Opmerking van de redacteur: Toen de leden van de klas van 2010 naar de business school gingen, was de economie sterk en konden hun ambities na hun afstuderen grenzeloos zijn. Slechts een paar weken later ging de economie in een neerwaartse spiraal. De afgelopen twee jaar hebben ze hun wereldbeeld en hun definitie van succes bijgesteld.
De studenten lijken zich er terdege van bewust hoe de wereld is veranderd (zoals uit de steekproef van meningen in dit artikel blijkt). In het voorjaar vroeg de afstuderende klas van de Harvard Business School aan HBS-professor Clay Christensen om hen toe te spreken – maar niet over hoe ze zijn principes en denkwijze moesten toepassen op hun post-HBS-carrière. De studenten wilden weten hoe ze die in hun persoonlijke leven konden toepassen. Hij deelde met hen een reeks richtlijnen die hem hebben geholpen betekenis te vinden in zijn eigen leven. Hoewel Christensen’s denken voortkomt uit zijn diep religieus geloof, geloven we dat dit strategieën zijn die iedereen kan gebruiken. En dus hebben we hem gevraagd om ze te delen met de lezers van HBR.
Voordat ik The Innovator’s Dilemma publiceerde, kreeg ik een telefoontje van Andrew Grove, destijds de voorzitter van Intel. Hij had een van mijn vroege artikelen over ontwrichtende technologie gelezen, en hij vroeg of ik met zijn directe medewerkers kon praten en mijn onderzoek kon uitleggen en wat het voor Intel zou betekenen. Opgewonden vloog ik naar Silicon Valley en kwam op de afgesproken tijd opdagen, alleen om Grove te horen zeggen: “Kijk, er zijn dingen gebeurd. We hebben maar 10 minuten voor je. Vertel ons wat jouw model van disruptie betekent voor Intel.” Ik zei dat ik dat niet kon, dat ik een volle 30 minuten nodig had om het model uit te leggen, omdat alleen met dat model als context elk commentaar over Intel zinvol zou zijn. Tien minuten na mijn uitleg, onderbrak Grove me: “Kijk, ik heb je model. Vertel ons gewoon wat het betekent voor Intel.”
Ik stond erop dat ik nog 10 minuten nodig had om te beschrijven hoe het proces van disruptie zich een weg had gebaand door een heel andere industrie, staal, zodat hij en zijn team konden begrijpen hoe disruptie werkte. Ik vertelde hoe Nucor en andere staalfabrieken waren begonnen met het aanvallen van de onderkant van de markt – stalen betonstaal, oftewel rebar – en later opklommen naar de bovenkant van de markt, waarbij ze de traditionele staalfabrieken onderboden.
Toen ik klaar was met het verhaal over de staalfabrieken, zei Grove: “OK, ik snap het. Wat het betekent voor Intel is…,” en ging toen verder met het verwoorden van wat de strategie van het bedrijf zou worden om naar de onderkant van de markt te gaan om de Celeron-processor te lanceren.
Ik heb daar sindsdien een miljoen keer over nagedacht. Als ik Andy Grove had moeten vertellen wat hij moest denken over de microprocessor business, zou ik vermoord zijn. Maar in plaats van hem te vertellen wat hij moest denken, leerde ik hem hoe hij moest denken- en toen kwam hij uit zichzelf tot wat ik de juiste beslissing vond.
Die ervaring heeft een diepgaande invloed op mij gehad. Als mensen vragen wat ik denk dat ze moeten doen, beantwoord ik hun vraag zelden direct. In plaats daarvan laat ik de vraag hardop door een van mijn modellen lopen. Ik beschrijf hoe het proces in het model zijn weg vond in een heel andere bedrijfstak dan de hunne. En dan, vaker wel dan niet, zullen ze zeggen, “OK, ik snap het.” En ze zullen hun eigen vraag inzichtelijker beantwoorden dan ik dat had gekund.
Mijn les aan de HBS is zo opgebouwd dat mijn studenten begrijpen wat een goede managementtheorie is en hoe die wordt opgebouwd. Aan die ruggengraat verbind ik verschillende modellen of theorieën die de studenten helpen nadenken over de verschillende dimensies van de taak van een algemeen manager bij het stimuleren van innovatie en groei. In elke sessie bekijken we een bedrijf door de bril van die theorieën – we gebruiken ze om te verklaren hoe het bedrijf in zijn situatie terechtkwam en om te onderzoeken welke managementacties de nodige resultaten zullen opleveren.
