Ons succes bij Cisco wordt bepaald door de manier waarop we anticiperen op marktveranderingen, deze opvangen en er leiding aan geven. In de loop der jaren heb ik iconische bedrijven zien verdwijnen – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – omdat ze er niet in slaagden te anticiperen op waar de markt heen ging. Vandaag navigeren we door verschillende fundamentele technologische overgangen, waaronder cloud computing, mobiliteit en het internet van alles. Deze transities dwingen ons en onze klanten om anders na te denken over gegevens, beveiliging en bedrijfsmodellen. Dat betekent dat we moeilijke beslissingen moeten nemen en onszelf moeten onderdompelen in een proces waarbij we de markt en soms onszelf verstoren. Als groot bedrijf met een aanzienlijk marktaandeel is het verleidelijk om marktverstoringen als een bedreiging te zien, maar wij zien ze als een kans. Wanneer een markt niet in een overgangsfase zit, is het moeilijk om marktaandeel te winnen – je moet vechten om een of twee punten van je concurrenten af te snoepen. Daarom transformeren wij ons hele bedrijf, breiden wij uit om de groei te vangen en denken wij heel anders over de toekomst van de informatietechnologie.
Missing Important Changes
Ik was niet altijd geïnteresseerd in technologie. Ik had lang gestudeerd – ik had een bachelordiploma, een rechtendiploma en een MBA gehaald – en ik besloot dat ik in een groot bedrijf wilde werken dat zich richtte op financiën en recht, in New York of Chicago. Maar een vriend van mij werkte bij IBM, en een deel van zijn beoordeling was gebaseerd op hoe succesvol hij was in het helpen werven. Hij begon met mij te praten over een baan, maar ik zei hem dat ik niet geïnteresseerd was. Ik dacht bij mezelf, ik heb niet bijna 10 jaar gestudeerd om vertegenwoordiger te worden! Toen bood hij kaartjes aan voor een basketbalwedstrijd, en omdat ik een enorme sportfan ben, accepteerde ik die.
Na de wedstrijd sprak de manager van mijn vriend ook met mij over werken bij IBM. Ik zei hem dat ik niet geïnteresseerd was, ik vond het eigenlijk een beetje een nerd. Hij zei dat dat de verkeerde manier was om erover na te denken – in plaats daarvan moest ik de baan zien als het helpen van klanten bij het transformeren van hun bedrijf. Technologie was toevallig het gereedschap dat bij die transformatie werd gebruikt. De manier waarop hij het beschreef, sprak me wel aan. Uiteindelijk ging ik bij IBM aan de slag als vertegenwoordiger en bleef daar zes jaar.
Van IBM ging ik naar Wang, waar ik de kans kreeg om te werken met An Wang, de oprichter van het bedrijf en de meest briljante man die ik ooit heb ontmoet. Hij vond belangrijke onderdelen van de computerindustrie uit en bouwde een groot, zeer succesvol bedrijf.
Het belangrijkste dat ik tijdens mijn tijd bij IBM en Wang leerde, is dat zelfs grote bedrijven in gevaar komen als ze een marktovergang missen – en ik zag ze allebei belangrijke overgangen missen. IBM was traag om de verschuiving van mainframecomputers naar minicomputers te onderkennen en zich eraan aan te passen. Toen het probeerde een minicomputer te bouwen, eindigde het met een die werkte als een mainframe – zo complex dat het de voordelen van een minicomputer miste. Dat gebeurde omdat IBM-managers niet meer naar hun klanten luisterden. Hetzelfde gold voor Wang, dat de verschuiving van minicomputers naar PC’s miste. Wang bouwde een PC een paar jaar voordat IBM dat deed, maar bouwde hem als een minicomputer. Het richtte zich niet op software of toepassingen. Bij IBM, zag ik vrienden ontslagen worden. Bij Wang, waar ik manager was, zag ik toe op vijf ontslagrondes in een periode van 18 maanden. Het was een pijnlijke tijd, maar ik leerde wat er gebeurt als bedrijven de moed missen om zichzelf te ontwrichten.
