De meeste mensen denken niet dat hun gezin een “cultuur” heeft. Zij associëren cultuur met landen en etnische groepen. Maar het gezin? Voor de meesten van ons is het gewoon een groep vertrouwde mensen die doen wat ze altijd doen.
Toch is het precies dit – een karakteristieke manier van denken, voelen, oordelen en handelen – die een cultuur definieert. Op directe en subtiele wijze worden kinderen gevormd door de gezinscultuur waarin zij worden geboren. Als ze opgroeien, weerspiegelen hun veronderstellingen over wat goed en fout is, goed en slecht, de overtuigingen, waarden en tradities van de gezinscultuur. De meesten vinden de manier van doen van hun familie vanzelfsprekend, en zij dragen tal van houdingen en gedragingen die zij in hun kindertijd hebben meegekregen, mee naar hun volwassenheid.
Zelfs degenen die later de familiecultuur geheel of gedeeltelijk verwerpen, ontdekken vaak dat zij niet geheel vrij zijn van hun vroege invloeden. Het maakt niet uit dat zij zichzelf beloven dat zij nooit de fouten van hun eigen familie zullen herhalen – bepaalde culturele houdingen en reacties zijn zo ingebakken in familieleden dat zij hun denken en gedrag blijven beïnvloeden, of die individuen zich nu wel of niet bewust zijn van die invloed.
Dat families identificeerbare culturen hebben, wil echter niet zeggen dat zij statisch zijn. Gezinnen bevinden zich in een voortdurende staat van overgang, omdat elk lid zich door de cycli van het leven beweegt en het gezin zelf van de ene ontwikkelingsfase naar de volgende beweegt. Huwelijken, geboorten, echtscheidingen en sterfgevallen veranderen de gezinsconstellatie en, op diepgaande manieren, de gezinscultuur. Tegelijkertijd hebben ook grotere politieke, economische en sociale krachten invloed op de gezinscultuur. De sociale revolutie die in de jaren zestig begon, veranderde bijvoorbeeld onder andere de opvattingen en verwachtingen over de rol van mannen en vrouwen. De jongen of het meisje die opgroeit in een gezin waarin moeder en tantes beroepsvrouwen zijn, wordt blootgesteld aan een heel andere gezinscultuur dan die welke hun grootouders kenden.
Organisatieculturen
In de jaren tachtig populariseerden managementtheoretici en -consultants het begrip organisatiecultuur. Zij beschreven bedrijven in antropologische termen, wijzend op hun sociale structuur, normen en wetten, taal, kledingvoorschriften en zelfs hun artefacten. Organisaties met verschillende culturen droegen steevast de stempel van hun oprichters. Het korps van gladgeschoren IBM-managers gekleed in witte overhemden en blauwe pakken weerspiegelde de persoonlijkheid, overtuigingen en stijl van Thomas Watson, Sr., net zoals de bebaarde Apple-werknemers in spijkerbroeken, T-shirts en Birkenstock-sandalen die van Steve Jobs en Steve Wozniak weerspiegelden.
Net als bedrijven hebben familiestichtingen verschillende organisatieculturen, en ze zijn net zo gevarieerd als de families die ze voortbrengen. Ze variëren van formeel, met strak geleide vergaderingen in de bestuurskamer van de stichting, tot informeel, met bijeenkomsten rond de eetkamertafel van een familielid. Net als in bedrijven bepalen de waarden en normen van de oprichters en hun families de focus van de stichting, evenals hoe deze wordt bestuurd, hoe conflicten worden afgehandeld en hoe emoties worden geuit.
Om de effecten van de familiecultuur op de stijl en richting van een familiestichting te herkennen, zal in hoofdstuk 1 worden gekeken naar vier specifieke culturele attributen: waarden, normen, tradities en conformiteit. Elk van deze kenmerken wordt hieronder onderzocht.