Op de laatste lesdag vraag ik mijn studenten om die theoretische lenzen op zichzelf af te stemmen, om overtuigende antwoorden te vinden op drie vragen: Ten eerste, hoe kan ik er zeker van zijn dat ik gelukkig zal zijn in mijn carrière? Ten tweede, hoe kan ik er zeker van zijn dat mijn relaties met mijn echtgenoot en mijn gezin een blijvende bron van geluk worden? Ten derde, hoe kan ik er zeker van zijn dat ik uit de gevangenis blijf? Hoewel de laatste vraag luchthartig klinkt, is dat niet zo. Twee van de 32 mensen in mijn klas van Rhodes studeerders hebben in de gevangenis gezeten. Jeff Skilling van Enron was een klasgenoot van mij op de HBS. Het waren goede mensen, maar iets in hun leven stuurde hen de verkeerde kant op.
Terwijl de studenten de antwoorden op deze vragen bespreken, stel ik mijn eigen leven voor hen open als een soort casestudy, om te illustreren hoe ze de theorieën uit onze cursus kunnen gebruiken om hun levensbeslissingen te sturen.
Een van de theorieën die veel inzicht geeft in de eerste vraag, hoe we er zeker van kunnen zijn dat we geluk vinden in onze carrières, is van Frederick Herzberg, die beweert dat de krachtige motivator in ons leven niet geld is; het is de kans om te leren, te groeien in verantwoordelijkheden, bij te dragen aan anderen, en erkend te worden voor wat we bereikt hebben. Ik vertel de studenten over een soort visioen dat ik had toen ik het bedrijf leidde dat ik had opgericht voordat ik academicus werd. In gedachten zag ik een van mijn managers op een ochtend naar haar werk vertrekken met een relatief sterk gevoel van eigenwaarde. Dan stelde ik me voor hoe ze 10 uur later naar huis reed, naar haar familie, waar ze zich niet gewaardeerd, gefrustreerd, ondergewaardeerd en vernederd voelde. Ik stelde me voor hoe diep haar verminderd gevoel van eigenwaarde de manier waarop ze met haar kinderen omging beïnvloedde. Het visioen in mijn hoofd ging toen snel vooruit naar een andere dag, toen ze naar huis reed met een groter gevoel van eigenwaarde – het gevoel dat ze veel geleerd had, erkend werd voor het bereiken van waardevolle dingen, en een belangrijke rol had gespeeld in het succes van enkele belangrijke initiatieven. Vervolgens stelde ik me voor hoe positief dat haar als echtgenote en ouder beïnvloedde. Mijn conclusie: Management is het meest nobele beroep als het goed wordt uitgeoefend. Geen enkel ander beroep biedt zoveel mogelijkheden om anderen te helpen leren en groeien, verantwoordelijkheid te nemen en erkenning te krijgen voor prestaties, en bij te dragen tot het succes van een team. Steeds meer MBA-studenten komen naar school met het idee dat een carrière in het bedrijfsleven betekent kopen, verkopen en investeren in bedrijven. Dat is jammer. Zakendoen levert niet de diepe beloningen op die voortkomen uit het opbouwen van mensen.
Ik wil dat studenten mijn klas verlaten en dat weten.
Create a Strategy for Your Life
Een theorie die behulpzaam is bij het beantwoorden van de tweede vraag – hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn relatie met mijn gezin een blijvende bron van geluk blijkt te zijn – heeft betrekking op hoe strategie wordt gedefinieerd en geïmplementeerd. Het belangrijkste inzicht is dat de strategie van een bedrijf wordt bepaald door de soorten initiatieven waarin het management investeert. Als het proces van toewijzing van middelen van een bedrijf niet op meesterlijke wijze wordt beheerd, kan datgene wat eruit voortkomt heel anders zijn dan wat het management voor ogen had. Omdat de besluitvormingssystemen van bedrijven zijn ontworpen om investeringen te sturen naar initiatieven die het meest tastbare en onmiddellijke rendement opleveren, doen bedrijven investeringen tekort in initiatieven die cruciaal zijn voor hun langetermijnstrategieën.
