“Ik vind uw product goed, maar uw prijs is veel te hoog. We zijn gewend de helft te betalen!”
“Acme doet er een servicecontract voor niets bij. Als je dat niet kunt evenaren, ben je niet eens in de running. Eerlijk gezegd, denk ik dat we een goede deal hebben gemaakt, maar nu moet je mijn baas ontmoeten. Als je dacht dat ik hard was…”
“Weet je wat: Als je de prijs met 20% kunt verlagen, krijg je de zaak. Als je eenmaal in onze divisie zit, weet je dat je het hele bedrijf in handen hebt. Het volume zal enorm zijn!”
“Ik kan zelfs niet met je praten over betalingsschema. De bedrijfspolitiek is onwrikbaar op dat punt.”
“Kijk eens aan, voor die prijs verspil je gewoon mijn tijd! Ik dacht dat dit een serieus bod was! Tegen wie denk je dat je het hebt, een groentje? Dit had niet mogen gebeuren. Je hebt veel tijd geïnvesteerd om het vertrouwen en de goodwill van een klant te verdienen. U hebt aan behoeftebevrediging gedaan, aan relatieverkoop, consultatieve verkoop, klantgerichte verkoop; u bent overtuigend en goedgehumeurd geweest. Maar als u de deal nadert, verandert uw goede vriend de klant plotseling in Attila de Hun, die een betere deal eist, de marge van uw bedrijf wil plunderen en er met de winst vandoor wil gaan. U staat voor een moeilijke keuze: de zaken onrendabel doen of helemaal geen zaken doen.
Dit soort dilemma’s is natuurlijk niets nieuws. Deals vallen elke dag door de mand. Maar bedrijven die afhankelijk zijn van langdurige klantrelaties hebben een bijzondere behoefte om win-verliessituaties te vermijden, omdat het terugtrekken uit een slechte deal ook veel toekomstige deals kan kosten. Sommige kopers nemen hun toevlucht tot hardbaltactieken, zelfs wanneer de verkoper zijn uiterste best heeft gedaan om te verkopen. Het uitgangspunt is dat het niets kost om een concessie te vragen. Verkopers kunnen altijd nee zeggen. Ze zullen nog steeds de deal doen. Maar veel verkopers – vooral onervaren verkopers – zeggen ja tegen zelfs de meest buitensporige eisen van de klant. Gewiekste kopers kunnen zelfs doorgewinterde verkopers meelokken in deals die eerder op emotie dan op zakelijk gezond verstand zijn gebaseerd. Dus hoe beschermt u uw eigen belangen, redt u de verkoop en behoudt u de relatie wanneer de klant uw lunch probeert op te eten?
Aan de slag gaan is niet de oplossing, tenzij u de enige bron bent van wat de klant nodig heeft. (En in dat geval kunt u er maar beter zeker van zijn dat u uw monopolie nooit verliest.) Het veld verlaten is een nog slechtere tactiek, hoe verleidelijk het ook is om weg te lopen van een echt onredelijke klant.
Verrassend genoeg zijn inschikkelijkheid en compromissen ook niet de antwoorden. Vaak zal een prijskorting van 10% een onbeduidend verschil maken in de commissie, zodat de verkoper het snel toegeeft. Maar behalve dat het de marge van uw bedrijf aanzienlijk verkleint, moedigt dit soort gemakkelijke inschikkelijkheid de klant aan om bij toekomstige onderhandelingen iets voor niets te verwachten.
Compromissen – het verschil verdelen, de klant halverwege tegemoetkomen – besparen misschien tijd, maar omdat het niet volledig aan de behoeften van beide partijen voldoet, is het niet de spreekwoordelijke win-win oplossing. Een concurrent die een creatieve manier vindt om beide partijen tevreden te stellen, kan de zaak stelen.
De beste reactie op agressieve maar belangrijke klanten is een soort assertief pacifisme. Weiger te vechten, maar weiger de klant van u te laten profiteren. Geef niet toe, maar ga niet in de tegenaanval. Buk, ontwijk, pareer, maar houd stand. Sluit nooit een deur; blijf nieuwe deuren openen. Probeer de klant in een creatief partnerschap te trekken waarin u samen aan inventieve oplossingen werkt die nooit bij een van uw concurrenten zijn opgekomen.
Er zijn acht belangrijke strategieën om een klant uit een hardbalmentaliteit te halen en in een productievere gemoedstoestand te brengen.