Waarden
De waarden van de familie zetten de basistoon voor de familiestichting. Zij inspireren de keuze van de missie en het beleid en de praktijken van de stichting. Doorgaans overheersen de waarden van de personen die de rijkdom van de familie hebben gecreëerd. Ondernemers met de doelgerichtheid en drive om fortuinen te vergaren hebben vaak krachtige en dwingende persoonlijkheden die daarbij passen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat zij stichtingen oprichten naar hun beeld en volgens hun waarden, filosofie en voorkeursstijl van beheer – net zoals zij dat met hun bedrijf hebben gedaan.
Een van die mannen was A. Lincoln Filene, die in 1946 de Lincoln and Therese Filene Foundation oprichtte. Geboren kort na de moord op President Lincoln, werd hij door zijn immigrantenouders genoemd ter ere van de gevallen president. Filene bleef trouw aan zijn naamgenoot; zijn hele leven lang had hij progressieve politieke opvattingen en handelde daar ook naar.
Innovatief zakenman, Lincoln Filene en zijn broer Edward bouwden een groot detailhandelsbedrijf op, Filene’s warenhuis in Boston, dat was begonnen door hun vader. Later, verenigde Lincoln Filene zich met andere winkeleigenaars om Federated Department Stores te vormen. De gebroeders Filene waren de eersten die een fulltime verpleegster in hun winkel in dienst namen als werknemersvoordeel in een tijdperk waarin de meeste werknemers zich geen goede medische zorg konden veroorloven. Ze stimuleerden ook de oprichting van kredietverenigingen om werknemers te helpen koopkracht te genereren.
Lincoln Filene was even betrokken bij de wereld als bij zijn winkel. In de jaren dertig zette hij programma’s op voor joodse vluchtelingen die nazi-Duitsland ontvluchtten, met een tweeledig doel: hen aan een baan helpen en leren wat het betekent om Amerikaan te zijn. In de jaren vijftig richtte hij het Filene Center for Civic Participation op aan de Tufts University, en hij hielp ook bij de oprichting van de eerste publieke omroep in Boston.
Vijftig jaar na de oprichting van de familiestichting zijn Filene’s sociale en politieke engagementen nog steeds actueel. Lincoln Filene zou blij zijn dat vandaag de dag leden van de derde, vierde en vijfde generatie van de familie zij aan zij in het bestuur en in programmacomités zitten om het werk uit te voeren dat hij is begonnen op het gebied van burgereducatie, publieke omroep en beroepsopleiding.
De waarden van ondernemers die de rijkdom van hun familie hebben gecreëerd, inspireren familieleden niet altijd om in hun voetsporen te treden. In sommige gevallen motiveren ze hen om een tegenovergestelde koers te varen. Charles Demeré, de oprichter van de Debley Foundation in St. Mary’s City, Maryland, is iemand die een andere weg is ingeslagen dan zijn vader en broers.
Demeré groeide op met het verhaal van zijn vader Raymond’s “Horatio Alger” opgang van vodden naar rijkdom. Gedwongen om zijn school te verlaten om zijn familie te onderhouden, begon Raymond olie te leveren vanuit een enkel vat op de achterkant van een vrachtwagen. Uiteindelijk bouwde hij zijn eenmanszaak uit tot de grootste oliemaatschappij in het zuidoosten. Toch zag Demeré als jonge man al dat zijn vader ongelukkig was.
“Ik zag mijn vader boeken lezen over hoe hij gemoedsrust kon krijgen,” zegt Demeré, “maar ik kon zien dat hij die niet had. Hij besteedde zijn gezondheid aan het vergaren van rijkdom, en vervolgens besteedde hij zijn rijkdom om zijn gezondheid terug te krijgen. Ik realiseerde me dat rijkdom alleen het leven niet bevredigend maakte. Ik besloot elders naar betekenis te zoeken.”
Terwijl zijn broers een carrière in de zakenwereld volgden, wendde Demeré zich tot spirituele bezigheden. Hij werd tot priester gewijd, maar hij en zijn vrouw, Margaret, kozen ervoor hun gezin in bescheiden omstandigheden groot te brengen. In 1962, nadat Demeré en zijn broers een zakenvennootschap hadden ontbonden die ze van hun vader hadden geërfd, gebruikte Demeré 10 procent van zijn geld om de Debley Foundation op te richten. De naam Debley, een combinatie van de familienamen van zijn vader (Demeré) en zijn moeder (Mobley), staat symbool voor de filantropische familie-inspanning die Demeré met de stichting hoopte te bevorderen. Hij nodigde zijn broers, samen met zijn neven van de Mobley-kant van de familie, uit om zitting te nemen in het bestuur.
