Acht manieren om samenwerkende teams te vormen

Het idee in het kort

Bij het aanpakken van een groot initiatief zoals een overname of een revisie van IT-systemen, vertrouwen bedrijven op grote, diverse teams van hoog opgeleide specialisten om de klus te klaren. Deze teams worden vaak snel bijeengeroepen om aan een dringende behoefte te voldoen en werken virtueel samen, online en soms over grote afstanden.

Het aanstellen van zo’n team is vaak de enige manier om de kennis en breedte te verzamelen die nodig zijn om veel van de complexe taken uit te voeren waarmee bedrijven tegenwoordig worden geconfronteerd. Wanneer de BBC bijvoorbeeld het wereldkampioenschap voetbal of de Olympische Spelen verslaat, verzamelt zij een groot team van onderzoekers, schrijvers, producenten, cameramannen en technici, van wie velen elkaar vóór het project nog niet hebben ontmoet. Deze specialisten werken samen onder de hoge druk van een “no retake”-omgeving, met slechts één kans om de actie vast te leggen. Op dezelfde manier moet het centrale IT-team van Marriott, wanneer het geavanceerde systemen wil ontwikkelen om de ervaringen van gasten te verbeteren, nauw samenwerken met onafhankelijke hoteleigenaren, deskundigen op het gebied van klantervaring, managers van wereldwijde merken en regionale hoofden, elk met zijn of haar eigen agenda en behoeften.

Uit ons recente onderzoek naar teamgedrag bij 15 multinationals komt echter een interessante paradox naar voren: hoewel teams die groot, virtueel en divers zijn en bestaan uit hoogopgeleide specialisten steeds crucialer worden bij uitdagende projecten, maken diezelfde vier kenmerken het voor teams moeilijk om iets voor elkaar te krijgen. Anders gezegd, de kwaliteiten die nodig zijn voor succes zijn dezelfde kwaliteiten die succes ondermijnen. Leden van complexe teams zijn minder geneigd – als er geen andere invloeden zijn – om vrijelijk kennis te delen, om van elkaar te leren, om flexibel met werk te schuiven om onverwachte knelpunten op te lossen, om elkaar te helpen taken af te maken en deadlines te halen, en om middelen te delen – met andere woorden, om samen te werken. Ze zullen minder snel zeggen dat ze samen “zinken of zwemmen”, elkaars succes wensen, of hun doelen als verenigbaar beschouwen.

Kijk eens naar de kwestie van de grootte. Teams zijn in de afgelopen tien jaar aanzienlijk gegroeid. Dankzij nieuwe technologieën kunnen bedrijven steeds meer mensen laten deelnemen aan een project, waardoor ze een breed scala aan kennis en expertise kunnen aanboren. Een tiental jaar geleden was de algemene opvatting dat echte teams zelden meer dan 20 leden hadden. Vandaag de dag, zo blijkt uit ons onderzoek, zijn er voor veel complexe taken teams van 100 of meer mensen nodig. We hebben echter ontdekt dat naarmate een team groter wordt dan 20 leden, de neiging om samen te werken op natuurlijke wijze afneemt. Onder de juiste omstandigheden kunnen grote teams hoge niveaus van samenwerking bereiken, maar het creëren van die omstandigheden vereist doordachte, en soms aanzienlijke, investeringen in de capaciteit voor samenwerking in de hele organisatie.

Het virtueel samenwerken heeft een vergelijkbaar effect op teams. De meeste van de door ons onderzochte teams hadden leden die verspreid waren over meerdere locaties – in sommige gevallen zelfs op 13 locaties over de hele wereld. Maar naarmate teams virtueler werden, nam ook de samenwerking af, tenzij het bedrijf maatregelen had genomen om een samenwerkingscultuur tot stand te brengen.

