O nosso sucesso na Cisco foi definido pela forma como antecipamos, capturamos e lideramos as transições de mercado. Ao longo dos anos, assisti ao desaparecimento de empresas icônicas -compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment- porque elas não conseguiram antecipar para onde o mercado estava indo. Hoje estamos navegando por várias transições tecnológicas fundamentais, incluindo computação em nuvem, mobilidade e a internet de tudo. Estas transições obrigam-nos e aos nossos clientes a pensar em dados, segurança e modelos de negócio de forma diferente. Isso significa tomar decisões difíceis e mergulhar num processo de perturbação do mercado e, por vezes, de nós próprios. Quando se é uma grande empresa com uma quota de mercado significativa, é tentador ver as perturbações do mercado como uma ameaça, mas nós vêmo-las como uma oportunidade. Quando um mercado não está em transição, ganhar quota de mercado é difícil – você está lutando para tirar um ou dois pontos de quota dos concorrentes. É por isso que estamos transformando todo o nosso negócio, expandindo para capturar o crescimento, e pensando muito diferente sobre o futuro da tecnologia da informação.
Missing Important Changes
Eu não estava sempre interessado na tecnologia. Eu tinha sido estudante por muito tempo – eu tinha ganhado um bacharelado, um diploma de direito e um MBA – e decidi que queria trabalhar em uma grande corporação com foco em finanças e direito, em Nova York ou Chicago. Mas um amigo meu estava na IBM, e parte da sua avaliação de desempenho foi baseada no sucesso que ele teve em ajudar a recrutar. Ele começou a falar comigo sobre um emprego, mas eu disse-lhe que não estava interessado. Pensei para comigo, não fui para a faculdade por quase 10 anos para ser um representante de vendas! Depois ele me ofereceu ingressos para um jogo de basquete, e como sou uma grande fã de esportes, aceitei.
Depois do jogo, o gerente do meu amigo também falou comigo sobre trabalhar na IBM. Eu disse a ele que não estava interessado – eu realmente considerava o campo meio nerd. Ele disse que essa era a maneira errada de pensar sobre isso – em vez disso eu deveria olhar para o trabalho como ajudando os clientes a transformar seus negócios. Aconteceu que a tecnologia era a ferramenta usada nessa transformação. A forma como ele a descreveu atraiu-me. Finalmente entrei para a IBM como representante de vendas e acabei passando seis anos lá.
Da IBM, fui para Wang, onde tive a oportunidade de trabalhar com An Wang, o fundador da empresa e o homem mais brilhante que já conheci. Ele inventou peças-chave da indústria de computadores e construiu uma empresa grande e muito bem sucedida.
A coisa mais importante que aprendi durante meu tempo na IBM e no Wang é que até grandes empresas são imperiosas se elas perderem uma transição de mercado – e eu vi ambas perderem empresas importantes. A IBM foi lenta em identificar e adaptar-se à mudança de computadores mainframe para minicomputadores. Quando tentou construir um minicomputador, acabou com um que funcionava como um mainframe – era tão complexo que lhe faltavam as vantagens de um minicomputador. Isso aconteceu porque os gerentes da IBM tinham deixado de ouvir os seus clientes. O mesmo aconteceu no Wang, que perdeu a mudança dos minicomputadores para os PCs. Wang realmente construiu um PC alguns anos antes da IBM, mas construiu-o como um minicomputador. Ele não se concentrava em software ou aplicativos. Na IBM, eu vi amigos serem despedidos. No Wang, onde eu era gerente, supervisionei cinco rodadas de demissões durante um período de 18 meses. Foi um período doloroso, mas aprendi o que acontece quando as empresas não têm coragem de se perturbar.
Depois de deixar Wang, entrei em contato com amigos e pessoas da minha rede, e quatro meses depois eu estava falando sobre oportunidades em 22 empresas. Uma delas era a Cisco. Foi-me dito que precisava de alguém que entendesse como escalar a empresa e identificar as transições de mercado. Eu sabia que havia um grande futuro no equipamento de rede, porque a internet parecia estar pronta para decolar. Entrei em 1991 como vice-presidente sênior de operações mundiais, e em 1995 me tornei o CEO.
Quando se dá o salto
Nos 20 anos desde então, uma série de mudanças ocorreram nos tipos de empresas de tecnologia em que as empresas confiam e em como elas consomem soluções da Cisco e de outros fornecedores. Antecipando essas transições e ficando à frente delas, impulsionou nossa evolução de roteadores e switches para tecnologia móvel e de vídeo para infra-estrutura centrada em aplicações e computação em nuvem.
