Succesul nostru la Cisco a fost definit de modul în care anticipăm, capturăm și conducem prin tranzițiile pieței. De-a lungul anilor, am asistat la dispariția unor companii emblematice – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – deoarece nu au reușit să anticipeze încotro se îndrepta piața. În prezent, navigăm prin mai multe tranziții tehnologice fundamentale, inclusiv cloud computing, mobilitate și internetul tuturor lucrurilor. Aceste tranziții ne obligă pe noi și pe clienții noștri să ne gândim diferit la date, securitate și modele de afaceri. Aceasta înseamnă să luăm decizii dificile și să ne cufundăm într-un proces de perturbare a pieței și, uneori, a noastră înșine. Atunci când ești o companie mare, cu o cotă de piață semnificativă, este tentant să privești perturbările pieței ca pe o amenințare, dar noi le privim ca pe o oportunitate. Atunci când o piață nu este în tranziție, câștigarea cotei de piață este dificilă – vă luptați pentru a lua unul sau două puncte de cotă de la concurenți. Acesta este motivul pentru care ne transformăm întreaga activitate, ne extindem pentru a capta creșterea și gândim foarte diferit cu privire la viitorul tehnologiei informației.
Modificări importante care lipsesc
Nu am fost întotdeauna interesat de tehnologie. Eram student de mult timp – obținusem o diplomă de licență, o diplomă în drept și un MBA – și am decis că vreau să lucrez într-o mare corporație axată pe finanțe și drept, fie în New York, fie în Chicago. Dar un prieten de-al meu lucra la IBM, iar o parte din evaluarea performanțelor sale se baza pe cât de bine reușea să ajute la recrutare. A început să vorbească cu mine despre un loc de muncă, dar eu i-am spus că nu sunt interesat. M-am gândit în sinea mea, nu am mers la facultate timp de aproape 10 ani pentru a fi reprezentant de vânzări! Apoi mi-a oferit bilete la un meci de baschet și, pentru că sunt un mare fan al sportului, am acceptat.
După meci, managerul prietenului meu mi-a vorbit și el despre munca la IBM. I-am spus că nu mă interesează – de fapt, consideram domeniul cam tocilar. Mi-a spus că este un mod greșit de a gândi despre asta – în schimb, ar trebui să privesc slujba ca pe un mod de a ajuta clienții să-și transforme afacerile. Se întâmpla ca tehnologia să fie doar instrumentul folosit în această transformare. Modul în care a descris-o mi-a plăcut. În cele din urmă m-am alăturat IBM ca reprezentant de vânzări și am sfârșit prin a petrece șase ani acolo.
De la IBM, am plecat la Wang, unde am avut șansa de a lucra cu An Wang, fondatorul companiei și cel mai strălucit om pe care l-am întâlnit vreodată. El a inventat părți cheie ale industriei de calculatoare și a construit o companie mare, de mare succes.
Cel mai important lucru pe care l-am învățat în timpul petrecut la IBM și la Wang este că până și marile companii sunt puse în pericol dacă ratează o tranziție de piață – și am văzut că ambele au ratat tranziții importante. IBM a fost lent să identifice și să se adapteze la trecerea de la computerele mainframe la minicomputere. Când a încercat să construiască un minicalculator, s-a ales cu unul care funcționa ca un mainframe – era atât de complex încât îi lipseau avantajele unui minicalculator. Acest lucru s-a întâmplat pentru că managerii IBM au renunțat să-și mai asculte clienții. Același lucru a fost valabil și la Wang, care a ratat trecerea de la minicalculatoare la PC-uri. Wang a construit de fapt un PC cu câțiva ani înaintea IBM, dar l-a construit ca pe un minicalculator. Nu s-a axat pe software sau aplicații. La IBM, am văzut cum prietenii mei au fost concediați. La Wang, unde eram manager, am supravegheat cinci runde de disponibilizări pe parcursul unei perioade de 18 luni. A fost o perioadă dureroasă, dar am învățat ce se întâmplă atunci când companiilor le lipsește curajul de a se întrerupe pe ele însele.