Wat diversiteit betreft: de uitdagende taken waarmee bedrijven tegenwoordig worden geconfronteerd, vereisen bijna altijd de inbreng en expertise van mensen met uiteenlopende visies en achtergronden om een kruisbestuiving tot stand te brengen die inzicht en innovatie stimuleert. Maar diversiteit creëert ook problemen. Ons onderzoek toont aan dat teamleden gemakkelijker en natuurlijker samenwerken als ze zichzelf als gelijkwaardig beschouwen. De verschillen die samenwerking belemmeren zijn niet alleen nationaliteit, maar ook leeftijd, opleidingsniveau en zelfs vaste aanstelling. Een grotere diversiteit betekent ook vaak dat teamleden samenwerken met mensen die ze slechts oppervlakkig kennen of nog nooit hebben ontmoet – collega’s uit andere divisies van het bedrijf, misschien, of zelfs van daarbuiten. We hebben ontdekt dat hoe groter het aandeel vreemden in het team en hoe groter de diversiteit in achtergrond en ervaring, hoe minder waarschijnlijk het is dat de teamleden kennis delen of ander samenwerkingsgedrag vertonen.

Op dezelfde manier lijkt samenwerking een grotere uitdaging te vormen naarmate het opleidingsniveau van de teamleden hoger is.

Dus hoe kunnen leidinggevenden het vermogen van een organisatie versterken om complexe samenwerkingstaken uit te voeren – om de effectiviteit van grote, diverse teams te maximaliseren, en tegelijkertijd de nadelen van hun structuur en samenstelling te minimaliseren?

Om die vraag te beantwoorden hebben we 55 grote teams onder de loep genomen en die teams geïdentificeerd die ondanks hun complexiteit een hoog niveau van samenwerkingsgedrag vertoonden. Anders gezegd, zij slaagden zowel door als ondanks hun samenstelling. Met behulp van een reeks statistische analyses onderzochten we hoe meer dan 100 factoren, zoals het ontwerp van de taak en de bedrijfscultuur, zouden kunnen bijdragen aan samenwerking, die zich bijvoorbeeld manifesteert in de bereidheid om kennis en werkdruk te delen. Uit de meer dan 100 factoren konden wij acht praktijken isoleren die correleerden met succes, d.w.z. die de teams leken te helpen om de moeilijkheden die werden veroorzaakt door omvang, communicatie op grote afstand, diversiteit en specialisatie substantieel te overwinnen. Vervolgens interviewden we de teams die zeer sterk waren in deze praktijken, om uit te vinden hoe ze dat deden. In dit artikel overlopen we de praktijken. Ze vallen uiteen in vier algemene categorieën – steun van de leiding, HR-praktijken, de kracht van de teamleider, en de structuur van het team zelf.

Steun van de leiding

Op het meest basale niveau weerspiegelt het succes of falen van een team in samenwerking de filosofie van de topmanagers in de organisatie. Teams doen het goed wanneer leidinggevenden investeren in het ondersteunen van sociale relaties, zelf samenwerkingsgedrag vertonen, en wat wij een “geschenkcultuur” noemen creëren – een cultuur waarin werknemers interacties met leidinggevenden en collega’s ervaren als iets waardevols en genereus aangeboden, een geschenk.

Investeren in kenmerkende relatiepraktijken.

Toen we keken naar complexe samenwerkende teams die op een productieve en innovatieve manier presteerden, ontdekten we dat in alle gevallen de topmanagers van het bedrijf aanzienlijk hadden geïnvesteerd in het opbouwen en onderhouden van sociale relaties in de hele organisatie. De manier waarop ze dat deden varieerde echter sterk. De bedrijven die het meest samenwerkten, hadden wat wij “kenmerkende” praktijken noemen – praktijken die gedenkwaardig waren, moeilijk te kopiëren voor anderen, en bijzonder geschikt voor hun eigen bedrijfsomgeving.

Toen de CEO van Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, bijvoorbeeld in 2005 350 miljoen pond investeerde in de opening van een nieuw hoofdkantoor buiten Edinburgh, was een van zijn doelen het bevorderen van productieve samenwerking tussen werknemers. Gebouwd rond een overdekt atrium, stelt de nieuwe structuur meer dan 3.000 mensen van het bedrijf in staat om dagelijks met elkaar in contact te komen.