1. Bereid u voor door uw walkaway te kennen en door het aantal variabelen op te bouwen waarmee u tijdens de onderhandeling kunt werken. Iedereen is het eens over de “walkaway”. Of u nu onderhandelt over een wapendeal met de Russen, een arbeidsovereenkomst met de UAW, of een contract dat u niet mag verliezen, u moet een “walkaway” hebben: een combinatie van prijs, voorwaarden en te leveren prestaties die het minste vertegenwoordigt dat u zult accepteren. Zonder dat heeft u geen routekaart voor de onderhandelingen.
Het aantal variabelen vergroten is nog belangrijker. Hoe meer variabelen u hebt om mee te werken, hoe meer opties u hebt om aan te bieden; hoe groter uw opties, hoe beter uw kansen om de deal te sluiten. Bij een belangrijke klant is uw eerste prioriteit om take-it-or-leave-it situaties te vermijden en de onderhandeling lang genoeg gaande te houden om een werkbare deal te vinden. Te veel verkopers denken dat hun enige variabele de prijs is, maar een dergelijke bekrompen denken kan de kus des doods zijn. De prijs is immers een gebied waar de belangen van de klant en de leverancier op gespannen voet met elkaar staan. Focussen op de prijs kan de animositeit alleen maar vergroten, de marge verkleinen, of beide.
Focus u in plaats daarvan op variabelen waar de belangen van de klant en uw eigen belangen meer gemeen hebben. Bijvoorbeeld, een verkoper van een fabrikant van consumentengoederen zou met de detailhandelaar kunnen praten over effectievere manieren om reclamedollars te gebruiken – zowel van de detailhandelaar als van de fabrikant – om het product te promoten. Door marketingprogramma’s in de discussie te betrekken, helpt de verkoper waarde in de prijs in te bouwen, wat later in de onderhandeling aan de orde zal komen.
Het is de taak van de verkoper om het specifieke pakket van producten en diensten te vinden dat de waarde voor de klant het meest effectief verhoogt zonder dat dit ten koste gaat van de winst van de verkoper. Bijvoorbeeld, een leverancier van auto-onderdelen bouwde zijn onderzoek- en ontwikkelingscapaciteit uit, waarbij hij zijn klanten de keuze gaf om hun eigen O&O in-house te doen of dit uit te besteden aan de onderdelenleverancier. Dankzij deze optie kon de leverancier de onderhandelingen verschuiven van de prijs naar de creatie van waarde in het productontwikkelingsproces. Zijn inkomsten en marges verbeterden aanzienlijk.
Zelfs met ongedifferentieerde producten, kunt u variabelen verhogen door u op diensten te concentreren. Een verkoper van commoditychemicaliën, bijvoorbeeld, overwoog routinematig betalingsopties, kwantumkortingen, bundeling met andere aankopen, zelfs de relatieve kosten en baten van het gebruik van de tankauto’s van de leverancier of die van de klant. Ongeacht de bedrijfstak, hoe meer variabelen u hebt, hoe groter uw kansen op succes.
2. Wanneer u wordt aangevallen, luister. Verzamel zo veel mogelijk informatie van de klant. Wanneer de klant zich eenmaal in een standpunt heeft vastgezet, is het moeilijk om hem met argumenten, hoe briljant ook, te bewegen. Onder deze omstandigheden is overtuigen meer een functie van luisteren.
Hier volgt een voorbeeld uit mijn eigen bedrijf. Tijdens een langdurige onderhandeling over een groot trainings- en ontwikkelingscontract, bleef de klant proberen de prijs per dag van onze professionele seminarleiders te drukken. Hij beriep zich op armoede, goedkopere concurrentie en bedrijfsbeleid. Het ging om een groot contract, maar we draaiden al op bijna-capaciteit, dus we hadden weinig reden om ook maar iets te bezuinigen op de dagprijs. Wij verkochten echter ook boeken aan elke deelnemer aan het seminar, en die handel was voor ons minstens even belangrijk als de diensten. De klant vroeg niet om concessies op boeken. Hij dacht alleen aan de dagprijs, en hij begon zijn hielen in te zetten.
Op dit punt stopte onze verkoopster met praten, behalve om vragen te stellen, en begon te luisteren. Ze leerde veel en ontdekte een kwestie die voor de klant belangrijker was dan de prijs.