După ce am plecat de la Wang, am luat legătura cu prieteni și oameni din rețeaua mea, iar patru luni mai târziu vorbeam despre oportunități la 22 de companii. Una dintre ele era Cisco. Mi s-a spus că avea nevoie de cineva care să înțeleagă cum să extindă întreprinderea și să identifice tranzițiile de pe piață. Știam că există un mare viitor în domeniul echipamentelor de rețea, deoarece internetul părea gata să decoleze. M-am alăturat în 1991 ca vicepreședinte senior al operațiunilor la nivel mondial, iar în 1995 am devenit CEO.
Când să faci saltul
În cei 20 de ani care au trecut de atunci, au avut loc o serie întreagă de schimbări în tipurile de tehnologie pe care se bazează companiile și în modul în care acestea consumă soluții de la Cisco și de la alți furnizori. Anticiparea acestor tranziții și devansarea lor a determinat evoluția noastră de la routere și switch-uri la tehnologia mobilă și video, la infrastructura centrată pe aplicații și cloud computing.
În anii 1990, traficul de internet era dirijat prin cablu de fibră optică. În câțiva ani, industria a trecut la tehnologia de comutare, care a permis ca mai multe date să călătorească prin același cablu. În domeniul telefoniei, piața a trecut de la analogic la voice over internet protocol (VoIP), care a permis companiilor să trimită apeluri telefonice pe aceeași rețea pe care o foloseau pentru datele informatice. Lucent, Nortel, Alcatel și alte companii au ratat această schimbare și au rămas în urmă. Gândiți-vă la modul în care internetul s-a extins de la un mediu pentru e-mail la unul pentru pagini web și apoi la streaming video – și la modul în care utilizatorii au trecut de la computerele desktop la smartphone-uri și tablete pentru a accesa toate aceste informații. Acum gândiți-vă la trecerea de la deținerea de ferme de servere la externalizarea în cloud. Mai recent, internetul tuturor lucrurilor, care reprezintă explozia de conexiuni între oameni, procese, date și obiecte, a impus întreprinderilor să creeze noi canale de comunicare pentru noi tipuri de dispozitive.
Câteva dintre aceste schimbări au necesitat achiziționarea de noi dispozitive de către consumatori. Toate au solicitat companiilor să facă investiții mari în tehnologie. Cele care nu au făcut-o au fost, din nou, lăsate în urmă. Pentru Cisco, fiecare tranziție a necesitat o decizie cu privire la momentul în care să treacă de la vânzarea unui produs profitabil la o nouă tehnologie – adesea una care ar canibaliza linia noastră de produse existentă. Totuși, aceste salturi au fost critice dacă doream să rămânem în fața curbei.
Cele mai bune indicații despre momentul în care trebuie să facem saltul vin frecvent de la clienții noștri. Acest lucru a fost valabil în aproape fiecare tranziție de piață. Cu mulți ani în urmă, înainte ca piața să treacă de la rutare la comutare, am vizitat Ford Motor Company, un client cheie. Executivii de acolo mi-au spus că explorau o nouă tehnologie de rețea numită Fast Ethernet. Nu auzisem de ea până atunci. O săptămână mai târziu, am chemat câțiva manageri de la Boeing și i-am întrebat despre Fast Ethernet. „Da, credem că asta ar putea fi calea de urmat”, au spus ei. Mi-au spus despre o companie numită Crescendo Communications care făcea progrese în acest domeniu. Am sfârșit prin a cumpăra Crescendo pentru a ne ajuta să facem această tranziție. În mod similar, pe măsură ce piața se îndrepta spre wireless, clienții ne-au spus să cumpărăm Meraki, un producător de echipamente de rețea Wi-Fi, ceea ce am și făcut. În multe alte cazuri, clienții ne-au ajutat să observăm o schimbare pe piață și ne-au indicat o nouă tehnologie care ar fi fost utilă pentru a face acest salt. Acesta este unul dintre motivele pentru care îmi petrec atât de mult timp ascultându-i pe CIO, CTO și CEO în timpul apelurilor de vânzări.