In de loop der jaren heb ik de lotgevallen van mijn HBS-klasgenoten uit 1979 zien ontvouwen; ik heb steeds meer van hen ongelukkig, gescheiden en vervreemd van hun kinderen naar reünies zien komen. Ik kan je garanderen dat geen van hen is afgestudeerd met de bewuste strategie om te gaan scheiden en kinderen op te voeden die van hen vervreemd zouden raken. En toch heeft een schokkend aantal van hen die strategie uitgevoerd. De reden? Ze hielden het doel van hun leven niet voorop toen ze besloten hoe ze hun tijd, talenten en energie zouden besteden.
Het is nogal opzienbarend dat een aanzienlijk deel van de 900 studenten die de HBS elk jaar trekt uit de beste van de wereld, weinig hebben nagedacht over het doel van hun leven. Ik vertel de studenten dat de HBS misschien wel een van hun laatste kansen is om diep over die vraag na te denken. Als ze denken dat ze later meer tijd en energie zullen hebben om na te denken, zijn ze gek, want het leven wordt alleen maar veeleisender: Je neemt een hypotheek; je werkt 70 uur per week; je hebt een echtgenoot en kinderen.
Voor mij is het hebben van een duidelijk doel in mijn leven essentieel geweest. Maar het was iets waar ik lang en hard over na moest denken voordat ik het begreep. Toen ik een Rhodes-geleerde was, zat ik in een zeer veeleisend academisch programma en probeerde ik een extra jaar werk in mijn tijd in Oxford te proppen. Ik besloot om elke avond een uur te lezen, na te denken en te bidden over waarom God mij op deze aarde heeft gezet. Dat was een hele uitdaging om vol te houden, want elk uur dat ik daaraan besteedde, studeerde ik niet aan toegepaste econometrie. Ik vroeg me af of ik het me wel kon veroorloven om die tijd van mijn studie weg te nemen, maar ik hield vol – en uiteindelijk kwam ik erachter wat het doel van mijn leven was.
Deals sluiten levert niet de diepe beloningen op die voortkomen uit het opbouwen van mensen.
Als ik in plaats daarvan dat uur elke dag had besteed aan het leren van de nieuwste technieken om de problemen van autocorrelatie in regressieanalyse te beheersen, dan zou ik mijn leven heel verkeerd hebben besteed. Ik pas de econometrie een paar keer per jaar toe, maar ik pas mijn kennis over het doel van mijn leven elke dag toe. Het is het nuttigste wat ik ooit geleerd heb. Ik beloof mijn studenten dat als ze de tijd nemen om hun levensdoel uit te zoeken, ze erop zullen terugkijken als het belangrijkste dat ze op de HBS hebben ontdekt. Als ze dat niet doen, zullen ze stuurloos wegzeilen en op de woeste zeeën van het leven beuken. Duidelijkheid over hun doel zal kennis van activity-based costing, balanced scorecards, kerncompetentie, disruptieve innovatie, de vier P’s, en de vijf krachten overtroeven.
Mijn doel groeide uit mijn religieuze geloof, maar geloof is niet het enige dat mensen richting geeft. Een van mijn oud-studenten besloot bijvoorbeeld dat zijn doel was om eerlijkheid en economische voorspoed naar zijn land te brengen en om kinderen op te voeden die net zo capabel toegewijd waren aan deze zaak, en aan elkaar, als hij was. Zijn doel is gericht op familie en anderen, net als het mijne.
De keuze en succesvolle uitoefening van een beroep is slechts één middel om je doel te bereiken. Maar zonder een doel kan het leven hol worden.
Beleg uw middelen
Jouw beslissingen over de verdeling van je persoonlijke tijd, energie en talent geven uiteindelijk vorm aan de strategie van je leven.
Ik heb een heleboel “ondernemingen” die concurreren om deze middelen: Ik probeer een bevredigende relatie met mijn vrouw te hebben, geweldige kinderen op te voeden, bij te dragen aan mijn gemeenschap, te slagen in mijn carrière, bij te dragen aan mijn kerk, enzovoort. En ik heb precies hetzelfde probleem als een bedrijf. Ik heb een beperkte hoeveelheid tijd, energie en talent. Hoeveel besteed ik aan elk van deze bezigheden?