“Mijn idee was om ons geld en onze ideeën te bundelen,” zegt Demeré, “en in het proces de banden tussen de twee kanten van de familie te versterken. Het is er nooit van gekomen. Ze vroegen me gewoon waaraan ik wilde geven, en dan keurden ze het goed en sloten de vergadering.”
De droom van Demeré om de uitgebreide familie te betrekken bij het creëren van een familiecultuur die was gebaseerd op filantropische waarden, is nooit werkelijkheid geworden. Later zou hij het opnieuw proberen en zijn kinderen uitnodigen in het bestuur toen ze meerderjarig werden. Vandaag de dag hebben twee van de vier kinderen van Demeré zitting in het bestuur, samen met zijn vrouw en twee neven.
Het zijn niet alleen de waarden van de persoon die het familievermogen creëert die de familiecultuur stempelen. De familie O’Neill in Cleveland laat de waarde die zij hecht aan de eenheid van de familie teruggaan op Hugh O’Neill, die in 1884 naar de Verenigde Staten emigreerde. Hugh O’Neill vestigde zich in Ohio en voedde zijn kinderen op om de familiebanden te respecteren en in stand te houden. Zijn kleinzoon, William (Bill) J. O’Neill, Jr., legt uit dat toen hij opgroeide, “alle takken van de familie dichtbij woonden. We hadden bijna net zo’n hechte band met onze neven en nichten als met onze eigen broers en zussen. Mijn grootvader gaf zijn waarde van familieband door aan zijn kinderen, die het weer doorgaven aan ons. Nu doet mijn generatie hetzelfde voor de volgende generatie.”
De familieleden van O’Neill werkten samen in het familiebedrijf, Leaseway Transportation, een beursgenoteerd bedrijf dat door Bills vader en zijn twee ooms was gestart. Zij, met Bill en enkele van zijn neven, bouwden het vrachtwagen- en opslagbedrijf uit tot een miljardenoperatie per jaar. Nadat de familie haar aandelen in Leaseway had verkocht, richtte Bill een familiekantoor op om de investeringen van de familie te beheren.
In 1987 ontdekte de familie nog een andere manier om haar leden aan elkaar te binden. Bill en zijn moeder, Dorothy, de belangrijkste donor, richtten de William J. en Dorothy K. O’Neill Foundation op. In overeenstemming met de clan-mentaliteit was hun doel om elk familielid bij de stichting te betrekken op elk niveau waarop ze konden participeren. Bill en zijn moeder zijn de enige trustees, maar zijn vijf broers en zussen zitten in de uitbetalingscommissie, samen met Bills vrouw en drie leden van de derde generatie. Of ze nu wel of niet actief zijn in de commissies, volwassen leden van de zes takken van de familie worden uitgenodigd om vergaderingen bij te wonen, en allen ontvangen gedetailleerde notulen van elke stichtingsvergadering waarin wordt uitgelegd wat er is besloten en waarom.
Normen
Normen zijn de gesproken en onuitgesproken regels van culturen. Ze worden in de loop van de tijd versterkt en werken als onzichtbare beperkingen op het gedrag van familieleden. Normen stellen normen voor hoe familieleden zich kleden, praten en gedragen. Ze stellen ook grenzen aan wat toelaatbaar of ontoelaatbaar gedrag is onder verschillende omstandigheden en voorwaarden. Meer dan alleen etiquetteregels, bieden normen familieleden een leidraad voor het leven zowel binnen het huis als daarbuiten.