Nadat ik Wang had verlaten, nam ik contact op met vrienden en mensen in mijn netwerk, en vier maanden later had ik het over mogelijkheden bij 22 bedrijven. Een van hen was Cisco. Ik kreeg te horen dat het iemand nodig had die begreep hoe de onderneming te schalen en marktovergangen te identificeren. Ik wist dat er een grote toekomst was voor netwerkapparatuur, omdat het internet klaar leek voor de start. In 1991 trad ik in dienst als senior vice president of worldwide operations, en in 1995 werd ik CEO.
When to Make the Leap
In de 20 jaar die sindsdien zijn verstreken, heeft zich een hele reeks verschuivingen voorgedaan in het soort technologie waar bedrijven op vertrouwen en in de manier waarop zij oplossingen van Cisco en andere leveranciers gebruiken. Anticiperen op deze verschuivingen en ze voor zijn, heeft onze evolutie van routers en switches naar mobiele en videotechnologie tot applicatiegerichte infrastructuur en cloud computing gestimuleerd.
In de jaren negentig werd internetverkeer via glasvezelkabels geleid. Binnen een paar jaar was de industrie overgeschakeld op schakeltechnologie, waardoor meer gegevens door dezelfde kabel konden. In de telefonie verschoof de markt van analoog naar voice over internet protocol (VoIP), waardoor bedrijven telefoongesprekken konden versturen via hetzelfde netwerk dat ze gebruikten voor computerdata. Lucent, Nortel, Alcatel en andere bedrijven hebben die verschuiving gemist en zijn achterop geraakt. Denk maar aan hoe het internet is geëvolueerd van een medium voor e-mail naar een medium voor webpagina’s en vervolgens streaming video – en hoe gebruikers zijn overgestapt van desktopcomputers naar smartphones en tablets om toegang te krijgen tot al die informatie. Denk nu aan de verschuiving van het bezit van serverparken naar uitbesteding aan de cloud. Meer recent heeft het internet van alles, dat is de explosie van verbindingen tussen mensen, processen, gegevens en objecten, eisen gesteld aan bedrijven om nieuwe communicatiekanalen te creëren voor nieuwe soorten apparaten.
Voor sommige van deze veranderingen moesten consumenten nieuwe apparaten kopen. Voor al deze veranderingen moesten bedrijven grote investeringen doen in technologie. Degenen die dat niet deden, raakten opnieuw achterop. Voor Cisco vereiste elke overgang een beslissing over wanneer te springen van de verkoop van een winstgevend product naar een nieuwe technologie – vaak een die onze bestaande productlijn zou kannibaliseren. Deze sprongen waren echter van cruciaal belang als we voorop wilden blijven lopen.
De beste indicatie van wanneer we de sprong moesten maken, kwam vaak van onze klanten. Dat is bij bijna elke marktverandering zo geweest. Vele jaren geleden, voordat de markt verschoof van routing naar switching, bezocht ik Ford Motor Company, een belangrijke klant. De leidinggevenden daar vertelden me dat ze een nieuwe netwerktechnologie aan het onderzoeken waren, Fast Ethernet genaamd. Ik had er nog nooit van gehoord. Een week later belde ik enkele Boeing managers, en ik vroeg hen over Fast Ethernet. “Ja, we denken dat dat de weg is die we moeten inslaan,” zeiden ze. Ze vertelden me over een bedrijf genaamd Crescendo Communications dat vooruitgang boekte op dat gebied. Uiteindelijk hebben we Crescendo gekocht om ons te helpen bij deze overgang. Op dezelfde manier vertelden klanten ons dat we Meraki moesten kopen, een fabrikant van Wi-Fi-netwerkapparatuur, toen de markt steeds meer draadloos werd. In veel andere gevallen hielpen klanten ons een marktverschuiving op te merken en wezen ze ons op een nieuwe technologie die nuttig zou zijn om de sprong te maken. Dat is een van de redenen waarom ik tijdens verkoopgesprekken zoveel tijd besteed aan het luisteren naar CIO’s, CTO’s en CEO’s.
