Principles of Management

Maslow’s behoeftehiërarchie

Abraham Maslow, een van de meest prominente psychologen van de twintigste eeuw, creëerde een behoeftehiërarchie, geïllustreerd door een piramide die weergeeft hoe menselijke behoeften worden gerangschikt. De theorie van Maslow is gebaseerd op de vooronderstelling dat menselijke wezens gemotiveerd worden door behoeften die hiërarchisch gerangschikt zijn. Sommige van deze behoeften zijn eenvoudigweg essentieel voor alle menselijke wezens. Wanneer een basisbehoefte is bevredigd, beginnen we te zoeken naar behoeften van een hogere orde.

De eerste essentiële motiverende behoeften, volgens Maslow, zijn onze fysiologische behoeften, zoals lucht, voedsel, en water. Zodra onze fysiologische behoeften bevredigd zijn, worden wij bezorgd over veiligheid, die onze eigen fysieke veiligheid en zekerheid omvat, evenals onze werkzekerheid. De volgende behoefte om te vervullen is sociaal: onze behoefte om ons te binden met andere mensen. De behoefte aan liefde, vriendschap en familie wordt beschouwd als een fundamentele menselijke drijfveer. Wanneer wij een gevoel van verbondenheid hebben bereikt, wordt onze behoefte aan achting – het verlangen om door gelijken te worden gerespecteerd, zich belangrijk te voelen en te worden gewaardeerd – sterker. Het hoogste niveau van de hiërarchie is de behoefte aan zelfverwezenlijking, die verwijst naar “alles worden wat je kunt worden”. Mensen kunnen deze behoefte vervullen door nieuwe vaardigheden te leren, nieuwe uitdagingen aan te gaan, en actie te ondernemen om hun levensdoelen na te streven.

Twee-Factoren Theorie

Bij het bestuderen van motivatie, begon Frederick Herzberg met werknemers te vragen wat bevredigend en onbevredigend was op het werk. Herzberg vond dat aan bepaalde factoren gewoon moest worden voldaan en dat deze de tevredenheid niet verhoogden. Maar als aan deze factoren, hygiëne factoren genoemd, niet werd voldaan, leidde dit tot sterke ontevredenheid. De hygiënefactoren die ontevredenheid veroorzaakten maakten deel uit van de context waarin de baan werd uitgevoerd. Bedrijfsbeleid, supervisie, arbeidsomstandigheden, salaris, veiligheid en zekerheid op de baan zijn enkele voorbeelden van hygiënefactoren. Bijvoorbeeld, u zult uw tevredenheid misschien niet koppelen aan het feit dat uw kantoor goede verlichting heeft, maar u zou zeer ontevreden zijn als de verlichting te slecht was om te lezen.

Motivatoren zijn de factoren die werknemers nodig hebben om zich meer in te spannen. Volgens Herzberg zijn de sterkste motivatoren interessant werk, verantwoordelijkheid, prestatie, erkenning, groei en vooruitgang.

ERG Theorie

Clayton Alderfer wijzigde de behoeftehiërarchie van Maslow in drie categorieën: bestaan, verwantschap, en groei (ERG). De figuur hieronder illustreert hoe de ERG behoeften overeenkomen met de vijf niveaus van Maslow. Bestaan komt overeen met psychologische en veiligheidsbehoeften; verwantschap komt overeen met sociale en zelfwaarderingsbehoeften; en groei komt overeen met zelfactualiseringsbehoeften. De ERG theorie dwingt de volgorde van behoeftevervulling niet af, en het ondersteunt het gelijktijdig nastreven van verschillende niveaus. Als manager kan je merken dat sommige mensen achteruitgaan, wat zichtbaar wordt wanneer ze zich blijven inspannen voor behoeften op een lager niveau in plaats van de behoeften op een hoger niveau na te streven. De theorie suggereert dat managers regressieve werknemers zullen moeten helpen om het belang in te zien van het nastreven van hogere behoeften voor hun persoonlijke groei. Dit wordt het frustratie-regressie principe genoemd.

Acquired Needs Theory

Sommige studies hebben gevonden dat David McClelland’s verworven behoeften theorie succes in management kan voorspellen. De behoefte aan prestatie, verbondenheid en macht werken allemaal in combinatie en zijn het resultaat van iemands levenservaringen.

Mensen die een sterke behoefte hebben om succesvol te zijn, hebben een hoge behoefte aan prestatie. Een hoge behoefte aan prestatie resulteert in een hoge mate van tevredenheid wanneer die persoon projecten op tijd afrondt, de verkoop sluit met prospects, of nieuwe en innovatieve ideeën aandrijft. Banen met zeer expliciete doelstellingen zijn ideaal voor mensen met een hoge prestatiebehoefte. Feedback moet regelmatig beschikbaar en gemakkelijk te begrijpen zijn, omdat zij feedback nodig hebben om hun volgende stappen in het nastreven van het doel te bepalen. Een hoge prestatiebehoefte kan echter problematisch zijn wanneer iemand promotie maakt tot manager. In plaats van onophoudelijk zijn of haar eigen doelen na te streven, moet deze manager nu het werk gedaan krijgen door anderen te motiveren. Het is niet ongewoon voor een manager met een hoge nood aan prestatie om coaching en vergaderingen met ondergeschikten als onnodig te beschouwen. Dit type manager zal zich moeten verzetten tegen micromanaging of proberen het werk zelf te doen.

Mensen met een hoge behoefte aan affiniteit hechten waarde aan het opbouwen van relaties. De door affiniteit gedreven medewerker zal effectief zijn in teamverband, een sterke medewerker zijn en graag met nieuwe mensen samenwerken.

Managers met een hoge behoefte aan affiniteit kunnen het moeilijk vinden om onaangenaam nieuws en kritische feedback te brengen. De door affiniteit gedreven manager zal de waarde moeten inzien van het geven van feedback die slecht presterende ondergeschikten zal helpen zich te verbeteren.

Mensen met een hoge behoefte aan macht zijn gemotiveerd om anderen te beïnvloeden en hun omgeving te controleren. Hun focus ligt op de grotere strategie, het “grote plaatje”. De behoefte aan macht kan positief zijn bij het verbeteren van de manier waarop het werk wordt gedaan, het onderhandelen over meer middelen voor een afdeling, of het verkrijgen van meer verantwoordelijkheid voor een team. De behoefte aan macht kan negatief zijn voor het bedrijf wanneer het betekent dat iemand anders verslagen moet worden. Van de drie verworven behoeften is de behoefte aan macht sterk gecorreleerd met effectiviteit in leidinggevende en leiderschapsposities.

Als manager zult u er verstandig aan doen de verschillende behoeften van werknemers te begrijpen en hoe zich dat vertaalt in motivatie. Duidelijk gedefinieerde doelen, tijdlijnen en feedback zijn aantrekkelijk voor mensen met een hoge prestatiebehoefte. Het geven en aanmoedigen van erkenning voor goed werk zal mensen met een hoge behoefte aan verbondenheid motiveren. Werknemers met een hoge behoefte aan macht zullen op zoek zijn naar mogelijkheden met meer invloed en besluitvorming.