De klant was directeur T&D van een groot bedrijf en een man met carrière-ambities. Om de promotie te krijgen die hij wilde, had hij zichtbaarheid bij zijn superieuren nodig. Hij was bang dat onze professionals hun eigen relaties met het topmanagement van zijn bedrijf zouden ontwikkelen, waardoor hij buiten de boot zou vallen. Onze verkoper besloot hem de controle te geven die hij wilde. Normaal gesproken zouden we freelancers hebben ingehuurd om het gat tussen ons eigen beschikbare personeel en de behoeften van de klant op te vullen. Maar in dit geval vertelde ze hem dat hij de freelancers zelf kon inhuren, op voorwaarde dat hij onze training en leiding zou krijgen. De mensen die wij al in dienst hadden, zouden worden gefactureerd tegen hun volledige dagloon. Hij zou geld besparen op de freelancers die hij rechtstreeks betaalde, zonder onze marge. Wij zouden nog steeds winst maken op de boeken en de professionele diensten die we leverden. Hij zou de controle behouden.
Daarenboven waren wij ervan overtuigd dat de klant de moeilijkheid van het inhuren, opleiden en beheren van free-lancers onderschatte. Wij namen het risico dat ergens in de toekomst de klant deze dienst zou waarderen en bereid zou zijn ervoor te betalen. Ons oordeel bleek juist te zijn. Binnen een jaar hadden we het volledige professionele dienstencontract binnengehaald zonder aan marge in te boeten.
Het was een oplossing die geen enkele concurrent kon evenaren omdat geen enkele concurrent goed genoeg had geluisterd naar de onderliggende agenda van de klant. Nog belangrijker, de koper’s voorzichtige spelmanschap veranderde in vertrouwen, en dat vertrouwen vormde al onze volgende onderhandelingen.
Wanneer mensen worden aangevallen, is de natuurlijke reactie van de meeste mensen om zichzelf te verdedigen of om in de tegenaanval te gaan. Voor een verkoper in een onderhandeling, zal een van beide een opwaartse spiraal van verhitte onenigheid aanwakkeren. De beste reactie, hoe contra-intuïtief ook, is om de klant aan de praat te houden, en wel om drie goede redenen. Ten eerste kan nieuwe informatie de bewegingsruimte en het aantal variabelen vergroten. Ten tweede, luisteren zonder te verdedigen helpt om eventuele woede te temperen. Ten derde, als u luistert, doet u geen concessies.
3. Houd zicht op de kwesties die besproken moeten worden. Onderhandelingen kunnen verwarrend zijn. Klanten raken vaak gefrustreerd door een schijnbaar gebrek aan vooruitgang; zij komen af en toe terug op reeds gemaakte afspraken; zij werpen soms op het laatste moment nieuwe kwesties op. Een goede manier om deze problemen te voorkomen is samen te vatten wat al is bereikt en te schetsen wat nog moet worden besproken. Korte maar frequente samenvattingen helpen de vaart erin te houden, en ze stellen klanten gerust dat u naar hun argumenten luistert.
De beste onderhandelaars kunnen zelfs de meest uitgesproken oppositie neutraliseren door bezwaren om te zetten in kwesties die moeten worden aangepakt. De truc is om uw hoofd koel te houden, aandacht te besteden aan de woorden en toon van de klant, en geduldig te wachten op een rustig moment om uw vooruitgang samen te vatten.
4. Bevestig de behoeften van uw bedrijf. Effectieve verkopers richten zich altijd op de belangen van hun klanten – niet op hun eigen belangen. Ze leren om het perspectief van de klant zo volledig over te nemen dat ze een geheimzinnig begrip van de behoeften en wensen van de koper projecteren. Te veel empathie kan echter in het nadeel van verkopers werken, omdat verkooponderhandelingen een dubbele focus vereisen – op de klant en op de beste belangen van het eigen bedrijf. De beste onderhandelingshouding is niet een eenzijdige nadruk op de tevredenheid van de klant, maar een concentratie op het oplossen van problemen waarbij beide partijen tevreden worden gesteld. Verkopers die er niet in slagen de behoeften van hun eigen bedrijf te doen gelden, maken te veel kans om onnodige concessies te doen.
De stijl van de bewering is ook uiterst belangrijk. Het moet niet provocerend zijn. “U gebruikt ons servicecentrum 50% meer dan onze gemiddelde klant. Daar moeten we voor betaald worden…” zal waarschijnlijk een defensieve reactie uitlokken van een strijdlustige klant. In plaats daarvan moet de verkoper een gemeenschappelijke basis opbouwen door de nadruk te leggen op gedeelde belangen, opruiende taal te vermijden en de discussie over betwiste kwesties aan te moedigen. Dit is een betere aanpak: “Het is duidelijk dat het service center een essentieel onderdeel is van het totale pakket. Op dit moment gebruikt u het 50% meer dan onze gemiddelde klant, en dat drijft onze kosten en uw prijs op. Laten we een andere manier van samenwerken vinden om de servicekosten laag te houden en toch de servicekwaliteit hoog te houden. Laten we om te beginnen uitzoeken wat de oorzaak is van deze hoge service-eisen.”