A Start-Up Mentality
Wanneer we ervan overtuigd zijn dat een markt gaat verschuiven, hebben we drie manieren om ons aan te passen. Als we de verschuiving vroeg genoeg zien, kunnen we de nieuwe technologie zelf ontwikkelen in ons traditionele R&D-proces. Wij besteden bijna 15% van onze inkomsten aan O&D. Daarnaast hebben we ons Entrepreneurs in Residence-programma, dat financiële steun, begeleiding en samenwerkingsmogelijkheden biedt aan beginnende ondernemers die werken op gebieden waar wij een enorm potentieel zien, zoals big data analytics, cloud computing en enterprise security – allemaal in de hoop dat we enkele van hun ideeën werkelijkheid kunnen laten worden en in ons bedrijf kunnen implementeren. Een andere mogelijkheid is dat we een overname doen. Dat doen we vaak. In feite hebben we 174 overnames gedaan. In de jaren ’90 was de conventionele wijsheid dat overnames in de techindustrie meestal mislukken. Maar we zijn succesvol geweest met de meeste van onze.
De derde manier waarop we ons aanpassen is door gebruik te maken van wat wij noemen een “spin-in”: We stellen een groep ingenieurs en ontwikkelaars samen om aan een specifiek project te werken en halen ze uit het bedrijf, alsof ze bij een start-up zijn. We hebben nu zo’n project lopen. Er zijn 280 werknemers bij betrokken, en zij bouwen aan een miljardenbedrijf voor onze toekomst. We stimuleren hen met financiële beloningen als ze doelstellingen halen. Dat helpt hen een echte start-up mentaliteit te ontwikkelen en geeft hen een unieke mogelijkheid om nieuw talent aan te trekken. We meten hun vooruitgang op de voet; deze groep heeft een geweldige start gemaakt. Als het project is afgerond, brengen we de leden ervan terug naar het hoofdbedrijf. Deze ingenieurs en ontwikkelaars helpen ons om innovatieve producten snel op de markt te brengen, maar anders dan onze collega’s.
Geografie kan ook een rol spelen bij het signaleren van marktverschuivingen. Een van de redenen waarom Wang en Digital Equipment faalden, is dat zij in de omgeving van Boston waren gevestigd, waar de meeste minicomputerbedrijven waren gevestigd. Toen ik daar werkte, dacht ik dat elk groot computerbedrijf ter wereld langs Route 128 was gevestigd – en die visie is er mede de oorzaak van dat de industrie de marktverschuiving naar PC’s heeft gemist. Het is ook andere bedrijven overkomen. Bill Gates heeft in het openbaar gezegd dat een deel van de reden waarom Microsoft zich zo traag aanpaste aan het internet, was dat het hoofdkantoor in Seattle was gevestigd en niet in Silicon Valley. Het feit dat het bedrijf twee staten noordelijker ligt, maakte het verschil bij het niet opmerken van die marktverschuiving. Je hebt een bepaalde cultuur nodig om je snel aan veranderingen op de markt aan te passen. Soms vereist het de moed om je leiderschapsteam te veranderen. Toen ik CEO werd, had ik 11 mensen in mijn team; ik wist dat binnen een paar jaar slechts een of twee van hen nog bij Cisco zouden werken – en dat is wat er is gebeurd. In de tijd dat ik hier was, hebben we zeven verkoopchefs gehad. We hebben zes CFO’s gehad en zes hoofden van engineering. Om ons aan nieuwe markten aan te passen, moeten we voortdurend nieuwe expertise in huis halen en een veerkrachtige cultuur in stand houden met zin voor verandering.