A Start-Up Mentality
Când suntem siguri că o piață se va schimba, avem trei moduri de a ne adapta. Dacă observăm schimbarea suficient de devreme, putem dezvolta noi înșine noua tehnologie în cadrul procesului nostru tradițional de R&D. Cheltuim aproape 15% din veniturile noastre pe R&D. În plus, avem programul nostru Entrepreneurs in Residence, care oferă sprijin financiar, mentorat și oportunități de colaborare pentru antreprenorii aflați la început de drum care lucrează în domenii în care vedem un potențial uriaș, cum ar fi analiza datelor mari, cloud computing și securitatea întreprinderilor – toate acestea în speranța de a aduce unele dintre ideile lor la realitate și de a le implementa în activitatea noastră. Alternativ, este posibil să facem o achiziție. Facem acest lucru des. De fapt, am făcut 174 de achiziții. În anii 1990, înțelepciunea convențională era că achizițiile în industria tehnologică eșuează în general. Dar noi am avut succes cu cele mai multe dintre ale noastre.
Cel de-al treilea mod în care ne adaptăm este prin utilizarea a ceea ce numim „spin-in”: Adunăm un grup de ingineri și dezvoltatori pentru a lucra la un proiect specific și îi mutăm în afara companiei, ca și cum ar fi la un start-up. Avem un astfel de proiect în desfășurare în prezent. Implică 280 de angajați, iar aceștia construiesc o afacere de mai multe miliarde de dolari pentru viitorul nostru. Îi stimulăm cu recompense financiare dacă își ating obiectivele. Acest lucru îi ajută să dezvolte o adevărată mentalitate de start-up și le oferă o capacitate unică de a recruta noi talente. Le măsurăm îndeaproape progresul; acest grup are un start excelent. Când proiectul va fi finalizat, îi vom muta pe membrii săi înapoi în compania principală. Acești ingineri și dezvoltatori ne ajută să introducem rapid pe piață produse inovatoare, dar în mod diferit față de colegii noștri.
Geografia poate juca, de asemenea, un rol în reperarea schimbărilor de pe piață. Unul dintre motivele pentru care Wang și Digital Equipment au eșuat este faptul că se aflau în zona Boston, unde se aflau majoritatea companiilor de minicalculatoare. Când lucram acolo, credeam că toate marile companii de calculatoare din lume se aflau de-a lungul Route 128 – și această viziune este o parte din ceea ce a determinat industria să rateze trecerea pieței către PC-uri. Acest lucru s-a întâmplat și cu alte companii. Bill Gates a declarat în mod public că o parte din motivul pentru care Microsoft a întârziat să se adapteze la internet a fost faptul că sediul său central se află în Seattle și nu în Silicon Valley. Faptul că se află la două state mai la nord a făcut diferența în a nu observa această schimbare de piață. Ai nevoie de un anumit tip de cultură pentru a te adapta rapid la schimbările pieței. Uneori este nevoie de curajul de a-ți schimba echipa de conducere. Când am devenit director general, aveam 11 oameni în echipa mea; știam că în câțiva ani doar unul sau doi dintre ei vor mai fi la Cisco – și asta s-a întâmplat. Am avut șapte șefi de vânzări în perioada în care am fost aici. Am avut șase directori financiari și șase directori de inginerie. Adaptarea la noile piețe înseamnă aducerea constantă de noi expertize și susținerea unei culturi rezistente cu apetit pentru schimbare.
Trebuie să fii îndrăzneț
Nu întotdeauna detectăm corect tranzițiile pieței. Uneori suntem prea devreme. De exemplu, am început să lucrăm la internetul tuturor lucrurilor acum mai bine de șapte ani. Piața nu era pregătită pentru asta. În acel caz, am avut curajul să continuăm fără să investim prea mult până la punctul în care am pariat compania pe acest lucru. Și, cu siguranță, în cele din urmă, piața și-a revenit.
