Porque é que a Cultura ‘Come Estratégia para o Pequeno Almoço’?

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Peter Drucker era famoso por esta suposta citação: “A cultura come estratégia para o pequeno-almoço.” Ao trabalhar com muitos empresários, descobri que isso é muito verdadeiro, pois a cultura é o molho secreto que mantém os funcionários motivados e os clientes felizes. Na verdade, li recentemente uma grande citação que dizia: “As pessoas não desistem apenas de empresas ou líderes… elas desistem de culturas organizacionais”.

Gostaria de compartilhar com vocês duas histórias de clientes para os quais a cultura foi o fator dominante no sucesso em levar o negócio para o próximo nível ou ainda estão pisando água.

Nathan fundou uma empresa familiar de serviços de segurança há mais de 30 anos, e hoje, ele tem seus irmãos e algumas de suas esposas no negócio. Seu sucesso está na clientela muito prestigiosa que confia nele para seus serviços.

Desde o início, fiquei impressionado com toda a sua empresa tendo esta inacreditável atitude de “pode fazer”. Cada bola curva atirada a eles era uma oportunidade de crescimento. A liderança mostrou uma mistura única de humildade e confiança. A integridade foi um verdadeiro objetivo em tudo o que eles fizeram.

A melhor história que me lembro foi quando o chefe de segurança de um de seus maiores clientes estava se mudando para outra grande empresa com a qual eles não estavam fazendo negócios. Muito francamente, eles estavam um pouco felizes que ele estava se mudando, já que ele era um verdadeiro rígido para detalhes, e mantê-lo feliz foi um grande esforço.

Poucos dias depois que ele se mudou para a nova empresa, ele chamou Nathan e disse: “Eu sei que eu era duro com vocês, mas vocês são os melhores lá fora. Você pode me ajudar na minha nova empresa?”

A sua declaração de cultura foi muito impressionante, e o que eu descobri foi que eles realmente significavam cada palavra. Aqui estão alguns destaques:

– Os seus valores fundamentais baseavam-se em primeiro lugar nos princípios pelos quais viviam.

– Acreditavam em fazer a diferença para os seus clientes e os seus empregados.

– Eles preocupavam-se mesmo uns com os outros, com os seus clientes e com a capacitação de todos para darem o seu melhor.

– Acreditavam no trabalho em conjunto e esforçavam-se por obter feedback, colaboração e diversidade.

– Alcançavam as estrelas e não tinham medo de falhar, como se falhassem, pelo menos aterrariam na lua.

“Na Security Systems, inovamos, testamos – e aprendemos ao longo do caminho”.

O que é único é que levavam a sua cultura muito a sério, incluindo toda a gente da liderança para baixo. Não foi uma conversa vazia ou algo bonito na parede. Eles sabiam que a cultura da empresa era o molho secreto por trás do seu sucesso, e seguiram-no religiosamente.

Contraste isto com outro cliente, Charles (não o seu nome verdadeiro), que desde o início insistiu que os processos são a resposta ao desafio de seu povo não tomar posse e ao que eu chamo de “esforços confusos por resultados”.

A sua empresa tinha milhões de dólares pendentes que ninguém se preocupava em perseguir. Havia lutas internas constantes, e poucos assumiam a responsabilidade. Enquanto tentavam mudar as coisas, cometeram o típico erro de atirar corpos e sistemas ao problema.

É verdade, a propriedade também tentou duramente mudar a cultura, mas a cultura começa no topo, e enquanto os líderes encontravam desculpas para o não-desempenho, todos os outros faziam o mesmo. Charles teve muita dificuldade em responsabilizar as pessoas, e o seu povo sabia disso.

Ele e o seu pessoal subiram todas as fileiras e nunca tinham dirigido uma empresa de tão alto crescimento. Eram, na sua maioria, executivos de casa com algemas de ouro. Enquanto eles trouxeram alguns de fora para cargos de liderança, a cultura que prevalecia era uma das do antigo regime – não os novos executivos – e o júri ainda está fora para saber se vai funcionar ou se vai frustrá-los ao ponto de saírem.

Então, quais são algumas das lições aprendidas que os empresários, especialmente, precisam ter muito cuidado?

1. A cultura é criada pelos comportamentos que você tolera. Se você vai tolerar maus comportamentos, as pessoas vão aprender que podem se safar com isso. Isso não significa que você tem que ser mau sobre isso, mas criar uma cultura de feedback “aberto e honesto”, e ter certeza de que vai para os dois lados.

2. A mudança começa no topo. Muitas vezes, o líder não estará aberto para mudar, e pode ser na sua linguagem corporal ou tornar-se defensivo quando alguém discorda deles, etc. Você não pode esperar que seu povo mude se você não estiver disposto a mudar primeiro.

3. O líder precisa reconhecer que eles são ‘uma voz’ ao redor da mesa, não ‘a voz’. Este é um enorme desafio, pois os líderes muitas vezes se vêem como a única pessoa capaz e autorizada a tomar decisões. Embora seja verdade que eles precisam tomar as decisões, eles também precisam ouvir honestamente e sem mostrar impaciência pelas opiniões de outras pessoas. Alguns chamam-lhe a obrigação de discordar, mas o que quer que você lhe chame, certifique-se que as pessoas se sentem validadas para suas opiniões, e quando você tomar uma decisão, leve essas opiniões em conta.

Cultura é um desses intangíveis que é muito difícil de definir, mas precisa ser projetado e implementado – e nunca por padrão.