove, pe atunci președinte al Intel. El citise una dintre primele mele lucrări despre tehnologia disruptivă și m-a întrebat dacă aș putea să vorbesc cu raportorii săi direcți și să le explic cercetările mele și ce implicau acestea pentru Intel. Entuziasmat, am zburat spre Silicon Valley și m-am prezentat la ora stabilită, doar pentru ca Grove să îmi spună: „Uite, s-au întâmplat lucruri. Avem doar 10 minute pentru tine. Spune-ne ce înseamnă modelul tău de întrerupere pentru Intel”. I-am spus că nu pot – că am nevoie de 30 de minute întregi pentru a explica modelul, pentru că numai cu acesta ca și context ar avea sens orice comentariu despre Intel. După zece minute de explicație, Grove m-a întrerupt: „Uite, am înțeles modelul tău. Spuneți-ne doar ce înseamnă pentru Intel.”
Am insistat că mai aveam nevoie de încă 10 minute pentru a descrie modul în care procesul de întrerupere își croise drum într-o industrie foarte diferită, cea a oțelului, pentru ca el și echipa sa să înțeleagă cum funcționează întreruperea. Am spus povestea modului în care Nucor și alte oțelării au început prin a ataca partea cea mai de jos a pieței – barele de armare din oțel, sau armătura – și mai târziu au avansat spre partea cea mai înaltă, subcotând oțelăriile tradiționale.
Când am terminat povestea cu oțelăria, Grove a spus: „OK, am înțeles. Ceea ce înseamnă pentru Intel este…”, iar apoi a continuat să articuleze ceea ce avea să devină strategia companiei de a merge în partea de jos a pieței pentru a lansa procesorul Celeron.
M-am gândit la asta de un milion de ori de atunci. Dacă aș fi fost păcălit să-i spun lui Andy Grove ce ar trebui să gândească despre afacerea cu microprocesoare, aș fi fost ucis. Dar, în loc să-i spun ce să gândească, l-am învățat cum să gândească – și apoi a ajuns de unul singur la ceea ce eu am considerat a fi decizia corectă.
Această experiență a avut o influență profundă asupra mea. Când oamenii mă întreabă ce cred eu că ar trebui să facă, rareori le răspund direct la întrebare. În schimb, trec întrebarea cu voce tare prin unul dintre modelele mele. Voi descrie modul în care procesul din model și-a croit drum printr-o industrie destul de diferită de a lor. Și apoi, de cele mai multe ori, ei vor spune: „OK, am înțeles”. Și își vor răspunde la propria întrebare cu mai multă perspicacitate decât aș fi putut-o face eu.
Clasa mea de la HBS este structurată pentru a-i ajuta pe studenții mei să înțeleagă ce este o bună teorie a managementului și cum se construiește aceasta. La această coloană vertebrală atașez diferite modele sau teorii care îi ajută pe studenți să se gândească la diferitele dimensiuni ale muncii unui manager general în stimularea inovației și a creșterii. În fiecare sesiune analizăm o companie prin prisma acestor teorii – folosindu-le pentru a explica cum a ajuns compania în situația în care se află și pentru a examina ce acțiuni manageriale vor produce rezultatele necesare.
În ultima zi de curs, le cer studenților mei să întoarcă aceste lentile teoretice asupra lor înșiși, pentru a găsi răspunsuri convingătoare la trei întrebări: În primul rând, cum pot fi sigur că voi fi fericit în cariera mea? În al doilea rând, cum pot fi sigur că relațiile mele cu soțul/soția și familia mea vor deveni o sursă durabilă de fericire? În al treilea rând, cum pot fi sigur că nu voi ajunge la închisoare? Deși ultima întrebare sună ușor, nu este așa. Două dintre cele 32 de persoane din clasa mea de bursieri Rhodes au petrecut timp în închisoare. Jeff Skilling, celebru pentru Enron, a fost coleg de clasă cu mine la HBS. Aceștia erau băieți buni – dar ceva în viața lor i-a trimis în direcția greșită.