Het hoofdkantoor is ontworpen om de communicatie te verbeteren, de uitwisseling van ideeën te vergroten en een gemeenschapsgevoel onder werknemers te creëren. Veel van de kantoren hebben een open indeling en kijken uit over het atrium – een grote transparante ruimte. De campus is opgezet als een kleine stad, met winkels, restaurants, jogging- en fietspaden, ruimte voor picknicks en barbecues en zelfs een vrijetijdsclub, compleet met zwembad, fitnessruimte, dansstudio’s, tennisbanen en voetbalvelden. Het idee is dat met een privé “Main Street” die door het hoofdkantoor loopt, werknemers de hele dag op de campus zullen blijven – en buiten hun kantoor zullen zijn om met collega’s te mengen voor ten minste een deel van de dag.

Om ervoor te zorgen dat personeelsleden die niet op het hoofdkantoor zitten het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van de actie, heeft Goodwin ook een aangrenzende business school in gebruik genomen, waar werknemers van andere locaties elkaar ontmoeten en leren. De bezoekers worden aangemoedigd om tijd door te brengen op de campus van het hoofdkantoor en op forums die zijn ontworpen om medewerkers de gelegenheid te geven relaties op te bouwen.

Inderdaad hadden de RBS-teams die we bestudeerden zeer sterke sociale relaties, een solide basis voor samenwerking die hen in staat stelde om taken snel te volbrengen. Neem de Group Business Improvement (GBI)-teams, die werken aan projecten van 30, 60 of 90 dagen, variërend van back-office fixes tot IT-updates, en die bestaan uit mensen uit de vele bedrijfsonderdelen van RBS, waaronder verzekeringen, retail banking en private banking in Europa en de Verenigde Staten. Toen RBS NatWest kocht en het technologieplatform van de nieuwe acquisitie migreerde naar dat van RBS, verbaasden de snelheid en het succes van de GBI-teams veel marktanalisten.

BP heeft een ander soort kenmerkende investering gedaan. Omdat de werknemers over de hele wereld verspreid zijn en relatief weinig op het hoofdkantoor werken, wil het bedrijf sociale netwerken opbouwen door werknemers in het kader van hun loopbaanontwikkeling over verschillende functies, bedrijfsonderdelen en landen heen te laten werken. Wanneer BP een overname integreert (het bedrijf is gegroeid door talrijke kleinere oliemaatschappijen op te kopen), roteert de commissie voor leiderschapsontwikkeling doelbewust werknemers van het overgenomen bedrijf door posities binnen het bedrijf. Hoewel het gemakkelijker en goedkoper zou zijn om de leidinggevenden in hun eigen eenheden te laten – waar ze immers de business kennen – traint BP hen in plaats daarvan om nieuwe functies op zich te nemen. Het gevolg is dat elk senior team tegenwoordig waarschijnlijk bestaat uit mensen van verschillende afkomst. Door regelmatig van functie te veranderen – het is niet ongebruikelijk dat een senior leider bij BP in de afgelopen tien jaar in vier businesses en drie geografische locaties heeft gewerkt – moeten leidinggevenden heel goed worden in het ontmoeten van nieuwe mensen en het opbouwen van relaties met hen.

Modellering van collaboratief gedrag.

In bedrijven met vele duizenden werknemers hebben relatief weinigen de gelegenheid om het gedrag van het senior team op een dagelijkse basis te observeren. Niettemin hebben we ontdekt dat het waargenomen gedrag van senior executives een belangrijke rol speelt bij het bepalen van hoe coöperatief teams bereid zijn te zijn.