Je moet doortastend zijn
We signaleren marktovergangen niet altijd goed. Soms zijn we te vroeg. We begonnen bijvoorbeeld meer dan zeven jaar geleden te werken aan het internet van alles. De markt was er nog niet klaar voor. In dat geval hadden we de moed om door te gaan zonder te veel te investeren en het bedrijf er niet zozeer op te zetten. In het najaar van 2013 hielden we een conferentie waar iedereen het opeens wilde hebben over het aansluiten van nieuwe soorten apparaten en toestellen op internet en het verzamelen van nieuwe soorten gegevens. Tegen de tijd dat de 2014 Consumer Electronics Show rondreed, was het internet van alles het onderwerp, en Cisco stal de show. Nu besteden we veel tijd aan gesprekken met steden en landen over hoe ze internetgegevens kunnen gebruiken om efficiënter te functioneren en betere werk- en woonplekken te worden. We zien al resultaten in steden als Chicago, Barcelona, Nice en Hamburg. Elke stad heeft unieke behoeften, dus de oplossingen die we implementeren verschillen; maar over het algemeen helpen het gebruik van gegevens van aangesloten apparaten en de implementatie van technologie zoals slim parkeren en slimme straatverlichting om de kosten te verlagen en de kwaliteit van leven in die steden te verbeteren. En dat is nog maar het begin. Landen profiteren ook van digitalisering en het internet van alles om banen en nieuwe kansen voor innovatie te creëren en het bbp te verbeteren, met Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk als koplopers.
Op andere momenten hebben we het juiste idee, maar maken we een fout in de uitvoering. Het voorbeeld waarvoor ik het vaakst bekritiseerd word, is Flip, de mini-videocamera. We hebben het bedrijf dat het maakte in 2009 overgenomen, als onderdeel van onze stap naar consumentenproducten. Kort daarna hield Steve Jobs de Flip omhoog bij een van zijn productopenbaarmakingen en kondigde hij aan dat de iPhone high-definition video zou opnemen. Het was niet alleen de toevoeging van videomogelijkheden aan de iPhone die de Flip de das omdeed, maar ook de mogelijkheid van de iPhone om de video eenvoudig naar de cloud te uploaden. Ik denk dat als we die mogelijkheid tot delen voor alle smartphones hadden geïntroduceerd voordat Apple dat deed, de overname van Flip een succes zou zijn geweest. Maar we hebben niet snel genoeg gehandeld, en het kwaad was geschied. Het siert ons dat we de moed hadden om de Flip te sluiten.
Het kan heel moeilijk zijn om jezelf te ontwrichten. In 2014 kondigden we bijvoorbeeld plannen aan om 6.500 mensen te herschikken, gedreven door onze behoefte om ons te richten op groeigebieden zoals cloud computing om ons aan te passen aan wat wij zagen als de volgende grote overgang in de markt. Nadat ik het aantal werknemers bij Wang van 32.000 naar nul had zien gaan, had ik gehoopt nooit meer mensen te hoeven ontslaan. Niets kan je voorbereiden op de pijn die gezinnen, klanten en aandeelhouders lijden. Maar in dit geval moesten we zo snel handelen dat we met verloop niet zouden zijn gekomen waar we moesten zijn. We eindigden 2014 met ongeveer hetzelfde aantal werknemers als waarmee we begonnen, en we zijn sterker dan ooit.
Zoals ik al eerder zei, ben ik een enorme sportfan, en ik denk dat onze aanpak om het doel te bereiken om het nummer één IT-bedrijf te worden, in veel opzichten vergelijkbaar is met voetbal. Het gaat allemaal om het vinden van het gat in de lijn. Op dit moment hebben sommige bedrijven het gat opengelaten omdat ze zich comfortabel hebben gevoeld met hun traditionele bedrijfsmodellen en bang zijn om te veranderen. Bij Cisco denken we op een andere manier over IT, door klantresultaten centraal te stellen bij alles wat we doen.
Op het moment dat het duidelijk is dat je moet veranderen, is het meestal al te laat. Heel vaak moet je bereid zijn om een grote stap te zetten nog voordat de meeste van je adviseurs aan boord zijn. Je moet doortastend zijn. En je hebt een cultuur nodig die je in staat stelt om zelfs zonder blauwdruk uit te vinden hoe je kunt winnen. Zo hebben we het bij Cisco altijd gedaan.