În timp ce studenții discută răspunsurile la aceste întrebări, le deschid propria mea viață ca un fel de studiu de caz, pentru a ilustra modul în care pot folosi teoriile din cursul nostru pentru a-și ghida deciziile de viață.
Una dintre teoriile care oferă o mare perspectivă asupra primei întrebări – cum să ne asigurăm că ne găsim fericirea în cariera noastră – este cea a lui Frederick Herzberg, care afirmă că puternicul motivator din viața noastră nu sunt banii; este oportunitatea de a învăța, de a crește în responsabilități, de a contribui la ceilalți și de a fi recunoscuți pentru realizări. Le povestesc studenților despre un fel de viziune pe care am avut-o în timp ce conduceam compania pe care am fondat-o înainte de a deveni academician. În ochii minții mele, l-am văzut pe unul dintre managerii mei plecând la serviciu într-o dimineață cu un nivel relativ ridicat de stimă de sine. Apoi mi-am imaginat-o conducând acasă la familia ei 10 ore mai târziu, simțindu-se neapreciată, frustrată, subutilizată și înjosită. Mi-am imaginat cât de profund îi afecta stima de sine scăzută modul în care interacționa cu copiii ei. Viziunea din mintea mea a trecut apoi rapid la o altă zi, când ea a condus spre casă cu o mai mare stimă de sine – simțind că învățase multe, că fusese recunoscută pentru că realizase lucruri valoroase și că jucase un rol semnificativ în succesul unor inițiative importante. Mi-am imaginat apoi cât de pozitiv a afectat-o acest lucru în calitate de soție și de părinte. Concluzia mea: Managementul este cea mai nobilă dintre profesii, dacă este practicată bine. Nicio altă ocupație nu oferă atâtea modalități de a-i ajuta pe alții să învețe și să se dezvolte, de a-ți asuma responsabilitatea și de a fi recunoscut pentru realizări și de a contribui la succesul unei echipe. Din ce în ce mai mulți studenți la MBA vin la școală crezând că o carieră în afaceri înseamnă să cumperi, să vinzi și să investești în companii. Acest lucru este nefericit. A face afaceri nu aduce recompensele profunde care vin din construirea oamenilor.
Vreau ca studenții să părăsească sala mea de clasă știind acest lucru.
Creează o strategie pentru viața ta
O teorie care este utilă pentru a răspunde la cea de-a doua întrebare – Cum mă pot asigura că relația mea cu familia mea se dovedește a fi o sursă durabilă de fericire?” – se referă la modul în care strategia este definită și implementată. Ideea sa principală este că strategia unei companii este determinată de tipurile de inițiative în care investește conducerea. Dacă procesul de alocare a resurselor unei companii nu este gestionat cu măiestrie, ceea ce rezultă din acesta poate fi foarte diferit de ceea ce intenționa conducerea. Deoarece sistemele de luare a deciziilor ale companiilor sunt concepute pentru a direcționa investițiile către inițiativele care oferă cele mai tangibile și imediate randamente, companiile neglijează investițiile în inițiative care sunt cruciale pentru strategiile lor pe termen lung.
De-a lungul anilor am urmărit cum se desfășoară soarta colegilor mei de la HBS din 1979; am văzut tot mai mulți dintre ei venind la reuniuni nefericiți, divorțați și înstrăinați de copiii lor. Pot să vă garantez că niciunul dintre ei nu a absolvit cu strategia deliberată de a divorța și de a crește copii care să se înstrăineze de ei. Și totuși, un număr șocant dintre ei au pus în aplicare această strategie. Motivul? Nu au ținut scopul vieții lor în față și în centrul atenției atunci când au decis cum să își petreacă timpul, talentele și energia.