Wanneer families stichtingen oprichten, brengen zij de gedragsregels met zich mee die de familiecultuur hebben beheerst. In 1985 richtten John en Marianne Vanboven (niet hun echte namen) de Theodore Vanboven Family Foundation op ter ere van Johns vader, een Nederlandse immigrant die het familiefortuin opbouwde. Oorspronkelijk bestond het bestuur uit John en Marianne en hun twee kinderen, Thomas en Alexandra. Twee jaar geleden werden de echtgenoten van de kinderen, Joan en Michael, aan het bestuur toegevoegd.
“In onze familie tellen goede manieren voor alles,” zegt Thomas. “Als kinderen leerden mijn zus en ik dat we onze stem niet mochten verheffen, nooit persoonlijke vragen mochten stellen en meningsverschillen koste wat kost moesten vermijden. Als we die regels overtraden, hoefden mijn ouders alleen maar hun wenkbrauwen op te trekken om ons te laten weten dat ons gedrag niet in de haak was.”
Toen Thomas en Alexandra in de jaren zeventig naar de universiteit gingen, kregen ze te maken met een andere set normen. Daar werd vrije meningsuiting niet alleen aangemoedigd, maar ook als gezond beschouwd. Zowel Thomas als Alexandra brachten verscheidene jaren in therapie door om te leren hoe ze hun gevoelens konden uiten, en beiden trouwden met echtgenoten die opgroeiden in familieculturen waarin ruzie maken en schreeuwen aan de orde van de dag waren. Desondanks volgen Thomas en Alexandra, wanneer ze in het gezelschap van hun ouders zijn, nog steeds de gedragsregels die hen als kind zijn aangeleerd.
Voordat de echtgenoten toetraden tot het bestuur, verliepen de vergaderingen om de toewijzingen te bespreken soepel. De stichting financiert hoger onderwijs en door de kerk beheerde programma’s voor sociale dienstverlening. Hoewel Thomas en Alexandra meer avontuurlijke subsidieverstrekkers wilden zijn, waren ze terughoudend om voorstellen in te dienen die buiten het bereik van hun ouders lagen.
Toen de echtgenoten toetraden tot het bestuur, hadden ze echter een ander idee van wat hun rol zou zijn. Ze verwachtten dat ze als bestuursleden vrij zouden zijn om te debatteren over ideeën en subsidievoorstellen. Joan had de onuitgesproken normen van de Vanbovens snel door en hield zich afzijdig van controverses. Maar Michael bleef zijn standpunten bepleiten, soms behoorlijk agressief en lang nadat ze door het bestuur waren weggestemd.
“Het was duidelijk te merken aan het zwijgen en de lichaamstaal van mijn ouders,” zegt Thomas, “dat ze zich ongemakkelijk voelden als Michael zijn stem verhief of met zijn vuist op tafel sloeg, maar Michael leek zich niets aan te trekken van hun signalen. Toen ik mijn moeder op zijn gedrag wees, ontkende ze dat er iets mis was. Zo zijn mijn ouders. Ze sluiten hun ogen voor wat ze niet willen zien, en hopen dan dat het probleem zich vanzelf oplost.”
Zo hard als de familie Vanboven probeert de controverse te vermijden, zo blij is de familie Jacobs ermee. Ze noemen zichzelf een “luidruchtige en pittige bende,” en er is geen twijfel over wie dat beeld heeft geïnspireerd. Joe Jacobs, een kind van Libanese immigranten, groeide op in armoede in Brooklyn. Nadat hij een graad in chemische techniek had behaald, begon hij in 1947 een klein adviesbureau dat hij uitbouwde tot de miljarden-dollar Jacobs Engineering Group.
Als student werd Joe getraind in Socratische dialoog, en deze discipline wakkerde een liefde voor intellectueel sparren aan die hij doorgaf aan zijn drie dochters. In de loop der jaren heeft het gezin veel gelegenheden gehad om zijn debatvaardigheden te oefenen. Joe is een politiek conservatief en voorstander van het vrije ondernemerschap, en zijn dochters zijn liberalen. Eén regel leidt de argumenten van de familie: zeg wat je te zeggen hebt met passie en warmte, en geef anderen dan dezelfde kans.