Executives bij Standard Chartered Bank zijn uitzonderlijk goede rolmodellen als het gaat om samenwerking, een kracht die velen toeschrijven aan het wereldwijde handelsverleden van het bedrijf. De Chartered Bank kreeg haar mandaat van Koningin Victoria in 1853. De traditionele handel van de bank bestond uit katoen uit Bombay (nu Mumbai), indigo en thee uit Calcutta, rijst uit Birma, suiker uit Java, tabak uit Sumatra, hennep uit Manilla en zijde uit Yokohama. De Standard Bank werd in 1863 opgericht in de Kaapprovincie van Zuid-Afrika en was prominent aanwezig bij de financiering van de ontwikkeling van de diamantvelden en later de goudmijnen. Standard Chartered ontstond in 1969 uit een fusie van de twee banken, en vandaag de dag heeft de onderneming 57 operationele groepen in 57 landen, zonder thuismarkt.

Het is bij Standard Chartered algemeen geaccepteerd dat leden van het algemeen managementcomité vaak als plaatsvervangers voor elkaar zullen fungeren. De executives kennen en begrijpen het hele bedrijf en kunnen elkaar bij vrijwel elke taak gemakkelijk vervangen, of het nu gaat om het leiden van een regionale viering, het vertegenwoordigen van het bedrijf bij een belangrijk extern evenement of het starten van een interne dialoog met medewerkers.

Hoewel het gedrag van het executive team cruciaal is voor het ondersteunen van een cultuur van samenwerking, is het de uitdaging om het gedrag van executives zichtbaar te maken. Bij Standard Chartered reist het senior team veel; de norm is om zelfs voor relatief korte vergaderingen te reizen. Deze investering in face-to-face-interactie creëert veel mogelijkheden voor mensen in het hele bedrijf om de topmanagers in actie te zien. De interne communicatie is frequent en open en, misschien wel het meest veelzeggend, elke site over de hele wereld hangt vol met foto’s van groepen leidinggevenden – landenleiders en functionele leiders – die samenwerken.

De coöperatieve aard van het senior team sijpelt door in de hele organisatie. Werknemers leren snel dat de beste manier om dingen gedaan te krijgen is via informele netwerken. Toen bijvoorbeeld onlangs een groot programma werd gelanceerd om een nieuwe klantgerichte technologie te introduceren, had het verantwoordelijke team een bijna griezelig vermogen om te begrijpen wie de belangrijkste belanghebbenden in elk filiaal waren en hoe ze het beste konden worden benaderd. Het feit dat de teamleden de mensen in het hele bedrijf bij hun voornaam kenden, gaf hun interacties een gevoel van dynamiek.

Het creëren van een “geschenkcultuur.”

Een derde belangrijke rol voor leidinggevenden is ervoor te zorgen dat mentoring en coaching ingebed raken in hun eigen routinegedrag – en in het hele bedrijf. We onderzochten zowel formele mentorprocessen, met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, als minder formele processen, waar mentorschap geïntegreerd was in de dagelijkse activiteiten. Het bleek dat, hoewel beide types belangrijk waren, de laatste het meest bevorderlijk waren voor collaboratief gedrag. Dagelijkse coaching helpt een coöperatieve “geschenkcultuur” tot stand te brengen in plaats van een meer transactionele “tit-for-tat cultuur.”

Bij Nokia begint informeel mentorschap zodra iemand in een nieuwe baan stapt. Gewoonlijk gaat de manager van de werknemer binnen een paar dagen bij elkaar zitten en maakt een lijst van alle mensen in de organisatie, ongeacht waar, die de werknemer zou moeten ontmoeten. Dit is een diepgewortelde culturele norm, die waarschijnlijk zijn oorsprong vindt in de tijd dat Nokia een kleinere en eenvoudigere organisatie was. De manager zit met de nieuwkomer samen, net zoals haar manager met haar samen zat toen ze in dienst kwam, en bespreekt met elke persoon op de lijst welke onderwerpen de nieuwkomer moet bespreken en waarom het belangrijk is een relatie met hem of haar op te bouwen. Het is dan standaard voor de nieuwkomer om actief ontmoetingen te organiseren met de mensen op de lijst, zelfs als dat betekent dat ze naar andere locaties moet reizen. De gift van tijd – in de vorm van uren besteed aan coaching en het opbouwen van netwerken – wordt gezien als cruciaal voor de samenwerkingscultuur bij Nokia.

