Editor’s Note: Quando os membros da classe de 2010 entraram na escola de negócios, a economia estava forte e suas ambições de pós-graduação podiam ser ilimitadas. Apenas algumas semanas mais tarde, a economia entrou numa fase de rabo de cavalo. Eles passaram os últimos dois anos recalibrando sua visão de mundo e sua definição de sucesso.
Os alunos parecem altamente conscientes de como o mundo mudou (como mostra a amostragem de pontos de vista neste artigo). Na primavera, a turma de graduação da Harvard Business School pediu ao professor da HBS Clay Christensen que se dirigisse a eles – mas não sobre como aplicar seus princípios e pensamentos às suas carreiras pós-HBS. Os estudantes queriam saber como aplicá-los em suas vidas pessoais. Ele compartilhou com eles um conjunto de diretrizes que o ajudaram a encontrar um sentido em sua própria vida. Embora o pensamento de Christensen venha de sua profunda fé religiosa, nós acreditamos que estas são estratégias que qualquer um pode usar. E assim pedimos a ele para compartilhá-las com os leitores da HBR.
Antes de publicar The Innovator’s Dilemma, recebi uma ligação de Andrew Grove, então presidente da Intel. Ele tinha lido um dos meus primeiros artigos sobre tecnologia disruptiva, e perguntou se eu poderia falar com seus relatórios diretos e explicar minha pesquisa e o que ela implicava para a Intel. Excitado, eu voei para Silicon Valley e apareci na hora marcada, só para que Grove dissesse: “Olha, coisas aconteceram”. Temos apenas 10 minutos para você. Diga-nos o que o seu modelo de perturbação significa para a Intel.” Eu disse que não podia – que precisava de 30 minutos para explicar o modelo, porque só com ele como contexto é que qualquer comentário sobre a Intel faria sentido. Dez minutos para a minha explicação, Grove interrompeu: “Olha, eu tenho o teu modelo. Apenas nos diga o que significa para a Intel”
Insisti que precisava de mais 10 minutos para descrever como o processo de interrupção tinha funcionado numa indústria muito diferente, a do aço, para que ele e sua equipe pudessem entender como a interrupção funcionava. Contei a história de como a Nucor e outras mini-mills de aço começaram atacando a extremidade mais baixa do mercado – barras de reforço de aço, ou vergalhões – e mais tarde subiram em direção à extremidade mais alta, cortando as usinas siderúrgicas tradicionais.
Quando terminei a história da mini-mill, Grove disse: “OK, eu entendi. O que significa para a Intel é…”, e depois passou a articular o que se tornaria a estratégia da empresa para ir ao fundo do mercado para lançar o processador Celeron.
Pensei nisso um milhão de vezes desde então. Se eu tivesse sido sugado para dizer a Andy Grove o que ele deveria pensar sobre o negócio do microprocessador, eu teria sido morto. Mas ao invés de dizer a ele o que pensar, eu o ensinei a pensar – e então ele chegou ao que eu sentia ser a decisão correta por conta própria.
Essa experiência teve uma profunda influência sobre mim. Quando as pessoas perguntam o que eu acho que devem fazer, raramente respondo diretamente à pergunta delas. Em vez disso, eu passo a pergunta em voz alta por um dos meus modelos. Vou descrever como o processo no modelo funcionou em uma indústria bem diferente da deles. E então, na maioria das vezes, eles dirão: “OK, eu entendi”. E eles responderão sua própria pergunta com mais perspicácia do que eu poderia ter.
A minha aula na HBS está estruturada para ajudar meus alunos a entender o que é uma boa teoria de gerenciamento e como ela é construída. A essa espinha dorsal ligo diferentes modelos ou teorias que ajudam os alunos a pensar sobre as várias dimensões do trabalho de um gerente geral para estimular a inovação e o crescimento. Em cada sessão olhamos para uma empresa através das lentes dessas teorias – usando-as para explicar como a empresa entrou na sua situação e para examinar que ações gerenciais produzirão os resultados necessários.
No último dia de aula, peço aos meus alunos para virar essas lentes teóricas sobre si mesmos, para encontrar respostas convincentes a três perguntas: Primeiro, como posso ter a certeza de que serei feliz na minha carreira? Segundo, como posso ter certeza de que meus relacionamentos com meu cônjuge e minha família se tornarão uma fonte duradoura de felicidade? Terceiro, como posso ter a certeza de que ficarei fora da cadeia? Embora a última pergunta pareça leve, não é. Duas das 32 pessoas da minha turma de Rhodes passaram algum tempo na prisão. Jeff Skilling da fama de Enron era um colega meu na HBS. Estes eram bons rapazes – mas algo em suas vidas os enviou na direção errada.