În toamna anului 2013 am organizat o conferință la care toată lumea a vrut brusc să vorbească despre conectarea unor noi tipuri de dispozitive și aparate la internet și despre colectarea de noi tipuri de date. În momentul în care s-a desfășurat Consumer Electronics Show din 2014, tema era internetul tuturor lucrurilor, iar Cisco a furat spectacolul. Acum, petrecem mult timp discutând cu orașe și țări despre cum pot folosi colectarea de date de pe internet pentru a funcționa mai eficient și pentru a fi locuri mai bune de muncă și de trai. Vedem deja rezultate în orașe precum Chicago, Barcelona, Nisa și Hamburg. Fiecare oraș are nevoi unice, astfel încât soluțiile pe care le implementăm variază; dar, în general, utilizarea datelor de la dispozitivele conectate și implementarea unor tehnologii precum parcarea inteligentă și iluminatul stradal inteligent contribuie la reducerea costurilor și la îmbunătățirea calității vieții în aceste orașe. Și acesta este doar începutul. Țările profită, de asemenea, de digitalizare și de internetul tuturor lucrurilor pentru a crea locuri de muncă și noi oportunități de inovare, precum și pentru a îmbunătăți PIB-ul, cu Franța, Germania și Regatul Unit în frunte.
Alteori avem ideea corectă, dar greșim în execuție. Exemplul pentru care sunt criticat cel mai des este Flip, camera mini-video. Am achiziționat compania care a fabricat-o în 2009, ca parte a mutării noastre în domeniul produselor de consum. La scurt timp după aceea, Steve Jobs a ținut Flip în mână la una dintre prezentările sale de produse și a anunțat că iPhone va filma video de înaltă definiție. Nu doar adăugarea capacității video la iPhone a fost cea care a perturbat Flip, ci și capacitatea iPhone de a încărca cu ușurință imaginile video în cloud. Cred că dacă am fi introdus această capacitate de partajare pentru toate smartphone-urile înainte ca Apple să o facă, achiziția Flip ar fi fost un succes. Dar nu ne-am mișcat suficient de repede, iar răul a fost făcut. Spre cinstea noastră, am avut curajul de a închide Flip.
Disperarea de sine poate fi foarte dificilă. De exemplu, în 2014 am anunțat planuri de realiniere a 6.500 de persoane, motivați de nevoia noastră de a ne concentra pe domenii de creștere, cum ar fi cloud computing, pentru a ne adapta la ceea ce am considerat a fi următoarea mare tranziție pe piață. După ce am văzut cum numărul de angajați de la Wang a scăzut de la 32.000 la zero, am sperat să nu mai fac niciodată o altă disponibilizare. Nimic nu te poate pregăti pentru durerea suferită de familii, clienți și acționari. Dar, în acest caz, a trebuit să ne mișcăm atât de repede încât uzura nu ne-ar fi dus acolo unde trebuia să ajungem. Am terminat anul 2014 cu aproximativ același număr de angajați cu care am început și suntem mai puternici ca niciodată.
După cum am menționat mai devreme, sunt un mare fan al sportului și cred că abordarea noastră pentru atingerea obiectivului de a deveni compania IT numărul unu este similară cu cea a fotbalului în multe privințe. Totul constă în a găsi gaura din linie. În momentul de față, unele companii au lăsat-o deschisă pentru că s-au acomodat cu modelele lor de afaceri tradiționale și se tem să se schimbe. La Cisco ne gândim la IT într-un mod diferit, punând rezultatele clienților în centrul a tot ceea ce facem.
În momentul în care este evident că trebuie să te schimbi, de obicei este prea târziu. De foarte multe ori trebuie să fii dispus să faci o mișcare importantă chiar înainte ca majoritatea consilierilor tăi să fie de acord. Trebuie să fii îndrăzneț. Și aveți nevoie de o cultură care să vă permită să vă dați seama cum să câștigați chiar și fără un plan. Acesta este modul în care am făcut întotdeauna lucrurile la Cisco.
.