Este destul de surprinzător faptul că o fracțiune semnificativă din cei 900 de studenți pe care HBS îi atrage în fiecare an dintre cei mai buni din lume s-au gândit prea puțin la scopul vieții lor. Le spun studenților că HBS ar putea fi una dintre ultimele lor șanse de a reflecta profund la această întrebare. Dacă ei cred că vor avea mai mult timp și energie pentru a reflecta mai târziu, sunt nebuni, pentru că viața devine tot mai solicitantă: Îți iei o ipotecă; lucrezi 70 de ore pe săptămână; ai soț/soție și copii.
Pentru mine, a avea un scop clar în viață a fost esențial. Dar a fost ceva la care a trebuit să mă gândesc mult și bine înainte de a-l înțelege. Când am fost bursier Rhodes, eram într-un program academic foarte solicitant, încercând să înghesui un an suplimentar de muncă în timpul petrecut la Oxford. Am decis să petrec o oră în fiecare seară citind, gândindu-mă și rugându-mă despre motivul pentru care Dumnezeu m-a pus pe acest pământ. A fost un angajament foarte dificil de respectat, pentru că fiecare oră pe care o petreceam făcând asta, nu studiam econometrie aplicată. Eram în conflict cu privire la faptul dacă îmi puteam permite cu adevărat să-mi iau acel timp de la studii, dar m-am ținut de el – și, în cele din urmă, mi-am dat seama care este scopul vieții mele.
Facerea de afaceri nu aduce recompensele profunde care vin din zidirea oamenilor.
Dacă aș fi petrecut în schimb acea oră în fiecare zi învățând cele mai recente tehnici de stăpânire a problemelor de autocorelație în analiza de regresie, mi-aș fi irosit grav viața. Aplic instrumentele de econometrie de câteva ori pe an, dar îmi aplic cunoștințele despre scopul vieții mele în fiecare zi. Este cel mai util lucru pe care l-am învățat vreodată. Le promit studenților mei că, dacă își fac timp să își descopere scopul vieții, îl vor privi înapoi ca pe cel mai important lucru pe care l-au descoperit la HBS. Dacă nu-și dau seama de el, vor naviga fără cârmă și vor fi zdruncinați în marea foarte agitată a vieții. Claritatea cu privire la scopul lor va fi mai presus de cunoștințele despre calculația costurilor pe bază de activități, tablourile de bord echilibrate, competența de bază, inovarea disruptivă, cei patru P și cele cinci forțe.
Scopul meu a apărut din credința mea religioasă, dar credința nu este singurul lucru care le dă oamenilor o direcție. De exemplu, unul dintre foștii mei studenți a decis că scopul său era să aducă onestitate și prosperitate economică în țara sa și să crească copii care să fie la fel de capabili ca și el să se implice în această cauză, și unul față de celălalt. Scopul lui este axat pe familie și pe ceilalți – așa cum este și al meu.
alegerea și exercitarea cu succes a unei profesii este doar un instrument pentru a-ți atinge scopul. Dar, fără un scop, viața poate deveni goală.
Alocarea resurselor tale
Deciziile tale privind alocarea timpului, energiei și talentului tău personal modelează în cele din urmă strategia vieții tale.
Am o grămadă de „afaceri” care concurează pentru aceste resurse: Încerc să am o relație satisfăcătoare cu soția mea, să cresc copii minunați, să contribui la comunitatea mea, să reușesc în carieră, să contribui la biserica mea și așa mai departe. Și am exact aceeași problemă pe care o are o corporație. Am o cantitate limitată de timp, energie și talent. Cât de mult dedic fiecăruia dintre aceste scopuri?
Alegerile de alocare pot face ca viața ta să se dovedească a fi foarte diferită de ceea ce ai intenționat. Uneori, acest lucru este bun: Apar oportunități pe care nu le-ați planificat niciodată. Dar dacă îți investești greșit resursele, rezultatul poate fi rău. Când mă gândesc la foștii mei colegi de clasă care au investit fără să vrea pentru vieți de nefericire deșartă, nu mă pot abține să nu cred că necazurile lor se leagă direct de o perspectivă pe termen scurt.