Back nos anos 90, o tráfego da Internet foi roteado através de cabos de fibra ótica. Em poucos anos a indústria havia mudado para a tecnologia de comutação, o que permitiu que mais dados viajassem através do mesmo cabo. Na telefonia, o mercado mudou do analógico para o VoIP (VoIP), o que permitiu que as empresas enviassem chamadas telefônicas na mesma rede que usavam para os dados do computador. Lucent, Nortel, Alcatel e outras empresas perderam esse turno e foram deixadas para trás. Pense em como a internet se expandiu de um meio para e-mail para um meio para páginas web e depois para streaming de vídeo – e como os usuários passaram de computadores desktop para smartphones e tablets para acessar todas essas informações. Agora pense na mudança da propriedade de fazendas de servidores para a terceirização para a nuvem. Mais recentemente, a internet de tudo, que é a explosão de conexões entre pessoas, processos, dados e objetos, tem colocado exigências nas empresas para criar novos canais de comunicação para novos tipos de dispositivos.
Algumas dessas mudanças exigiram que os consumidores comprassem novos dispositivos. Todas elas exigiam que as empresas fizessem grandes investimentos em tecnologia. As que não foram, mais uma vez, deixadas para trás. Para a Cisco, cada transição exigia uma decisão sobre quando saltar da venda de um produto lucrativo para uma nova tecnologia – geralmente uma que canibalizasse nossa linha de produtos existente. Estes saltos eram críticos, no entanto, se quiséssemos ficar à frente da curva.
A melhor indicação de quando fazer o salto frequentemente vem dos nossos clientes. Isso tem sido verdade em quase todas as transições de mercado. Há muitos anos, antes de o mercado passar do roteamento para a mudança, visitei a Ford Motor Company, um cliente chave. Os executivos de lá me disseram que estavam explorando uma nova tecnologia de rede chamada Fast Ethernet. Nunca tinha ouvido falar dela antes. Uma semana depois, chamei alguns gerentes da Boeing e perguntei-lhes sobre a Fast Ethernet. “Sim, achamos que esse pode ser o caminho a seguir”, disseram eles. Eles me contaram sobre uma empresa chamada Crescendo Communications que estava fazendo avanços nessa área. Acabamos comprando a Crescendo para nos ajudar a fazer essa transição. Da mesma forma, à medida que o mercado se movia em direção ao wireless, os clientes nos diziam para comprar Meraki, um fabricante de equipamentos de rede Wi-Fi, o que nós fizemos. Em muitos outros casos, os clientes nos ajudaram a detectar uma mudança no mercado e nos apontaram para uma nova tecnologia que seria útil para darmos o salto. Essa é uma razão pela qual eu passo tanto tempo ouvindo CIOs, CTOs e CEOs durante as chamadas de vendas.
A Start-Up Mentality
Quando estamos confiantes de que um mercado vai mudar, nós temos três maneiras de nos adaptarmos. Se virmos a mudança suficientemente cedo, podemos desenvolver a nova tecnologia nós próprios no nosso processo tradicional de R&D. Gastamos cerca de 15% da nossa receita em R&D. Além disso, temos o nosso programa Entrepreneurs in Residence, que fornece apoio financeiro, mentoria e oportunidades de colaboração a empreendedores em início de carreira que trabalham em áreas onde vemos um enorme potencial, tais como grande análise de dados, cloud computing e segurança empresarial – tudo com a esperança de trazer algumas das suas ideias à realidade e implementá-las no nosso negócio. Alternativamente, podemos fazer uma aquisição. Fazemos isso com frequência. Na verdade, já fizemos 174 aquisições. Nos anos 90, a sabedoria convencional era que as aquisições na indústria de tecnologia geralmente falham. Mas temos tido sucesso com a maioria das nossas.
A terceira maneira de nos adaptarmos é usando o que chamamos de “spin-in”: Nós montamos um grupo de engenheiros e desenvolvedores para trabalhar em um projeto específico e os tiramos da empresa, como se eles estivessem em um start-up. Temos um projeto como esse em andamento agora. Envolve 280 funcionários, e eles estão construindo um negócio multibilionário para o nosso futuro. Nós os incentivamos com recompensas financeiras se eles atingirem os objetivos. Isso os ajuda a desenvolver uma verdadeira mentalidade de start-up e lhes dá uma capacidade única de recrutar novos talentos. Medimos o seu progresso de perto; este grupo está a começar bem. Quando o projecto estiver concluído, vamos mudar os seus membros de volta para a empresa principal. Estes engenheiros e desenvolvedores nos ajudam a trazer produtos inovadores ao mercado rapidamente, mas de forma diferente dos nossos pares.