Een keer, in een bijzonder vurige ruzie tussen Joe en zijn dochter Linda, vroeg een geërgerde Joe aan Linda wat haar zo eigenzinnig maakte. Haar onmiddellijke antwoord was: “Waar denk je dat ik dat geleerd heb, pap?” Een paar dagen later gaf Linda haar vader een ander antwoord. Ze overhandigde hem een gedenkplaat met een citaat van Jonathan Swift: “We houden van elkaar omdat onze kwalen hetzelfde zijn.” Joe hing het aan de keukenmuur.
In 1989 richtten Joe en zijn vrouw, Violet (Vi), de Jacobs Family Foundation op in San Diego, Californië, en nodigden hun dochters, en later hun twee schoonzonen, uit om in het bestuur te zetelen. Tot de familie een gemeenschappelijk belang ontdekte, namelijk het financieren van micro-ondernemingen, waren hun ruzies over de missie van de stichting lang en woedend. Maar ze waren het er allemaal over eens dat ze wilden dat hun stichting nieuwe wegen zou inslaan op het gebied van filantropie; en opnieuw hadden de normen van de familiecultuur de overhand. Joe had risico’s genomen bij het opbouwen van zijn bedrijf en wilde dat de stichting hetzelfde zou doen op het gebied van filantropie. Jarenlang had hij op zijn bureau een cartoon van Babe Ruth aan slag; het onderschrift luidde “Babe Ruth sloeg 1.330 keer uit.” Zoals Joe zegt: “Een nederlaag kan niet vermeden worden. Het is een onderdeel van durf. Daarom zeg ik tegen mijn familie, luister kinderen, we kunnen op onze achterste worden getrapt door tegen het systeem te vechten, maar we gaan het doen.”
De Jacobs Family Foundation heeft veel successen gehad, maar ook zijn deel van teleurstellingen. Door haar nek uit te steken, heeft ze fouten gemaakt en de capaciteit van bepaalde individuen voor leiderschap verkeerd ingeschat. Maar wat sommige families als mislukkingen zouden beschouwen, zien de Jacobs als waardevolle lessen. Onverschrokken zijn ze ervan overtuigd dat ze op de goede weg zijn.
Tradities
Alle families hebben tradities die van generatie op generatie worden doorgegeven. In het verleden, toen de uitgebreide familie allemaal op één plek woonde, werden tradities ingebouwd in de routines van het dagelijks leven en in leven gehouden door de familieoudsten. Naarmate familietakken uiteen gingen lopen en de ouderen stierven, stierven de tradities vaak met hen mee.
Met familieleden die over het hele land verspreid zijn, moeten families nu hard werken om hun tradities te creëren en in stand te houden. De familie O’Neill bijvoorbeeld houdt om de drie jaar een reünie voor de hele clan – zo’n 235 familieleden die in de Verenigde Staten wonen. Voor een tak van de clan waarvan de leden elkaar regelmatiger willen ontmoeten, is er ook elke zomer een jaarlijkse weekendbijeenkomst, die door bijna de helft van de familie wordt bijgewoond. Gewoonlijk neemt één persoon in de familie het initiatief voor het organiseren van familie-evenementen; in de familie O’Neill is die persoon vaak Bill O’Neill. Om deze grote familie bij te houden, drukt en verspreidt hij een telefoonboek van de clan, dat hij jaarlijks bijwerkt.
Verschillende trustees die voor deze gids werden geïnterviewd, noemden traditionele zomerontmoetingsplaatsen waar de familie samenkomt voor plezier en ontspanning, meestal in het zomerhuis van de grootouders of op een familiekamp. Het was door kinderervaringen op die plaatsen, zeggen sommigen, dat ze voor het eerst het gevoel ontwikkelden dat ze bij iets hoorden dat groter was dan hun directe familie.
Al 200 jaar, bijvoorbeeld, heeft de familie Pardoe een familieboerderij in New Hampshire onderhouden. De boerderij, die in 1796 werd gekocht, is tot de dood van de matriarch van de familie, Helen Pardoe, in 1988 voortdurend door familieleden bewoond geweest. Nu zijn het eigendom en het beheer van de boerderij overgegaan op de jongere generatie. Hoewel de jongere familieleden aan beide kusten wonen, beschouwen ze de boerderij nog steeds als hun symbolische familiehuis.