Când oamenii care au o nevoie mare de realizare – și asta îi include pe toți absolvenții de la Harvard Business School – au o jumătate de oră în plus de timp sau o uncie în plus de energie, ei o vor aloca inconștient activităților care produc cele mai tangibile realizări. Iar carierele noastre oferă cele mai concrete dovezi că mergem înainte. Expediezi un produs, finalizezi un proiect, termini o prezentare, închei o vânzare, predai un curs, publici o lucrare, ești plătit, ești promovat. În schimb, investirea de timp și energie în relația cu soțul/soția și copiii nu oferă, de obicei, același sentiment imediat de realizare. Copiii se comportă greșit în fiecare zi. Abia peste 20 de ani puteți să vă puneți mâinile în șolduri și să spuneți: „Am crescut un fiu bun sau o fiică bună”. Poți să îți neglijezi relația cu soțul/soția și, zi de zi, să nu ți se pară că lucrurile se deteriorează. Oamenii care sunt motivați să exceleze au această înclinație inconștientă de a subinvesti în familiile lor și de a suprainvesti în carierele lor – chiar dacă relațiile intime și pline de iubire cu familiile lor sunt cea mai puternică și durabilă sursă de fericire.
Dacă studiați cauzele profunde ale dezastrelor din afaceri, veți găsi mereu și mereu această predispoziție către eforturi care oferă satisfacție imediată. Dacă vă uitați la viețile personale prin această lentilă, veți vedea același model uimitor și care dă de gândit: oamenii alocă din ce în ce mai puține resurse pentru lucrurile despre care ar fi spus cândva că sunt cele mai importante.
Crearea unei culturi
Există un model important în cursul nostru numit Instrumentele de cooperare, care spune, în esență, că a fi un manager vizionar nu este tot ceea ce se presupune a fi. Una este să vezi în viitorul cețos cu acuitate și să trasezi corecturile de curs pe care compania trebuie să le facă. Dar cu totul altceva este să-i convingi pe angajații care s-ar putea să nu vadă schimbările viitoare să se alinieze și să colaboreze pentru a conduce compania în noua direcție. A ști ce instrumente să manevrezi pentru a obține cooperarea necesară este o abilitate managerială critică.
Teoria aranjează aceste instrumente de-a lungul a două dimensiuni – măsura în care membrii organizației sunt de acord asupra a ceea ce doresc de la participarea lor la întreprindere și măsura în care sunt de acord asupra acțiunilor care vor produce rezultatele dorite. Atunci când există un acord redus pe ambele axe, trebuie să folosiți „instrumente de putere” – coerciție, amenințări, pedepse și așa mai departe – pentru a asigura cooperarea. Multe companii încep în acest cadran, motiv pentru care echipa executivă fondatoare trebuie să joace un rol atât de asertiv în definirea a ceea ce trebuie făcut și cum trebuie făcut. Dacă modalitățile angajaților de a lucra împreună pentru a aborda aceste sarcini reușesc din nou și din nou, începe să se formeze un consens. Edgar Schein de la MIT a descris acest proces ca fiind mecanismul prin care se construiește o cultură. În cele din urmă, oamenii nici măcar nu se gândesc dacă modul lor de a face lucrurile generează succes. Ei îmbrățișează prioritățile și urmează procedurile din instinct și din presupunere, mai degrabă decât printr-o decizie explicită – ceea ce înseamnă că au creat o cultură. Cultura, în moduri convingătoare, dar nespuse, dictează metodele dovedite și acceptabile prin care membrii grupului abordează problemele recurente. Iar cultura definește prioritatea acordată diferitelor tipuri de probleme. Poate fi un instrument de management puternic.
În utilizarea acestui model pentru a răspunde la întrebarea „Cum pot fi sigur că familia mea devine o sursă durabilă de fericire?”, studenții mei văd rapid că cele mai simple instrumente pe care părinții le pot mânui pentru a obține cooperarea din partea copiilor sunt instrumente puternice. Dar vine un moment, în timpul adolescenței, când uneltele electrice nu mai funcționează. În acel moment, părinții încep să își dorească să fi început să lucreze cu copiii lor de la o vârstă foarte fragedă pentru a construi acasă o cultură în care copiii să se comporte instinctiv cu respect unii față de alții, să se supună părinților și să aleagă ceea ce trebuie să facă. Familiile au culturi, la fel ca și companiile. Aceste culturi pot fi construite în mod conștient sau pot evolua în mod involuntar.