Gerichte HR-praktijken

Hoe zit het dan met human resources? Ligt samenwerking uitsluitend in handen van het directieteam? In ons onderzoek hebben we gekeken naar het effect van een breed scala aan HR-praktijken, waaronder selectie, prestatiemanagement, promotie, beloning en training, alsmede formeel gesponsorde coaching- en mentorprogramma’s.

We vonden een aantal verrassingen: zo had het type beloningssysteem – gebaseerd op team- of individuele prestaties, al dan niet expliciet gekoppeld aan samenwerkingsgedrag – geen waarneembaar effect op de productiviteit en innovatie van complexe teams. Hoewel de meeste formele HR programma’s een beperkte impact bleken te hebben, ontdekten we dat twee praktijken de teamprestaties wel verbeterden: training in vaardigheden gerelateerd aan samenwerkingsgedrag, en ondersteuning voor informele gemeenschapsvorming. Waar de samenwerking sterk was, had het HR-team meestal aanzienlijk geïnvesteerd in een of beide praktijken – vaak op manieren die uniek waren voor de bedrijfscultuur en de bedrijfsstrategie.

Zorgen voor de vereiste vaardigheden.

Veel van de factoren die samenwerking ondersteunen, hebben betrekking op wat wij de “container” van samenwerking noemen – de onderliggende cultuur en gewoonten van het bedrijf of team. We ontdekten echter dat sommige teams wel een samenwerkingscultuur hadden, maar niet bedreven waren in de praktijk van het samenwerken zelf. Ze werden aangemoedigd om samen te werken, ze wilden wel samenwerken, maar ze wisten niet goed hoe ze in teams moesten samenwerken.

Uit ons onderzoek bleek dat een aantal vaardigheden van cruciaal belang waren: anderen waarderen, doelgerichte gesprekken kunnen voeren, conflicten productief en creatief kunnen oplossen, en programmamanagement. Door werknemers op die gebieden op te leiden, kan de afdeling human resources of corporate learning van een bedrijf een belangrijk verschil maken in de teamprestaties.

In het onderzoek kwam PricewaterhouseCoopers naar voren als iemand die een van de sterkste capaciteiten heeft op het gebied van productieve samenwerking. Met de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van 140.000 werknemers in bijna 150 landen, omvat de opleiding van PwC modules die teamwerk, emotionele intelligentie, netwerken, het voeren van moeilijke gesprekken, coaching, maatschappelijk verantwoord ondernemen en het communiceren van de strategie en gedeelde waarden van de firma behandelen. PwC leert werknemers ook hoe ze anderen effectief kunnen beïnvloeden en gezonde partnerschappen kunnen opbouwen.

Een aantal andere succesvolle teams in onze steekproef was afkomstig van organisaties die zich hadden toegelegd op het aanleren van relationele vaardigheden aan werknemers. Het vlaggenschipprogramma van Lehman Brothers voor zijn client-facing personeel is bijvoorbeeld de training in verkopen en relatiebeheer. Het programma gaat niet over verkooptechnieken maar focust eerder op hoe Lehman zijn klanten waardeert en ervoor zorgt dat elke klant toegang heeft tot alle middelen die de firma te bieden heeft. Het is in wezen een cursus over strategieën voor het opbouwen van samenwerkingsverbanden met klanten, met de nadruk op het belang van op vertrouwen gebaseerde persoonlijke relaties.

Het ondersteunen van een gemeenschapsgevoel.

Hoewel een gemeenschapsgevoel zich spontaan kan ontwikkelen, ontdekten we dat HR ook een cruciale rol kan spelen in het cultiveren ervan, door het sponsoren van groepsevenementen en activiteiten zoals vrouwennetwerken, kookweekenden en tenniscoaching, of het creëren van beleid en praktijken die dit aanmoedigen.