“Mijn grootmoeder was een grote aanwezigheid in de familie,” zegt Charles Pardoe II, “en we stonden allemaal dicht bij haar. De boerderij symboliseert de waarden die mijn grootmoeder naleefde en aan ons doorgaf over het belang van een hechte familie, hard werken en een positieve instelling.”
De boerderij is nog steeds een ontmoetingsplaats voor de familie, en omdat de huidige eigenaren van de boerderij ook de directeuren zijn van de Samuel P. Pardoe Foundation in Washington, DC, wordt daar jaarlijks ten minste een van de vergaderingen van de stichting gehouden. De familiestichting onderzoekt nu manieren om educatieve en charitatieve programma’s te financieren die de velden, schuren en het vee van de boerderij bij hun activiteiten gebruiken.
Niet alle tradities zijn formele praktijken of vieringen; sommige zijn gebruikelijke manieren om dingen te doen die onbetwistbaar zijn. Vaak denken en gedragen familieleden zich op bepaalde manieren omdat “het altijd zo is geweest”. Wanneer families familiestichtingen oprichten, structureren zij die stichtingen doorgaans volgens dezelfde tradities. Stichtingen die geen eigen kantoor hebben, houden bijvoorbeeld vaak vergaderingen in het huis van de familieoudsten (de traditionele ontmoetingsplaats). Evenzo hebben families met een traditie om de autoriteit voor zakelijke en investeringsbeslissingen uitsluitend in handen te leggen van de mannen in de familie of de familieoudsten, over het algemeen een soortgelijke hiërarchie in de stichting opgezet.
Tradities die binnen de context van het gezin worden gerespecteerd, kunnen echter op de proef worden gesteld wanneer zij worden overgebracht naar de stichting. Familieleden die onder andere omstandigheden en in een totaal andere arena samenkomen, en die uitgesloten zijn geweest van de besluitvorming, zijn misschien niet meer zo bereid om zich aan de gebruikelijke tradities te houden wanneer ze trustees worden. Soms erkennen zelfs de familieleiders zelf dat een andere managementstructuur nodig is voor de stichting.
Conformiteit
Familiekulturen variëren sterk in hun tolerantie voor verschillen. Sommige eisen volledige trouw aan de waarden van de cultuur en beschouwen elke afwijking van de norm als een bedreiging voor het welzijn van de familie. Sommigen gaan zelfs zo ver dat zij alle contact verbreken met familieleden die andere filosofieën of leefstijlen aanhangen.
Wanneer families van dit culturele type stichtingen oprichten, leggen zij dezelfde eis van conformiteit op aan de trustees. Doorgaans vindt er weinig of geen debat plaats, en worden nieuwe stemmen of perspectieven op kwesties ontmoedigd. Een trustee, de kleindochter van de stichter van een grote stichting in het zuiden, vertelt over haar ervaring toen ze op middelbare leeftijd toetrad tot het bestuur. Zij was op haar negentiende getrouwd om te ontsnappen aan wat zij omschreef als een beklemmend correct gezinsleven, en tot haar scheiding enkele jaren geleden woonde zij aan de westkust. Terug in haar geboortestad wilde ze graag zitting nemen in het familiebestuur, omdat ze de stichting zag als een manier om weer in de gemeenschap te integreren.
In haar afwezigheid was de controle over het bestuur overgegaan van haar grootmoeder, de oprichtster, op haar vader en vervolgens op haar drie broers, die de afgelopen acht jaar dezelfde “cookie-cutter” aanpak hadden gevolgd om de subsidieverstrekking van de stichting uit te breiden. Ze begon leden van de gemeenschap te ontmoeten om meer te weten te komen over de financieringsgebieden van de stichting en om nieuwe benaderingen te verkennen die het bestuur zou kunnen kiezen om lokale groepen te steunen. Opgewonden door haar bevindingen, beval ze aan om een aantal van deze personen uit te nodigen om de raad van bestuur toe te spreken op zijn volgende vergadering. Het bestuur wees haar voorstel af.