5. Zet u pas in voor een oplossing als vaststaat dat deze voor beide partijen werkt. Als een concurrerende klant voelt dat de verkoper zich ingraaft in een positie, worden de kansen om de deal succesvol te sluiten drastisch verminderd. Een betere aanpak is om hypothetische oplossingen voor te stellen. Vergelijk deze twee benaderingen in de verkoop van een commerciële lening.
“Ik zal je wat vertellen. Als u ons alle wisselkoersactiviteiten voor uw Europese filialen geeft, zullen we deze lening maximeren op prime plus één.”
“U noemde de wisselkoersactiviteit die uit uw Europese filialen komt. Stel dat u dat volledig bij ons onderbrengt. Dan kunnen we u misschien een korting geven op de prijs van de nieuwe lening.”
Het eerste zal waarschijnlijk een tegenvoorstel van een concurrerende klant uitlokken. Het houdt de twee van u aan weerszijden van de onderhandelingstafel. Het tweede nodigt de klant uit om te helpen het voorstel vorm te geven. Klanten die meewerken aan het zoeken naar oplossingen hebben veel meer kans op een deal die hen bevalt.
Sommige verkopers maken de fout om definitief in te stemmen met een kwestie zonder zich ervan te vergewissen dat de totale deal nog steeds zinvol is. Dit speelt in de kaart van een agressieve klant die probeert het hele brood één voor één te krijgen. Het is moeilijk om een concessie terug te nemen. In plaats daarvan kunt u zaken beter voorzichtig afronden. “We gaan akkoord om X te doen, op voorwaarde dat we tot een passende overeenkomst kunnen komen over Y en Z.”
6. Bewaar de moeilijkste kwesties voor het laatst. Als je veel punten hebt om over te onderhandelen, begin dan niet met de moeilijkste, ook al lijkt het misschien logisch om met de deal killers te beginnen. Immers, waarom tijd besteden aan bijzaken zonder te weten of de neteligste kwesties kunnen worden opgelost?
Er zijn twee redenen. Ten eerste creëert het oplossen van relatief eenvoudige kwesties momentum. Stel dat u werkt met een klant die is gebonden en vastbesloten om u levend villen als het gaat om het main event. Door te beginnen met mindere problemen en inventieve oplossingen te vinden, kunt u de klant de waarde laten inzien van het verkennen van nieuwe benaderingen. Ten tweede kan het bespreken van eenvoudigere kwesties extra variabelen aan het licht brengen. Deze zullen nuttig zijn wanneer u uiteindelijk tot de kern van de onderhandeling komt.
7. Begin hoog en geef langzaam toe. Concurrerende klanten willen een rendement op hun onderhandelingsinvestering zien. Als u weet dat een klant wil onderhandelen, begin dan met iets dat u zich kunt veroorloven te verliezen. Het is duidelijk dat het spelen van spelletjes zijn prijs heeft. U traint uw klanten niet alleen om concessies te vragen, u leert hen ook om nooit op hun hoede te zijn als het om geld gaat. Toch, als de klant echt wil rollen en dealen, heb je weinig keus.
Ook de klant kan een prijs betalen voor het spelen van spelletjes. Een klassiek geval betreft een klant die altijd opschepte over zijn pokerwinsten, vermoedelijk om verkopers te intimideren voordat de onderhandelingen van start gingen. “Ik verlaat de tafel altijd als winnaar,” leek hij te zeggen. “Zeg je gebeden.” Wat verkopers in feite deden was hun prijzen 10% tot 15% verhogen voordat ze gingen zitten om te onderhandelen. Ze lieten hem een paar dollar winnen, prezen zijn vaardigheid, en liepen dan weg met de order tegen een redelijke marge.
Een aantal studies heeft aangetoond dat hoge verwachtingen de beste onderhandelingsresultaten opleveren en lage verwachtingen de slechtste. Dit is de reden waarom verkopers zich niet moeten laten intimideren door de klant die altijd elk punt afdingt. Zodra zij hun verwachtingen verlagen, hebben zij in hun eigen hoofd de eerste concessie gedaan voordat de onderhandeling op gang komt. De klant krijgt dan deze voortijdige concessies te nemen samen met de normale allotment te volgen.
Een man die ik vroeger kende – de CEO van een bedrijf dat software verkocht aan apotheken – drong altijd aan op absolute openhartigheid in alle klantentransacties. Hij begon onderhandelingen door klanten zijn prijslijst te laten zien en te zeggen: “Hier is onze standaardprijslijst. Maar omdat u een grote keten bent, geven we u een korting.” Hij brak het ijs met een concessie waar niemand om had gevraagd en kreeg zijn klok bijna elke keer gereinigd.