Bij ABN Amro bestudeerden we effectieve verandermanagementteams binnen de enterprise services functie van het bedrijf. Deze informele groepen waren verantwoordelijk voor projecten die verband hielden met de implementatie van nieuwe technologie in de hele bank; één team was bijvoorbeeld belast met de uitbreiding van online bankdiensten. Om te slagen, hadden de teams de betrokkenheid en expertise van verschillende delen van de organisatie nodig.

De ABN Amro-teams beoordeelden de steun van het bedrijf voor informele gemeenschappen zeer positief. Het bedrijf stelt de technologie die nodig is voor samenwerking op lange afstand gemakkelijk ter beschikking aan groepen individuen met gedeelde interesses – bijvoorbeeld in specifieke technologieën of markten – die regelmatig webconferenties houden en actief online communiceren. Het bedrijf moedigt werknemers die naar een nieuwe locatie reizen ook aan om ontmoetingen te organiseren met zoveel mogelijk mensen. Naarmate projecten worden afgerond, worden werkgroepen ontbonden, maar de werknemers houden netwerken van contacten in stand. Deze praktijken dienen om in de loop van de tijd een sterke gemeenschap op te bouwen – een die de weg bereidt voor succes bij toekomstige projecten.

Gedreven investering in informele netwerken is ook een centraal onderdeel van de HR-strategie bij Marriott. Ondanks zijn omvang en mondiale reikwijdte blijft Marriott een familiebedrijf, en de voorzitter, Bill Marriott, maakt er een punt van om dat idee regelmatig aan de werknemers over te brengen. Hij vertelt nog steeds verhalen over het tellen van kleverige stuivers ’s nachts als kind – opbrengsten van de root-beer kraam opgericht in het centrum van Washington, DC, door zijn moeder en vader.

Vele van de HR-investeringen van het bedrijf versterken een vriendelijke, familie-achtige cultuur. Bijna elke communicatie weerspiegelt een element van waardering van het personeel. Een reeks “pop-up” evenementen – spontane activiteiten – creëert een gevoel van plezier en gemeenschap. De cafetaria kan bijvoorbeeld teruggaan naar de jaren 1950, een twist-danswedstrijd houden en zo de verjaardag van de opening van het eerste hotel van het bedrijf vieren. De verjaardag van Bill Marriott kan worden gevierd met feesten in het hele bedrijf, waarbij de cultuur en waarden van het bedrijf worden benadrukt. De voorzitter is onlangs begonnen met zijn eigen blog, die populair is bij werknemers, waarin hij van alles bespreekt, van Marriott’s inspanningen om groener te worden tot zijn favoriete familievakanties – thema’s bedoeld om het idee te versterken dat het bedrijf een gemeenschap is.

De juiste teamleiders

In de groepen die een hoog niveau van collaboratief gedrag vertoonden, maakten de teamleiders duidelijk een significant verschil. De vraag in onze gedachten was hoe zij dit eigenlijk bereikten. Het antwoord, zo zagen we, lag in hun flexibiliteit als managers.

Het aanstellen van leiders die zowel taak- als relatiegericht zijn.

Er is veel discussie geweest onder zowel academici als senior managers over de meest geschikte stijl voor het leiden van teams. Sommigen hebben gesuggereerd dat relatie-georiënteerd leiderschap het meest geschikt is in complexe teams, omdat mensen meer geneigd zijn kennis te delen in een omgeving van vertrouwen en goodwill. Anderen hebben betoogd dat taakgerichtheid – het vermogen om doelstellingen duidelijk te maken, een gedeeld bewustzijn van de dimensies van de taak te creëren, en te zorgen voor monitoring en feedback – het belangrijkst is.