Allocatiekeuzes kunnen ervoor zorgen dat je leven er heel anders uitziet dan je had bedoeld. Soms is dat goed: Er ontstaan kansen die u nooit had voorzien. Maar als je je middelen verkeerd investeert, kan de uitkomst slecht zijn. Als ik denk aan mijn oud-klasgenoten die onbedoeld geïnvesteerd hebben in een leven vol leegte en ongeluk, kan ik het niet helpen te geloven dat hun problemen terug te voeren zijn op een kortetermijnperspectief.
Wanneer mensen met een hoge prestatiedrang – en daar vallen alle afgestudeerden van de Harvard Business School onder – een half uurtje extra tijd of een grammetje extra energie overhouden, zullen ze die onbewust besteden aan activiteiten die de meest tastbare resultaten opleveren. En onze carrières leveren het meest concrete bewijs dat we vooruitgang boeken. Je verscheept een product, maakt een ontwerp af, voltooit een presentatie, sluit een verkoop, geeft les, publiceert een artikel, wordt betaald, krijgt promotie. Daarentegen geeft het investeren van tijd en energie in de relatie met je echtgenoot en kinderen meestal niet datzelfde onmiddellijke gevoel van succes. Kinderen misdragen zich elke dag. Pas over 20 jaar kun je met je handen op je heupen zeggen: “Ik heb een goede zoon of dochter opgevoed”. Je kunt je relatie met je echtgenoot verwaarlozen, en op een dagelijkse basis, lijkt het niet alsof dingen verslechteren. Mensen die gedreven zijn om uit te blinken hebben deze onbewuste neiging om te weinig te investeren in hun gezin en te veel te investeren in hun carrière – ook al zijn intieme en liefdevolle relaties met hun gezin de krachtigste en duurzaamste bron van geluk.
Als je de onderliggende oorzaken van bedrijfsrampen bestudeert, vind je steeds weer deze neiging tot inspanningen die onmiddellijke bevrediging bieden. Als je persoonlijke levens door die lens bekijkt, zie je hetzelfde verbluffende en ontnuchterende patroon: mensen die steeds minder middelen besteden aan de dingen waarvan ze ooit zouden hebben gezegd dat ze er het meest toe deden.
Creëer een Cultuur
Er is een belangrijk model in onze klas dat de Tools of Cooperation wordt genoemd, die in feite zegt dat een visionaire manager zijn niet alles is wat het lijkt te zijn. Het is één ding om in de mistige toekomst te kijken met scherpzinnigheid en de koerscorrecties in kaart te brengen die het bedrijf moet maken. Maar het is heel wat anders om werknemers die de veranderingen misschien niet zien aankomen, ervan te overtuigen om in de rij te gaan staan en samen te werken om het bedrijf in die nieuwe richting te leiden. Weten welke hulpmiddelen te hanteren om de noodzakelijke samenwerking teweeg te brengen is een kritieke managementvaardigheid.
De theorie rangschikt deze hulpmiddelen langs twee dimensies-de mate waarin de leden van de organisatie het eens zijn over wat zij willen van hun participatie in de onderneming, en de mate waarin zij het eens zijn over welke acties de gewenste resultaten zullen produceren. Wanneer er weinig overeenstemming is op beide assen, moet u “machtsmiddelen” gebruiken – dwang, bedreigingen, bestraffing, enzovoort – om samenwerking te verkrijgen. Veel bedrijven beginnen in dit kwadrant, en dat is de reden waarom het oprichtende leidinggevende team zo’n assertieve rol moet spelen in het bepalen van wat er moet gebeuren en hoe. Als de manieren van samenwerken van werknemers om die taken aan te pakken keer op keer slagen, begint zich consensus te vormen. Edgar Schein van het MIT heeft dit proces beschreven als het mechanisme waarmee een cultuur wordt opgebouwd. Uiteindelijk denken mensen er niet eens over na of hun manier van doen succes oplevert. Zij omarmen prioriteiten en volgen procedures op instinct en aanname in plaats van op expliciete beslissing – wat betekent dat zij een cultuur hebben gecreëerd. Cultuur dicteert, op dwingende maar onuitgesproken manieren, de beproefde, aanvaardbare methoden waarmee leden van de groep terugkerende problemen aanpakken. En cultuur bepaalt de prioriteit die aan verschillende soorten problemen wordt gegeven. Het kan een krachtig managementinstrument zijn.