“Ze reageerden alsof ik een verrader van de familie was,” zegt ze. “Ze beschouwen elke verandering ten opzichte van de manier waarop mijn grootmoeder en vader dingen deden als verraad. Het is frustrerend dat ze de deur sluiten voor nieuwe ideeën, want met de hoeveelheid geld die we elk jaar weggeven, zou deze stichting een echte kracht voor verandering in deze stad kunnen zijn.”
Andere families, zoals de Stranahans, doen veel moeite om ervoor te zorgen dat ieders stem wordt gehoord. In 1956 richtten Duane en Virginia Stranahan het Needmor Fund op in Boulder, Colorado, met geld dat werd verdiend met het familiebedrijf, Champion Spark Plug, dat was opgericht door Duane’s vader en oom. De Stranahans zijn een grote familie (Duane en Virginia hadden zes kinderen die zelf zestien kinderen kregen), en hun politiek loopt uiteen van conservatief tot progressief. Ondanks hun diversiteit hechten ze veel waarde aan inclusiviteit.
“Mijn grootvader is een rustige man die een voorbeeld stelde van het niet opdringen van zijn opvattingen aan anderen,” zegt Abby Stranahan, de huidige bestuursvoorzitter. “Hij wil dat de familie samenwerkt en hij vertrouwt erop dat ze goede beslissingen nemen.”
De tolerantie van de familie voor diversiteit werd in de jaren zeventig op de proef gesteld, toen de familie en de stichting in beroering verkeerden. Duane en Virginia scheidden, net als verschillende andere familieleden, en anderen verhuisden weg van het ouderlijk huis in Toledo, Ohio. Ondertussen verliet Virginia het bestuur, en leden van de derde generatie, gepolitiseerd door de gebeurtenissen van die tijd, hadden hun eigen ideeën over hoe geld weg te geven.
Om de eenheid in de familie te bewaren en familieparticipatie aan te moedigen, heeft de stichting de trustovereenkomst herzien. Volgens de nieuwe richtlijnen werd elk familielid dat $1.000 bijdroeg aan de stichting beschouwd als een stemgerechtigd lid van de stichting. Bovendien voelde de familie de behoefte om een brede missie te ontwikkelen die de brede waaier van politieke filosofieën zou omvatten. Daartoe huurden ze een sterke en ervaren uitvoerend directeur in die hen hielp hun politieke verschillen te overbruggen en een gemeenschappelijk belang te vinden in het financieren van grassroots empowerment.
“Ironisch genoeg,” zegt Stranahan, “leidde de impuls van het bestuur om naar een meer verenigende en minder gepolitiseerde missie te gaan, ons naar meer progressieve financiering. Wat de familie verdeelde waren niet de waarden maar de retoriek. Toen de familieleden eenmaal ontdekten dat ze dezelfde zorgen hadden en dat die zorgen de politieke verschillen overstegen, konden ze zich concentreren op de doelstellingen van de stichting.”
Deze korte inleiding tot de familiecultuur wijst op de vele draden die twee systemen, de familie en de stichting, met elkaar verweven. Zoals in latere hoofdstukken duidelijker zal worden, beweegt die invloed zich niet in één richting maar is eerder wederkerig. De familie wordt veranderd door de ervaring van het leiden van de stichting, en de stichting wordt op haar beurt beïnvloed door de veranderingen in de familie. Oprichters overlijden, en met hen gaan vaak hun stijlen van leiderschap en management. De jongere generatie komt aan boord, met een nieuwe reeks waarden en ervaringen en, vaak, andere financieringsagenda’s. Conflicten komen tot uitbarsting, omstandigheden veranderen en er ontstaan nieuwe uitdagingen die de beheerders dwingen hun oude gewoonten te heroverwegen of andere strategieën te bedenken om situaties te beheren.
En zo gaat het leven onverbiddelijk verder terwijl zowel interne als externe krachten voortdurend de culturen van de twee systemen – de familie en de stichting – vormen en beïnvloeden.