In de 55 teams die wij bestudeerden, vonden wij dat de waarheid ergens daartussen lag. De meest productieve, innovatieve teams werden meestal geleid door mensen die zowel taak- als relatiegericht waren. Wat meer is, deze leiders veranderden hun stijl tijdens het project. Specifiek, in de vroege stadia vertoonden zij taakgericht leiderschap: Zij maakten het doel duidelijk, voerden discussies over verbintenissen, en verduidelijkten de verantwoordelijkheden van individuele teamleden. Op een bepaald moment in de ontwikkeling van het project schakelden zij echter over op relatiegerichtheid. Deze verschuiving vond vaak plaats nadat de teamleden de doelen en hun verantwoordelijkheden hadden vastgelegd en toen de aanvankelijke spanningen rond het delen van kennis begonnen te ontstaan. Een nadruk gedurende een project op de ene stijl ten koste van de andere belemmerde onvermijdelijk de prestaties van het team op de lange termijn, ontdekten wij.

Het produceren van ambidextreuze teamleiders-die zowel relatie- als taakvaardigheden bezitten-is een kerndoel van teamleiderschapsontwikkeling bij Marriott. Het beoordelingsproces van het bedrijf benadrukt de groei in beide soorten vaardigheden. Als bewijs van hun relationele vaardigheden wordt managers gevraagd hun netwerk van collega’s te beschrijven en voorbeelden te geven van specifieke manieren waarop dat netwerk hen heeft geholpen succesvol te zijn. Ze moeten ook voorbeelden geven van hoe ze relatievorming hebben gebruikt om dingen gedaan te krijgen. De ontwikkelingsplannen die op deze gesprekken volgen, brengen expliciet in kaart hoe de managers specifieke elementen van hun sociale relaties en netwerken kunnen verbeteren. Zo’n plan kan bijvoorbeeld inhouden dat ze regelmatig gaan lunchen met mensen uit een bepaalde belangengemeenschap.

Om hun taakleiderschap te verbeteren, namen veel mensen in de teams bij Marriott deel aan certificeringsprogramma’s voor projectmanagement en volgden ze opfriscursussen om hun vaardigheden in de loop van de tijd op peil te houden. Het bewijs van beide soorten bekwaamheden wordt een belangrijk criterium waarop mensen worden geselecteerd voor belangrijke leiderschapsrollen bij het bedrijf.

Teamvorming en -structuur

De laatste reeks lessen voor het ontwikkelen en managen van complexe teams heeft te maken met de samenstelling en structuur van de teams zelf.

Building on heritage relationships.

Gezien hoe belangrijk vertrouwen is voor succesvolle samenwerking, verhoogt het vormen van teams die gebruik maken van reeds bestaande, of “heritage”, relaties, de kans op succes van een project. Ons onderzoek toont aan dat nieuwe teams, vooral die met een hoog percentage leden die vreemden waren op het moment van formatie, het moeilijker vinden om samen te werken dan die met gevestigde relaties.

Nieuw gevormde teams zijn gedwongen om veel tijd en moeite te investeren in het opbouwen van vertrouwensrelaties. Wanneer sommige teamleden elkaar echter al kennen en vertrouwen, kunnen zij knooppunten worden, die na verloop van tijd uitgroeien tot netwerken. Als we goed naar onze gegevens kijken, zien we dat wanneer 20% tot 40% van de teamleden al een goede band met elkaar had, het team vanaf het begin sterk samenwerkte.

Het helpt natuurlijk als de leiding van het bedrijf andere maatregelen heeft genomen om netwerken te cultiveren die grenzen overschrijden. Het oriëntatieproces bij Nokia zorgt ervoor dat een groot aantal mensen in elk team elkaar kent, waardoor de kans toeneemt dat zelfs in een bedrijf van meer dan 100.000 mensen iemand in een bedrijfsbreed team iemand anders kent en introducties kan maken.