Bij het gebruik van dit model om de vraag te beantwoorden, Hoe kan ik er zeker van zijn dat mijn gezin een blijvende bron van geluk wordt?, zien mijn studenten al snel dat de eenvoudigste instrumenten die ouders kunnen hanteren om medewerking van kinderen te bewerkstelligen, krachtige instrumenten zijn. Maar tijdens de tienerjaren komt er een punt waarop krachtig gereedschap niet langer werkt. Op dat moment beginnen ouders te wensen dat zij al op zeer jonge leeftijd met hun kinderen waren begonnen om thuis een cultuur op te bouwen waarin kinderen zich instinctief respectvol jegens elkaar gedragen, hun ouders gehoorzamen en de juiste handelwijze kiezen. Gezinnen hebben culturen, net zoals bedrijven dat hebben. Die culturen kunnen bewust worden opgebouwd of zich onbewust ontwikkelen.
Als je wilt dat je kinderen een sterk gevoel van eigenwaarde hebben en erop vertrouwen dat ze moeilijke problemen kunnen oplossen, zullen die kwaliteiten zich niet op de middelbare school als bij toverslag openbaren. Je moet ze opnemen in de cultuur van je gezin, en je moet hier al heel vroeg over nadenken. Net als werknemers bouwen kinderen eigenwaarde op door dingen te doen die moeilijk zijn en te leren wat werkt.
Vermijd de fout van de “marginale kosten”
We leren in financiën en economie dat we bij het evalueren van alternatieve investeringen verzonken en vaste kosten moeten negeren, en in plaats daarvan beslissingen moeten baseren op de marginale kosten en marginale opbrengsten die elk alternatief met zich meebrengt. Wij leren in onze cursus dat deze doctrine bedrijven bevoordeelt om gebruik te maken van wat zij in het verleden hebben opgebouwd om succesvol te zijn, in plaats van hen te leiden om de capaciteiten te creëren die zij in de toekomst nodig zullen hebben. Als we wisten dat de toekomst precies hetzelfde zou zijn als het verleden, zou die aanpak prima zijn. Maar als de toekomst anders is – en dat is bijna altijd zo – dan is het verkeerd.
Deze theorie gaat over de derde vraag die ik met mijn studenten bespreek – hoe een integer leven te leiden (uit de gevangenis te blijven). Onbewust hanteren we vaak de marginale-kostenleer in ons persoonlijk leven wanneer we kiezen tussen goed en kwaad. Een stemmetje in ons hoofd zegt: “Kijk, ik weet dat de meeste mensen dit als algemene regel niet zouden moeten doen. Maar in deze bijzondere verzachtende omstandigheid, voor deze ene keer, is het OK. ” De marginale kosten van iets fout doen “voor deze ene keer” lijken altijd verleidelijk laag. Het zuigt je naar binnen, en je kijkt nooit naar waar dat pad uiteindelijk heen leidt en naar de volledige kosten die de keuze met zich meebrengt. De rechtvaardiging voor ontrouw en oneerlijkheid in al hun verschijningsvormen ligt in de marginale kosteneconomie van “alleen deze ene keer.”
Ik wil graag een verhaal delen over hoe ik de potentiële schade van “alleen deze ene keer” in mijn eigen leven ben gaan begrijpen. Ik speelde in het Oxford University varsity basketbalteam. We werkten ons uit de naad en eindigden het seizoen ongeslagen. De jongens in het team waren de beste vrienden die ik ooit in mijn leven had gehad. We gingen naar het Britse equivalent van het NCAA toernooi en haalden de laatste vier. Het bleek dat de kampioenswedstrijd op een zondag gespeeld zou worden. Ik had op mijn 16e een persoonlijke belofte aan God gedaan dat ik nooit op zondag zou spelen. Dus ging ik naar de coach en legde mijn probleem uit. Hij was ongelovig. Mijn teamgenoten ook, want ik was de startende middenvelder. Alle jongens van het team kwamen naar me toe en zeiden: “Je moet spelen. Kun je de regel niet een keer overtreden?”
Ik ben een diep gelovig man, dus ik ging weg en bad over wat ik moest doen. Ik kreeg een heel duidelijk gevoel dat ik mijn belofte niet moest breken, dus speelde ik niet mee in de kampioenswedstrijd.