De sleutel is altijd iets terug te krijgen voor concessies en de economische waarde ervan te kennen. Vergeet niet dat elke concessie waarschijnlijk een verschillende waarde heeft voor koper en verkoper, dus begin met het geven van dingen die de klant hoog waardeert, maar die weinig incrementele kosten voor uw bedrijf hebben:
Controle over het proces
Zekerheid van kwaliteit
Gemak
Voorkeursbehandeling in tijden van productschaarste
Informatie over nieuwe technologie (bijvoorbeeld, R&D delen)
Krediet
Tijdstip van levering
Customization
Service
Er is een oud gezegde: “Hij die het eerst toegeeft, verliest.” Dit kan waar zijn in een harde onderhandeling waar de klant geen andere potentiële bron van levering heeft. Maar in de meeste concurrerende verkoopsituaties, moet de verkoper de eerste concessie doen om de deal in leven te houden. Doe kleine concessies, krijg er iets voor terug en weet wat de waarde van de concessie is voor beide partijen. Tijd nemen lijkt misschien gek voor verkopers die hebben geleerd dat tijd geld is. Maar in een onderhandeling, is geen tijd nemen geld.
8. Laat u niet vangen door emotionele chantage. Kopers gebruiken soms emotie – meestal woede – om verkopers te dwingen concessies te doen die ze anders niet zouden doen. Sommigen gebruiken woede als een tactiek met voorbedachten rade; anderen zijn echt boos. Het maakt niet uit of de emotie echt of vals is. Wat wel uitmaakt is hoe verkopers reageren. Hoe ga je om met de woede van een klant en beheers je tegelijkertijd je eigen emoties?
Hier zijn drie verschillende technieken die verkopers nuttig vinden in het omgaan met een klant die woede – bewust of onbewust – gebruikt als een manipulatieve tactiek.
- Terugtrekken. Vraag om een pauze, overleg met de baas, of verplaats de vergadering. Een verandering in tijd en plaats kan het hele landschap van een onderhandeling veranderen.
- Luister zwijgend terwijl de klant tekeer gaat. Knik niet met uw hoofd of zeg “uh-huh.” Houd oogcontact en een neutrale uitdrukking, maar niet versterken van de klant gedrag. Als de tirade voorbij is, stel dan een constructieve agenda voor.
- Reageer openlijk op de woede van de klant, zeg dat u het onproductief vindt, en stel voor om u te concentreren op een specifieke, niet-emotionele kwestie. Er zijn twee sleutels tot deze techniek. De eerste is timing: overhaast het proces niet, anders loopt u het risico dat u de klant in een hoek drijft waaruit geen sierlijke ontsnapping mogelijk is. De tweede is erop aandringen dat het gebruik van manipulatieve tactieken onaanvaardbaar is en vervolgens een constructieve agenda voorstellen. Wees niet timide. De enige manier om dit voor elkaar te krijgen is door sterk en assertief te zijn.
Bijvoorbeeld, stel je deze reactie voor op een klant die een woedeaanval heeft: “Deze aanval is niet constructief. We hebben drie uur gewerkt aan de problemen en geprobeerd om tot een eerlijke en redelijke oplossing te komen. Nu stel ik voor dat we teruggaan naar de kwestie van de betalingsvoorwaarden en kijken of we die kunnen afronden.”
Natuurlijk, er is een aanzienlijk risico bij het gebruik van een van deze technieken. Als je je terugtrekt, krijg je misschien geen tweede kans. Als u zwijgend luistert of ineffectief reageert, kunt u de klant verder van u vervreemden. Dit zijn technieken om alleen toe te passen wanneer de discussie uit de hand dreigt te lopen, maar op zulke momenten hebben ze al menig onderhandeling gered die hopeloos leek.
De essentie van effectief onderhandelen met agressieve klanten is om hun aanvallen te omzeilen en hen ervan te overtuigen dat een gezamenlijke inspanning om problemen op te lossen meer winstgevend en productief zal zijn. Uw moeilijkste klanten zullen stoppen met het gooien van stoten als ze nooit verbinding maken. Uw moeilijkste koper zal opfleuren als u het proces interessant en lonend kunt maken. De oude teen-aan-teen schermutseling had zijn punten, zonder twijfel. Klappen uitdelen was een mooie test van uithoudingsvermogen en moed. Maar het was helemaal geen test van verbeelding. In de omgang met taaie klanten is creativiteit een betere manier van zakendoen.