Dacă doriți ca copiii dumneavoastră să aibă o stimă de sine puternică și încredere că pot rezolva probleme dificile, aceste calități nu se vor materializa în mod magic în liceu. Trebuie să le proiectați în cultura familiei dumneavoastră – și trebuie să vă gândiți la acest lucru foarte devreme. La fel ca și angajații, copiii își construiesc stima de sine făcând lucruri dificile și învățând ce funcționează.
Evitați greșeala „costurilor marginale”
Suntem învățați în finanțe și economie că, în evaluarea investițiilor alternative, ar trebui să ignorăm costurile irecuperabile și fixe și, în schimb, să ne bazăm deciziile pe costurile marginale și veniturile marginale pe care le implică fiecare alternativă. Învățăm în cursul nostru că această doctrină influențează companiile să valorifice ceea ce au pus în aplicare pentru a reuși în trecut, în loc să le îndrume să creeze capacitățile de care vor avea nevoie în viitor. Dacă am ști că viitorul va fi exact la fel ca trecutul, această abordare ar fi bună. Dar dacă viitorul este diferit – și aproape întotdeauna este – atunci este un lucru greșit.
Această teorie abordează cea de-a treia întrebare pe care o discut cu studenții mei – cum să trăiești o viață integră (să stai departe de închisoare). În mod inconștient, folosim adesea doctrina costului marginal în viața noastră personală atunci când alegem între bine și rău. O voce din capul nostru spune: „Uite, știu că, ca regulă generală, majoritatea oamenilor nu ar trebui să facă acest lucru. Dar în această circumstanță specială atenuantă, doar de data aceasta, este în regulă”. Costul marginal de a face ceva greșit „doar de data aceasta” pare întotdeauna seducător de mic. Te atrage, iar tu nu te uiți niciodată încotro se îndreaptă în cele din urmă acea cale și la costurile totale pe care le implică alegerea respectivă. Justificarea infidelității și a necinstei în toate manifestările lor se află în economia costului marginal al lui „doar de data aceasta.”
Aș dori să împărtășesc o poveste despre cum am ajuns să înțeleg daunele potențiale ale lui „doar de data aceasta” în propria mea viață. Am jucat în echipa universitară de baschet a Universității Oxford. Am muncit pe brânci și am terminat sezonul neînvinși. Băieții din echipă au fost cei mai buni prieteni pe care i-am avut în viața mea. Am ajuns la echivalentul britanic al turneului NCAA – și am ajuns până la final four. S-a dovedit că meciul de campionat era programat să se joace într-o duminică. Îmi luasem un angajament personal față de Dumnezeu, la vârsta de 16 ani, că nu voi juca niciodată duminică. Așa că m-am dus la antrenor și i-am explicat problema mea. El a fost neîncrezător. Colegii mei de echipă erau și ei, pentru că eu eram centrul titular. Fiecare dintre băieții din echipă a venit la mine și mi-a spus: „Trebuie să joci. Nu poți să încalci regula doar de data asta?”
Sunt un om profund religios, așa că am plecat și m-am rugat despre ce ar trebui să fac. Am avut un sentiment foarte clar că nu ar trebui să-mi încalc angajamentul – așa că nu am jucat în meciul de campionat.
În multe privințe, aceasta a fost o decizie mică – implicând una dintre cele câteva mii de duminici din viața mea. În teorie, cu siguranță aș fi putut să trec peste linie doar de acea dată și apoi să nu o mai fac. Dar, privind în urmă, rezistând tentației a cărei logică era „În această circumstanță atenuantă, doar de data aceasta, este în regulă”, s-a dovedit a fi una dintre cele mai importante decizii din viața mea. De ce? Viața mea a fost un șir nesfârșit de circumstanțe atenuante. Dacă aș fi întrecut măsura de data aceea, aș fi făcut-o de nenumărate ori în anii care au urmat.