In veel opzichten was dat een kleine beslissing, één van de vele duizenden zondagen in mijn leven. In theorie had ik zeker die ene keer over de lijn kunnen gaan en het daarna niet meer doen. Maar als ik erop terugkijk, is het weerstaan van de verleiding, waarvan de logica was: “In deze verzachtende omstandigheid, voor deze ene keer, is het OK”, een van de belangrijkste beslissingen van mijn leven gebleken. Waarom? Mijn leven is een oneindige stroom van verzachtende omstandigheden. Als ik die ene keer over de streep was gegaan, had ik dat in de jaren daarna steeds weer gedaan.
De les die ik hieruit heb geleerd is dat het gemakkelijker is om 100% van de tijd aan je principes vast te houden dan 98% van de tijd. Als je toegeeft aan “deze ene keer”, gebaseerd op een marginale kostenanalyse, zoals sommige van mijn oud-klasgenoten hebben gedaan, zul je spijt krijgen van wat je uiteindelijk hebt bereikt. Je moet voor jezelf bepalen waar je voor staat en de grens op een veilige plaats trekken.
Houd het belang van nederigheid voor ogen
Dit inzicht kreeg ik toen ik werd gevraagd om een les over nederigheid te geven aan Harvard College. Ik vroeg alle studenten de meest nederige persoon die ze kenden te beschrijven. Eén kenmerk van deze nederige mensen viel op: Ze hadden een hoog niveau van eigenwaarde. Ze wisten wie ze waren, en ze voelden zich goed over wie ze waren. We besloten ook dat nederigheid niet wordt gedefinieerd door zelfspot of houding, maar door de achting waarmee je anderen ziet. Goed gedrag vloeit natuurlijk voort uit dat soort nederigheid. Je zou bijvoorbeeld nooit van iemand stelen, omdat je die persoon te veel respecteert. Je zou ook nooit tegen iemand liegen.
Het is van cruciaal belang om een gevoel van nederigheid mee de wereld in te nemen. Tegen de tijd dat je het tot een top graduate school hebt geschopt, is bijna al je leren afkomstig van mensen die slimmer en meer ervaren zijn dan jij: ouders, leraren, bazen. Maar als je eenmaal aan de Harvard Business School of een andere topacademische instelling zit, is de overgrote meerderheid van de mensen met wie je in het dagelijks leven te maken hebt, niet slimmer dan jij. En als uw houding is dat alleen slimmere mensen u iets te leren hebben, zullen uw leermogelijkheden zeer beperkt zijn. Maar als je een nederig verlangen hebt om van iedereen iets te leren, zullen je leermogelijkheden onbeperkt zijn. In het algemeen kun je alleen nederig zijn als je echt goed in je vel zit – en je wilt de mensen om je heen helpen om zich ook echt goed in hun vel te voelen. Wanneer we mensen zich beledigend, arrogant of vernederend naar anderen zien gedragen, is hun gedrag bijna altijd een symptoom van hun gebrek aan eigenwaarde. Ze moeten iemand anders naar beneden halen om zich goed te voelen over zichzelf.
Kies de juiste maatstaf
Dit afgelopen jaar werd bij mij kanker geconstateerd en werd ik geconfronteerd met de mogelijkheid dat mijn leven eerder zou eindigen dan ik had gepland. Gelukkig ziet het er nu naar uit dat ik gespaard zal blijven. Maar de ervaring heeft me een belangrijk inzicht in mijn leven gegeven.
Ik heb een vrij duidelijk idee van hoe mijn ideeën enorme inkomsten hebben gegenereerd voor bedrijven die mijn onderzoek hebben gebruikt; ik weet dat ik een substantiële impact heb gehad. Maar nu ik deze ziekte onder ogen zie, is het interessant om te zien hoe onbelangrijk die impact nu voor me is. Ik ben tot de conclusie gekomen dat de maatstaf waarmee God mijn leven zal beoordelen niet de dollars zijn, maar de individuele mensen wier leven ik heb geraakt.
Ik denk dat het zo voor ons allemaal zal werken. Maak je geen zorgen over het niveau van individuele bekendheid dat je hebt bereikt; maak je zorgen over de individuen die je hebt geholpen betere mensen te worden. Dit is mijn laatste aanbeveling: Denk na over de maatstaf waarmee uw leven zal worden beoordeeld, en neem u voor om elke dag zo te leven dat uw leven uiteindelijk als een succes zal worden beoordeeld.