Geografia também pode desempenhar um papel nas mudanças de mercado de spotting. Uma das razões pelas quais Wang e Digital Equipment falharam é que eles estavam na área de Boston, onde a maioria das empresas de minicomputadores estavam localizadas. Quando eu trabalhava lá, eu pensava que todas as grandes empresas de computadores do mundo estavam localizadas ao longo da Rota 128 – e essa visão é parte do que levou a indústria a perder a mudança do mercado para PCs. Isso também aconteceu com outras empresas. Bill Gates disse publicamente que parte da razão pela qual a Microsoft foi lenta em se adaptar à internet foi que sua sede ficava em Seattle e não no Vale do Silício. Ser dois estados ao norte fez toda a diferença em não detectar essa mudança de mercado. É preciso um certo tipo de cultura para se adaptar rapidamente às mudanças do mercado. Às vezes é preciso coragem para mudar a sua equipa de liderança. Quando me tornei CEO, eu tinha 11 pessoas na minha equipe; eu sabia que dentro de alguns anos apenas uma ou duas delas ainda estariam na Cisco – e foi isso que aconteceu. Tivemos sete chefes de vendas durante o meu tempo aqui. Tivemos seis CFOs e seis chefes de engenharia. Adaptar-se a novos mercados significa trazer constantemente novos conhecimentos e manter uma cultura resistente com apetite por mudanças.
Você tem que ser arrojado
Nem sempre observamos corretamente as transições do mercado. Às vezes estamos muito cedo. Por exemplo, começamos a trabalhar na internet de tudo há mais de sete anos. O mercado não estava preparado para isso. Nesse caso, tivemos a coragem de continuar sem investir demais, a ponto de apostarmos a empresa nisso. E com certeza, eventualmente o mercado chegou.
No outono de 2013 realizamos uma conferência na qual todos de repente quiseram falar sobre conectar novos tipos de dispositivos e aparelhos à internet e coletar novos tipos de dados. Quando a Feira de Eletrônica de Consumo 2014 rolou, a internet de tudo era o tema, e a Cisco roubou a feira. Agora estamos passando muito tempo conversando com cidades e países sobre como eles podem usar a coleta de dados da internet para funcionar mais eficientemente e ser melhores lugares para trabalhar e viver. Já estamos vendo resultados em cidades como Chicago, Barcelona, Nice e Hamburgo. Cada cidade tem necessidades únicas, por isso as soluções que implementamos variam; mas de um modo geral, o uso de dados de dispositivos conectados e a implementação de tecnologia como estacionamento inteligente e iluminação pública inteligente estão ajudando a cortar custos e a melhorar a qualidade de vida nessas cidades. E isso é apenas o começo. Os países também estão aproveitando a digitalização e a internet de tudo para criar empregos e novas oportunidades de inovação, bem como para melhorar o PIB, com a França, Alemanha e Reino Unido liderando.
Em outros momentos temos a idéia certa, mas cometemos um erro na execução. O exemplo pelo qual sou criticado com mais frequência é o Flip, a mini-câmera de vídeo. Adquirimos a empresa que a fez em 2009, como parte da nossa mudança para produtos de consumo. Pouco tempo depois, Steve Jobs empatou a Flip em uma de suas revelações de produtos e anunciou que o iPhone iria filmar vídeo de alta definição. Não foi apenas a capacidade de adicionar vídeo ao iPhone que perturbou o Flip-it também foi a capacidade do iPhone de facilmente carregar o vídeo para a nuvem. Acredito que se tivéssemos introduzido essa capacidade de compartilhamento para todos os smartphones antes da Apple, a aquisição do Flip teria sido um sucesso. Mas não nos movemos suficientemente rápido, e o dano foi feito. Para nosso crédito, tivemos a coragem de desligar o Flip.
Desactivar-se pode ser realmente difícil. Por exemplo, em 2014 anunciamos planos para realinhar 6.500 pessoas, impulsionados pela nossa necessidade de nos concentrarmos em áreas de crescimento como a computação em nuvem, a fim de nos adaptarmos ao que vimos como a próxima grande transição no mercado. Depois de ver a contagem de cabeças em Wang passar de 32.000 para zero, eu esperava nunca mais fazer uma demissão. Nada pode prepará-lo para a dor sofrida pelas famílias, clientes e acionistas. Mas, neste caso, tivemos de avançar tão rapidamente que o desgaste não nos teria levado aonde precisávamos ir. Terminamos 2014 com aproximadamente o mesmo número de funcionários com quem começamos e estamos mais fortes do que nunca.
Como mencionei antes, sou um grande fã de esportes e acho que nossa abordagem para atingir o objetivo de nos tornarmos a empresa de TI número um é semelhante ao futebol em muitos aspectos. É tudo uma questão de encontrar o buraco na linha. Neste momento, algumas empresas deixaram-no aberto porque se sentem confortáveis com os seus modelos de negócio tradicionais e têm medo de mudar. Na Cisco estamos pensando em TI de uma maneira diferente, colocando os resultados dos clientes no centro de tudo que fazemos.
Quando é óbvio que você precisa mudar, geralmente é tarde demais. Muitas vezes você tem que estar disposto a fazer uma grande mudança mesmo antes da maioria de seus conselheiros estarem a bordo. Você tem que ser ousado. E você precisa de uma cultura que lhe permita descobrir como ganhar, mesmo sem um plano. É assim que sempre fizemos as coisas em Cisco.