Lecția pe care am învățat-o de aici este că este mai ușor să te ții de principiile tale 100% din timp decât să te ții de ele 98% din timp. Dacă cedezi la „doar de data aceasta”, pe baza unei analize a costurilor marginale, așa cum au făcut unii dintre foștii mei colegi, vei regreta unde vei ajunge. Trebuie să vă definiți singuri ceea ce susțineți și să trageți linia într-un loc sigur.
Amintiți-vă de importanța umilinței
Am avut această intuiție atunci când mi s-a cerut să predau un curs despre umilință la Harvard College. I-am rugat pe toți studenții să descrie cea mai umilă persoană pe care o cunoșteau. O caracteristică a acestor oameni umili a ieșit în evidență: Aveau un nivel ridicat de stimă de sine. Știau cine sunt și se simțeau bine în legătură cu cine sunt. Am decis, de asemenea, că umilința nu se definea prin comportamente sau atitudini de autodepășire, ci prin stima cu care îi privești pe ceilalți. Comportamentul bun decurge în mod natural din acest tip de smerenie. De exemplu, nu ai fura niciodată de la cineva, pentru că respecți prea mult acea persoană. De asemenea, nu ai minți niciodată pe cineva.
Este crucial să duci un simț al umilinței în lume. În momentul în care ajungi la o școală absolventă de top, aproape toată învățătura ta a venit de la oameni care sunt mai deștepți și mai experimentați decât tine: părinți, profesori, șefi. Dar, odată ce ați terminat la Harvard Business School sau la orice altă instituție academică de top, marea majoritate a oamenilor cu care veți interacționa zi de zi s-ar putea să nu fie mai deștepți decât dumneavoastră. Iar dacă atitudinea ta este că doar oamenii mai deștepți au ceva de învățat de la tine, oportunitățile tale de învățare vor fi foarte limitate. Dar dacă ai o dorință umilă de a învăța ceva de la toată lumea, oportunitățile tale de învățare vor fi nelimitate. În general, poți fi umil doar dacă te simți foarte bine în pielea ta – și dacă vrei să-i ajuți și pe cei din jurul tău să se simtă foarte bine în pielea lor. Atunci când vedem oameni care se comportă într-un mod abuziv, arogant sau înjositor față de ceilalți, comportamentul lor este aproape întotdeauna un simptom al lipsei de stimă de sine. Ei au nevoie de a pune pe altcineva la pământ pentru a se simți bine cu ei înșiși.
Scoateți etalonul corect
În acest an am fost diagnosticat cu cancer și m-am confruntat cu posibilitatea ca viața mea să se încheie mai devreme decât plănuisem. Din fericire, acum se pare că voi fi cruțat. Dar experiența mi-a oferit o perspectivă importantă asupra vieții mele.
Am o idee destul de clară despre modul în care ideile mele au generat venituri enorme pentru companiile care au folosit cercetările mele; știu că am avut un impact substanțial. Dar, pe măsură ce m-am confruntat cu această boală, a fost interesant să văd cât de neimportant este acest impact pentru mine acum. Am ajuns la concluzia că metrul prin care Dumnezeu îmi va evalua viața nu sunt dolarii, ci oamenii individuali ale căror vieți le-am atins.
Cred că așa va funcționa pentru noi toți. Nu vă faceți griji cu privire la nivelul de proeminență individuală pe care l-ați atins; faceți-vă griji cu privire la indivizii pe care i-ați ajutat să devină oameni mai buni. Aceasta este recomandarea mea finală: Gândiți-vă la sistemul de măsurare după care va fi judecată viața voastră și luați hotărârea de a trăi în fiecare zi astfel încât, în final, viața voastră să fie considerată un succes.
.