Como os alunos discutem as respostas a estas perguntas, eu abro minha própria vida para eles como um estudo de caso, para ilustrar como eles podem usar as teorias do nosso curso para guiar suas decisões de vida.
Uma das teorias que dá uma grande visão da primeira pergunta – como ter certeza de que encontramos felicidade em nossa carreira – é de Frederick Herzberg, que afirma que o poderoso motivador em nossas vidas não é o dinheiro; é a oportunidade de aprender, crescer em responsabilidades, contribuir com os outros e ser reconhecido pelas conquistas. Eu falo aos alunos sobre uma espécie de visão que tive enquanto dirigia a empresa que fundei antes de me tornar um acadêmico. Na minha mente, vi um dos meus gerentes sair para o trabalho uma manhã com um nível relativamente forte de auto-estima. Depois imaginei-a a voltar para casa para a família 10 horas depois, sentindo-se desvalorizada, frustrada, subutilizada e rebaixada. Imaginei o quanto sua baixa auto-estima afetou profundamente a maneira como ela interagia com seus filhos. A visão na minha mente então avançou rapidamente para outro dia, quando ela dirigiu para casa com maior auto-estima – sentindo que tinha aprendido muito, sido reconhecida por conseguir coisas valiosas e teve um papel significativo no sucesso de algumas iniciativas importantes. Imaginei então o quanto isso a afetou positivamente como esposa e como mãe. A minha conclusão: A gestão é a mais nobre das profissões, se for bem praticada. Nenhuma outra profissão oferece tantas maneiras de ajudar os outros a aprender e crescer, assumir a responsabilidade e ser reconhecida pela sua realização, e contribuir para o sucesso de uma equipe. Cada vez mais alunos de MBA vêm à escola pensando que uma carreira nos negócios significa comprar, vender e investir em empresas. Isso é uma infelicidade. Fazer negócios não rende as profundas recompensas que vêm da formação de pessoas.
Eu quero que os alunos saiam da minha sala de aula sabendo que.
Crie uma estratégia para sua vida
Uma teoria que é útil para responder a segunda pergunta – como posso garantir que meu relacionamento com minha família prove ser uma fonte duradoura de felicidade?-concerta como a estratégia é definida e implementada. A sua principal percepção é que a estratégia de uma empresa é determinada pelos tipos de iniciativas em que a administração investe. Se o processo de alocação de recursos de uma empresa não é gerido de forma magistral, o que emerge dele pode ser muito diferente do que a administração pretendia. Como os sistemas de tomada de decisão das empresas são concebidos para orientar os investimentos para iniciativas que oferecem os retornos mais tangíveis e imediatos, as empresas trocam curtos investimentos em iniciativas que são cruciais para suas estratégias de longo prazo.
Todos os anos eu tenho visto os destinos dos meus colegas de classe da HBS de 1979 se desdobrarem; tenho visto mais e mais deles virem a reuniões infelizes, divorciados e alienados de seus filhos. Posso garantir que nenhum deles se formou com a estratégia deliberada de se divorciar e criar filhos que se afastariam deles. E, no entanto, um número chocante deles implementou essa estratégia. A razão? Eles não mantiveram o propósito de suas vidas à frente e no centro enquanto decidiam como gastar seu tempo, talentos e energia.
É bastante surpreendente que uma fração significativa dos 900 estudantes que a HBS extrai a cada ano dos melhores do mundo tenha dado pouca atenção ao propósito de suas vidas. Eu digo aos estudantes que a HBS pode ser uma de suas últimas chances de refletir profundamente sobre essa questão. Se eles pensam que terão mais tempo e energia para refletir mais tarde, eles são loucos, porque a vida só fica mais exigente: Você assume uma hipoteca; você está trabalhando 70 horas por semana; você tem um cônjuge e filhos.
Para mim, ter um propósito claro na minha vida tem sido essencial. Mas era algo sobre o qual eu tinha que pensar muito antes de o entender. Quando eu era um bolsista Rhodes, eu estava em um programa acadêmico muito exigente, tentando acumular um ano extra de trabalho no meu tempo em Oxford. Decidi passar uma hora todas as noites lendo, pensando e orando sobre o porquê de Deus me ter colocado nesta terra. Foi um compromisso muito desafiador de manter, porque cada hora que eu passava fazendo isso, eu não estava estudando econometria aplicada. Eu estava em conflito sobre se eu poderia realmente tirar esse tempo dos meus estudos, mas eu fiquei com ele – e finalmente descobri o propósito da minha vida.
Fazer negócios não rende as profundas recompensas que vêm da formação de pessoas.
Had eu, em vez disso, passei aquela hora todos os dias aprendendo as últimas técnicas para dominar os problemas da autocorrelação na análise de regressão, eu teria gasto muito mal a minha vida. Eu aplico as ferramentas da econometria algumas vezes ao ano, mas aplico meu conhecimento do propósito de minha vida todos os dias. É a coisa mais útil que eu já aprendi. Prometo aos meus alunos que, se eles tirarem tempo para descobrir o propósito da sua vida, eles vão olhar para trás como a coisa mais importante que eles descobriram na HBS. Se eles não descobrirem, eles simplesmente navegarão sem leme e serão fustigados nos mares muito agitados da vida. A claridade sobre o seu propósito vai superar o conhecimento do custo baseado em atividades, cartões de pontuação equilibrada, competência central, inovação disruptiva, os quatro Ps e as cinco forças.
O meu propósito nasceu da minha fé religiosa, mas a fé não é a única coisa que dá direção às pessoas. Por exemplo, um dos meus antigos alunos decidiu que o seu propósito era trazer honestidade e prosperidade económica ao seu país e criar filhos que estivessem tão comprometidos com esta causa, e uns com os outros, como ele estava. Seu propósito está focado na família e nos outros – como o meu.
A escolha e o exercício bem sucedido de uma profissão é apenas uma ferramenta para alcançar o seu propósito. Mas sem um propósito, a vida pode tornar-se oca.
Alocar os seus recursos
As suas decisões sobre a alocação do seu tempo pessoal, energia e talento acabam por moldar a estratégia da sua vida.
Eu tenho um monte de “negócios” que competem por esses recursos: Estou a tentar ter uma relação gratificante com a minha mulher, criar grandes filhos, contribuir para a minha comunidade, ter sucesso na minha carreira, contribuir para a minha igreja, e assim por diante. E eu tenho exatamente o mesmo problema que uma corporação tem. Tenho uma quantidade limitada de tempo, energia e talento. Quanto eu dedico a cada uma dessas atividades?
As escolhas de alocação podem fazer com que sua vida se torne muito diferente do que você pretendia. Às vezes isso é bom: Oportunidades para as quais nunca planeou emergir. Mas se você investir mal os seus recursos, o resultado pode ser ruim. Ao pensar nos meus antigos colegas de turma que inadvertidamente investiram em vidas de infelicidade oca, não posso deixar de acreditar que os seus problemas se relacionam de volta a uma perspectiva de curto prazo.
Quando as pessoas que têm uma grande necessidade de realização – e isso inclui todos os graduados da Harvard Business School – têm uma meia hora a mais ou uma grama a mais de energia, elas inconscientemente alocam-na para actividades que produzem as realizações mais tangíveis. E as nossas carreiras fornecem as provas mais concretas de que estamos a avançar. Você envia um produto, termina um design, completa uma apresentação, fecha uma venda, ensina uma aula, publica um trabalho, é pago, é promovido. Em contraste, investir tempo e energia na sua relação com o seu cônjuge e filhos normalmente não oferece esse mesmo sentimento imediato de realização. As crianças se comportam mal todos os dias. É realmente só daqui a 20 anos que você pode colocar as mãos nos quadris e dizer: “Eu criei um bom filho ou uma boa filha”. Podes negligenciar a tua relação com o teu cônjuge, e no dia-a-dia, não parece que as coisas estejam a deteriorar-se. As pessoas que são levadas à excelência têm essa propensão inconsciente para subinvestir em suas famílias e sobreinvestir em suas carreiras – embora as relações íntimas e amorosas com suas famílias sejam a mais poderosa e duradoura fonte de felicidade.
Se você estudar as causas fundamentais dos desastres empresariais, você encontrará essa predisposição para esforços que oferecem gratificação imediata. Se você olhar a vida pessoal através dessa lente, você verá o mesmo padrão impressionante e sóbrio: pessoas alocando cada vez menos recursos para as coisas que uma vez teriam dito mais importantes.
Criar uma Cultura
Existe um modelo importante em nossa classe chamado Ferramentas de Cooperação, que basicamente diz que ser um gerente visionário não é tudo o que está rachado para ser. Uma coisa é ver o futuro nebuloso com acuidade e traçar as correções de rumo que a empresa deve fazer. Mas outra coisa é persuadir os funcionários que talvez não vejam as mudanças à frente a alinharem-se e trabalharem em cooperação para levar a empresa nessa nova direção. Saber que ferramentas usar para obter a cooperação necessária é uma habilidade gerencial crítica.
A teoria apresenta essas ferramentas em duas dimensões – até que ponto os membros da organização concordam com o que desejam de sua participação na empresa e até que ponto concordam em que ações produzirão os resultados desejados. Quando há pouco acordo em ambos os eixos, você tem que usar “ferramentas de poder” -coerção, ameaças, punição, e assim por diante – para garantir a cooperação. Muitas empresas começam neste quadrante, e é por isso que a equipe executiva fundadora deve desempenhar um papel tão assertivo na definição do que deve ser feito e como. Se as formas de trabalho em conjunto dos funcionários para enfrentar essas tarefas forem sempre bem sucedidas, o consenso começa a se formar. Edgar Schein do MIT descreveu este processo como o mecanismo pelo qual uma cultura é construída. Em última análise, as pessoas nem sequer pensam se a sua maneira de fazer as coisas produz sucesso. Elas abraçam prioridades e seguem procedimentos por instinto e suposição em vez de por decisão explícita – o que significa que elas criaram uma cultura. A cultura, de forma convincente, mas não expressa, dita os métodos comprovados e aceitáveis pelos quais os membros do grupo abordam os problemas recorrentes. E a cultura define a prioridade dada a diferentes tipos de problemas. Pode ser uma poderosa ferramenta de gestão.
Na utilização deste modelo para abordar a questão, Como posso ter a certeza de que a minha família se torna uma fonte duradoura de felicidade?, os meus alunos rapidamente vêem que as ferramentas mais simples que os pais podem utilizar para obter a cooperação das crianças são ferramentas de poder. Mas chega um ponto durante a adolescência em que as ferramentas de poder não funcionam mais. Nesse momento os pais começam a desejar ter começado a trabalhar com seus filhos desde muito pequenos para construir uma cultura em casa, na qual as crianças se comportem instintivamente de forma respeitosa umas com as outras, obedeçam aos pais e escolham a coisa certa a fazer. As famílias têm culturas, tal como as empresas têm. Essas culturas podem ser construídas conscientemente ou evoluir inadvertidamente.
Se você quer que seus filhos tenham uma forte auto-estima e confiança de que eles podem resolver problemas difíceis, essas qualidades não se materializarão magicamente no ensino médio. Você tem que projetá-los na cultura de sua família – e você tem que pensar sobre isso muito cedo. Como os empregados, as crianças constroem a auto-estima fazendo coisas difíceis e aprendendo o que funciona.
Evite o erro “Custos Marginais”
Somos ensinados em finanças e economia que, ao avaliar investimentos alternativos, devemos ignorar os custos fixos e afundados e, em vez disso, basear as decisões nos custos marginais e receitas marginais que cada alternativa implica. Aprendemos em nosso curso que esta doutrina distorce as empresas para alavancar o que elas colocaram em prática para ter sucesso no passado, em vez de orientá-las para criar as capacidades de que precisarão no futuro. Se soubéssemos que o futuro seria exatamente o mesmo que o passado, essa abordagem estaria bem. Mas se o futuro é diferente – e quase sempre é – então é a coisa errada a fazer.
Esta teoria aborda a terceira questão que discuto com meus alunos – como viver uma vida de integridade (ficar fora da prisão). Inconscientemente, muitas vezes empregamos a doutrina do custo marginal em nossas vidas pessoais quando escolhemos entre o certo e o errado. Uma voz em nossa cabeça diz: “Olhe, eu sei que como regra geral, a maioria das pessoas não deveria fazer isso. Mas nesta circunstância atenuante em particular, só desta vez, está tudo bem”. O custo marginal de fazer algo errado, “só desta vez” parece sempre baixo. Suga-nos, e nunca olhamos para onde esse caminho acaba por ir e para os custos totais que a escolha implica. A justificação para a infidelidade e desonestidade em todas as suas manifestações está na economia do custo marginal de “só desta vez”
Quero compartilhar uma história sobre como cheguei a entender os danos potenciais de “só desta vez” na minha própria vida. Eu joguei na equipa de basquetebol da Universidade de Oxford. Trabalhamos sem perder e terminamos a temporada invictos. Os rapazes da equipa foram os melhores amigos que já tive na minha vida. Chegámos ao equivalente britânico do torneio da NCAA – e chegámos às quatro finais. O jogo do campeonato estava marcado para ser disputado num domingo. Aos 16 anos, eu tinha feito um compromisso pessoal com Deus de que nunca jogaria bola no domingo. Então eu fui até o treinador e expliquei o meu problema. Ele estava incrédulo. Os meus colegas de equipa também estavam, porque eu era o centro de partida. Todos os rapazes do time vieram até mim e disseram: “Você tem que jogar. Você não pode quebrar a regra só desta vez?”
Eu sou um homem profundamente religioso, então eu fui embora e rezei sobre o que eu deveria fazer. Tive uma sensação muito clara de que não devia quebrar o meu compromisso – por isso não joguei no jogo do campeonato.
Em muitos aspectos isso foi uma pequena decisão – envolvendo um dos vários milhares de domingos da minha vida. Em teoria, certamente eu poderia ter ultrapassado a linha apenas uma vez e depois não o ter feito novamente. Mas olhando para trás, resistindo à tentação cuja lógica era “Nesta circunstância atenuante, só desta vez, está tudo bem” provou ser uma das decisões mais importantes da minha vida. Porquê? A minha vida tem sido uma corrente interminável de circunstâncias atenuantes. Se eu tivesse cruzado a linha que uma vez, eu teria feito isso repetidamente nos anos que se seguiram.
A lição que aprendi com isso é que é mais fácil manter os seus princípios 100% do tempo do que mantê-los 98% do tempo. Se você ceder “só desta vez”, baseado em uma análise de custos marginais, como alguns dos meus antigos colegas de classe fizeram, você vai se arrepender de onde você vai parar. Você tem que definir por si mesmo o que você defende e traçar a linha em um lugar seguro.
Lembrar a Importância da Humildade
Eu tive essa percepção quando me pediram para dar uma aula sobre humildade na Faculdade de Harvard. Pedi a todos os alunos que descrevessem a pessoa mais humilde que conheciam. Uma característica dessas pessoas humildes se destacou: Eles tinham um alto nível de auto-estima. Eles sabiam quem eram, e se sentiam bem com quem eram. Também decidimos que a humildade não se definia por comportamentos ou atitudes auto-depreciativas, mas pela estima com que se olha para os outros. O bom comportamento flui naturalmente desse tipo de humildade. Por exemplo, você nunca roubaria alguém, porque você respeita demais essa pessoa. Você nunca mentiria para alguém, nem.
É crucial levar um senso de humildade ao mundo. Quando você chega a uma escola superior, quase todo o seu aprendizado já veio de pessoas mais espertas e experientes do que você: pais, professores, chefes. Mas uma vez que você tenha terminado na Harvard Business School ou em qualquer outra instituição acadêmica de ponta, a grande maioria das pessoas com quem você vai interagir no dia-a-dia pode não ser mais inteligente do que você. E se a sua atitude é que só as pessoas mais inteligentes têm algo para lhe ensinar, as suas oportunidades de aprendizagem serão muito limitadas. Mas se você tiver uma vontade humilde de aprender algo com todos, suas oportunidades de aprendizagem serão ilimitadas. Geralmente, você só pode ser humilde se você se sentir realmente bem consigo mesmo – e você quer ajudar aqueles ao seu redor a se sentirem realmente bem com eles mesmos também. Quando vemos pessoas agindo de forma abusiva, arrogante ou humilhante para com os outros, seu comportamento quase sempre é um sintoma de sua falta de auto-estima. Elas precisam colocar outra pessoa para se sentirem bem consigo mesmas.
Selecionar o critério certo
Neste último ano fui diagnosticado com câncer e enfrentei a possibilidade de que minha vida acabaria mais cedo do que eu havia planejado. Felizmente, agora parece que serei poupado. Mas a experiência me deu uma visão importante da minha vida.
Tenho uma idéia bastante clara de como minhas idéias geraram enormes receitas para empresas que usaram minha pesquisa; sei que tive um impacto substancial. Mas ao enfrentar esta doença, tem sido interessante ver como esse impacto não é importante para mim agora. Concluí que a métrica pela qual Deus avaliará minha vida não são os dólares, mas as pessoas individuais cujas vidas eu toquei.
Acho que é assim que vai funcionar para todos nós. Não se preocupe com o nível de proeminência individual que você alcançou; preocupe-se com os indivíduos que você ajudou a se tornarem pessoas melhores. Esta é a minha recomendação final: Pense na métrica pela qual sua vida será julgada, e faça uma resolução para viver todos os dias para que no final, sua vida seja julgada como um sucesso.