Nokia heeft ook een organisatorische architectuur ontwikkeld die is ontworpen om goed gebruik te maken van erfgoedrelaties. Wanneer het vaardigheden moet overdragen tussen bedrijfsfuncties of -eenheden, verplaatst Nokia hele kleine teams intact in plaats van individuele mensen te herschikken in nieuwe posities. Als het bedrijf bijvoorbeeld een groep markt- en technologiedeskundigen moet samenbrengen om in te spelen op een nieuwe behoefte van de klant, wordt de gevormde groep samengesteld uit kleine pods van collega’s uit elk gebied. Dit zorgt ervoor dat de belangrijkste erfgoedrelaties in de loop van de tijd blijven versterken, zelfs wanneer de organisatie haar middelen heroriënteert om aan de marktbehoeften te voldoen. Omdat het hele bedrijf één gemeenschappelijk platform heeft voor logistiek, HR, financiën en andere transacties, kunnen teams in en uit activiteiten en regio’s wisselen zonder nieuwe systemen te leren.

Eén belangrijk voorbehoud over erfgoedrelaties: Indien niet vakkundig beheerd, kunnen te veel van hen de samenwerking daadwerkelijk verstoren. Wanneer een aanzienlijk aantal mensen binnen het team elkaar kent, hebben ze de neiging om sterke subgroepen te vormen – op basis van functie, geografie of iets anders dat ze gemeen hebben. Wanneer dat gebeurt, neemt de kans op conflicten tussen de subgroepen, die we breuklijnen noemen, toe.

Onderzoek naar rolduidelijkheid en taakambiguïteit.

Wat is belangrijker voor het bevorderen van samenwerking: een duidelijk omschreven aanpak voor het bereiken van het doel, of duidelijk gespecificeerde rollen voor individuele teamleden? De gangbare veronderstelling is dat het zorgvuldig omschrijven van de aanpak essentieel is, maar het vaag laten van de rollen van individuen binnen het team zal mensen aanmoedigen om ideeën te delen en bij te dragen in meerdere dimensies.

Ons onderzoek toont aan dat het tegenovergestelde waar is: Samenwerking verbetert wanneer de rollen van individuele teamleden duidelijk zijn omschreven en goed worden begrepen – wanneer individuen het gevoel hebben dat ze een aanzienlijk deel van hun werk zelfstandig kunnen doen. Zonder deze duidelijkheid zullen teamleden waarschijnlijk te veel energie verspillen aan rolonderhandelingen of het beschermen van hun territorium, in plaats van zich te concentreren op de taak. Bovendien zullen teamleden eerder willen samenwerken als de weg naar het bereiken van het teamdoel enigszins onduidelijk wordt gelaten. Als een team de taak ziet als een taak die creativiteit vereist, waarbij de aanpak nog niet bekend of vooraf gedefinieerd is, zullen de leden eerder tijd en energie in samenwerking steken.

Bij de BBC bestudeerden we de teams die verantwoordelijk waren voor de radio- en televisie-uitzendingen van de 2006 Proms (een twee maanden durend muzikaal feest), het team dat de 2006 World Cup uitzond, en een team dat verantwoordelijk was voor het televisiejournaal overdag. Deze teams waren groot: 33 mensen werkten aan de Proms, 66 aan het wereldkampioenschap voetbal en 72 aan het nieuws, en ze bestonden uit leden met zeer uiteenlopende vaardigheden en uit vele disciplines. Men zou zich dan ook kunnen voorstellen dat de kans op verwarring onder de teamleden groot was.

Integendeel, wij stelden vast dat de BBC-teams tot de besten van onze steekproef behoorden wat betreft de duidelijkheid waarmee de leden hun eigen rol en de rol van anderen zagen. Elk team was samengesteld uit specialisten die diepgaande expertise hadden in hun bepaalde functie, en elke persoon had een duidelijk omschreven rol. Er was weinig overlapping tussen de verantwoordelijkheden van de geluidstechnicus en de cameraman, enzovoort. De taken van de BBC-teams zijn echter van nature onzeker, vooral wanneer het om groot nieuws gaat. De truc van de BBC is geweest om de individuele rollen van de teamleden zo nauwkeurig te verduidelijken dat de wrijving tot een minimum beperkt blijft.

Dit artikel verschijnt ook in: