Waarom eet cultuur ‘strategie als ontbijt’?

Getty

Getty

Peter Drucker was beroemd om dit vermeende citaat: “Cultuur eet strategie als ontbijt.” In het werken met veel ondernemers heb ik gemerkt dat dit heel waar is, omdat de cultuur de geheime saus is die werknemers gemotiveerd en klanten gelukkig houdt. In feite las ik onlangs een geweldig citaat dat zei: “Mensen verlaten niet alleen bedrijven of leiders … ze verlaten organisatieculturen.”

Ik wil graag twee verhalen met u delen van klanten voor wie cultuur de dominante factor was in de vraag of ze succesvol waren in het nemen van het bedrijf naar het volgende niveau of nog steeds watertrappelen.

Nathan richtte meer dan 30 jaar geleden een beveiligingsbedrijf op dat in familiebezit is, en vandaag heeft hij zijn broers en enkele van hun vrouwen in het bedrijf. Zijn succes zit in de zeer prestigieuze clientèle die hem zijn diensten toevertrouwt.

Van meet af aan was ik onder de indruk van de ongelofelijke ‘can-do’ houding van zijn hele bedrijf. Elke curveball die naar hen werd gegooid was een kans voor groei. Het leiderschap toonde een unieke mix van nederigheid en vertrouwen. Integriteit was een echt doel in alles wat ze deden.

Het beste verhaal dat ik me herinner was toen het hoofd van de beveiliging van een van hun grootste klanten naar een ander groot bedrijf verhuisde waar ze geen zaken mee deden. Eerlijk gezegd waren ze enigszins blij dat hij verhuisde, want hij was een echte vurig voorstander van details, en hem tevreden houden was een enorme inspanning.

Een paar dagen nadat hij naar het nieuwe bedrijf was verhuisd, belde hij Nathan en zei: “Ik weet dat ik hard was tegen jullie, maar jullie zijn de beste die er zijn. Kunnen jullie me helpen bij mijn nieuwe bedrijf?”

Hun cultuurverklaring was zeer indrukwekkend, en wat ik ontdekte was dat ze echt elk woord meenden. Hier zijn enkele hoogtepunten:

– Hun kernwaarden waren in de eerste plaats gebaseerd op de principes waar ze naar leefden.

– Ze geloofden in het maken van een verschil voor hun klanten en hun medewerkers.

– Ze gaven echt om elkaar, om hun klanten en om iedereen in staat te stellen om het beste uit zichzelf te halen.

– Ze geloofden in samenwerken en streefden naar feedback, samenwerking en diversiteit.

– Ze reikten naar de sterren en waren niet bang om te falen, want als je faalt, land je tenminste op de maan.

“Bij Security Systems innoveren we, testen we – en leren we onderweg.”

Wat uniek is, is dat ze hun cultuur heel serieus namen, inclusief iedereen van de leiding naar beneden. Het was geen loze kreet of iets leuks aan de muur. Ze wisten dat de bedrijfscultuur de geheime saus achter hun succes was, en ze volgden die op religieuze wijze.

Zet dit eens af tegen een andere klant, Charles (niet zijn echte naam), die er vanaf het begin op stond dat processen het antwoord waren op de uitdaging van hun mensen die geen eigenaarschap namen en wat ik “inspanningen verwarren met resultaten” noem.

Zijn bedrijf had miljoenen dollars uitstaan die niemand de moeite nam om na te jagen. Er was voortdurend onenigheid, en weinigen namen verantwoordelijkheid. Terwijl ze probeerden om dingen te veranderen, maakten ze de typische fout van het gooien van instanties en systemen op het probleem.

De waarheid moet worden verteld, de eigendom probeerde ook hard om de cultuur te veranderen, maar cultuur begint aan de top, en zolang de leiders excuses voor niet-prestaties vonden, deed iedereen hetzelfde. Charles had het erg moeilijk om mensen verantwoordelijk te houden, en zijn mensen wisten dat.

Hij en zijn personeel waren allemaal opgeklommen via de rangen en hadden nog nooit zo’n snelgroeiend bedrijf geleid. Het waren vooral leidinggevenden van eigen bodem met gouden handboeien. Hoewel ze enkele buitenstaanders in leidinggevende functies brachten, was de heersende cultuur er een van het oude regime – niet van de nieuwe leidinggevenden – en de jury is nog steeds uit of het zal werken of hen zo zal frustreren dat ze vertrekken.

Dus, wat zijn enkele van de lessen die ondernemers hebben geleerd, vooral, moeten heel voorzichtig zijn met?

1. Cultuur wordt gecreëerd door het gedrag dat je tolereert. Als je slecht gedrag tolereert, zullen mensen leren dat ze ermee weg kunnen komen. Dat betekent niet dat je er gemeen over moet doen, maar creëer een cultuur van “open en eerlijke” feedback, en zorg ervoor dat het van twee kanten komt.

2. Verandering begint aan de top. Vaak zal de leider niet open staan voor verandering, en het kan in hun lichaamstaal zijn of defensief worden wanneer iemand het niet met hen eens is, enz. Je kunt niet verwachten dat je mensen veranderen als je zelf niet bereid bent om eerst te veranderen.

3. De leider moet erkennen dat hij ‘een stem’ rond de tafel is, niet ‘de stem’. Dit is een enorme uitdaging, omdat leiders zichzelf vaak zien als de enige persoon die in staat en bevoegd is om beslissingen te nemen. Hoewel het waar is dat zij de beslissingen moeten nemen, moeten zij ook eerlijk luisteren en geen ongeduld tonen voor de mening van anderen. Sommigen noemen het de verplichting om van mening te verschillen, maar hoe je het ook noemt, zorg ervoor dat mensen zich gevalideerd voelen voor hun mening, en wanneer je een beslissing neemt, houd dan rekening met die meningen.

Cultuur is een van die immateriële zaken die heel moeilijk te definiëren zijn, maar die moeten worden ontworpen en geïmplementeerd – en nooit standaard.