Neil Blumenthal und Dave Gilboa, die bebrillten und knabenhaft gut aussehenden Mitbegründer und Co-CEOs des Brillenanbieters, sitzen in Holz- und Ledersesseln aus der Mitte des Jahrhunderts um einen langen Bibliothekstisch in einem Raum, der bis zur Decke mit Büchern ausgekleidet ist, die nach der Farbe ihrer Buchrücken sortiert sind, um einen Regenbogeneffekt zu erzeugen.
Alles in den Warby-Büros im SoHo-Viertel von Manhattan ist so tadellos gestylt wie das hier – eine Mischung aus Werbeagentur aus der Mad-Men-Ära und Ivy-League-Lesesaal, mit versteckten Türen zu geheimen Winkeln und handgezeichneten Tapeten, die Lieblingsmomente in der Geschichte des Unternehmens darstellen. Die beiden 36-Jährigen sind zusammen mit mehreren Mitarbeitern hier, um ein Produkt vorzustellen, mit dem, wie sie sagen, ein neues Kapitel für Warby beginnt.
Lauralynn Drury, eine ehemalige Vizepräsidentin von JPMorgan Chase im Strategieteam von Warby, hält ein iPhone vor sich und geht von einem Laptop, der vor ihr auf einem Tisch steht, nach hinten. Wenn sie ein bestimmtes Stück zurückgegangen ist, vibriert das Telefon und eine Grafik zeigt ihr an, dass sie aufhören soll. Sie ist bereit, einen Sehtest zu machen – kein Termin beim Optiker nötig, nichts weiter als 20 Minuten und zwei Bildschirme, die in fast jedem Haushalt zu finden sind.
Ihr Telefon hat ihr bereits Fragen gestellt, um festzustellen, ob sie für den Test in Frage kommt. (Wenn der Test anläuft, werden nur unveränderte Rezepte akzeptiert, und Patienten mit
Augenkomplikationen werden ausgeschlossen.) Jetzt zeigt der Laptop eine Reihe von Cs – Landolt Cs, in der medizinischen Fachsprache – in verschiedenen Größen an und fordert sie auf, ihr Telefon in die jeweilige Richtung zu wischen. Als ich die Demo im Februar sehe, gibt es ein paar Pannen, aber es ist eine Offenbarung. Wäre Drury eine Kundin, würden die Ergebnisse zur Überprüfung an einen Augenarzt geschickt, und innerhalb von 24 Stunden hätte sie ihr neues Rezept.
Das, was Warby Prescription Check nennt, so glatt zu machen wie diesen Raum, bevor eine Pilotversion diesen Sommer an die Benutzer ausgeliefert wird, war für die Gründer von entscheidender Bedeutung, seit sie vor zwei Jahren mit der Arbeit daran begannen. „Jemand muss daran glauben, davon überzeugt sein und das Gefühl haben, dass es besser ist, als zum Augenarzt zu gehen“, sagt Blumenthal.
Technisch gesehen ist er für Marketing und Einzelhandel zuständig, während Gilboa für Technik und Finanzen verantwortlich ist, aber man kann gar nicht genug betonen, wie sehr sie zusammenarbeiten. Ihre Schreibtische stehen nebeneinander, und sie sprechen oft im Tandem, wobei einer von ihnen den Anfang macht und der andere einspringt, um zu ergänzen. Zum Beispiel gerade jetzt. „Das ist so, als wenn Jeff Bezos sagt, es wäre unverantwortlich, Amazon Prime nicht zu nutzen“, sagt Gilboa. „
Der Sehtest ist ein Fenster in die Zukunft eines der am meisten nachgeahmten Start-ups dieses Jahrhunderts – ein bahnbrechendes Direct-to-Consumer-Online-Spiel, das 2010 auf den Markt kam und seitdem zahllose Unternehmen dazu inspiriert hat, sein Modell unter anderem auf Matratzen, Gepäck, Rasierapparate und Unterwäsche anzuwenden.
Vor einigen Jahren begann Warby, mit stationären Einzelhandelsgeschäften zu experimentieren; auch diese Umstellung von Online auf Offline wurde vielfach nachgeahmt. Obwohl das Unternehmen enorm gewachsen ist – nach Schätzungen von Inc. wird es in diesem Jahr mehr als 250 Millionen Dollar einnehmen -, hat es sich für ein zukunftsweisendes, mit Risikokapital finanziertes Startup bedächtig, wenn auch langsam, entwickelt.
Im Gegensatz zu Uber, das in den letzten Jahren vielleicht die einzige Inspiration für weitere Nachahmer war, hat Warby keine Vorschriften mit Füßen getreten oder Milliarden an Finanzmitteln verbrannt. Blumenthal und Gilboa haben dem Sprung in neue Produktkategorien widerstanden und stattdessen den Weg, den sie eingeschlagen haben, gewissenhaft weiterverfolgt. Sie haben 215 Millionen US-Dollar an Risikokapital aufgebracht – die letzte Runde Anfang 2015 bewertete Warby mit 1,2 Milliarden US-Dollar. „Der Großteil davon befindet sich immer noch in unserer Bilanz“, sagt Gilboa.
„Es gibt so viele Möglichkeiten, wo wir dieses Kapital einsetzen und kurzfristig schneller wachsen könnten, aber wir glauben, dass das zu Ablenkung führen würde“, fügt er hinzu. „Wir glauben, dass man bei dem Produkt oder der Dienstleistung, die man anbietet, der Beste der Welt sein muss. Nur so kann man gewinnen.“ Das ist eine typische Aussage für ihn und Blumenthal, ein Spruch aus der Wirtschaftsschule, der auf den zweiten Blick einen auffallend disziplinierten Ehrgeiz offenbart: Warby will gewinnen, indem es in die Tiefe geht, nicht in die Breite.
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Aus diesem Grund hat Warby neben dem Sehtest Anfang des Jahres in aller Stille ein optisches Labor – wo die Gläser zugeschnitten, in die Fassungen eingesetzt und versandt werden – in der Stadt Sloatsburg im Hudson Valley, New York, eröffnet, ein erster Schritt zur Übernahme eines größeren Teils der Fertigung. Gilboa bemüht sich intensiv um die Eröffnung von Einzelhandelsgeschäften und wird in diesem Jahr 19
zu den bestehenden 50 Filialen hinzufügen. Im vergangenen Jahr, so Gilboa, brachten diese Verkaufsstellen etwa die Hälfte des Umsatzes von Warby ein; erstaunlicherweise wird Warby 2017 hauptsächlich ein stationärer Einzelhändler sein.
Was die Gründer nicht sagen werden, während sie die Branchenriesen mehr denn je verärgern und sich auf einen Kampf mit den Regulierungsbehörden über ihre Sehtesttechnologie vorbereiten, ist, dass diese nächste Phase die Grenzen ihres gut gepflegten Images als B-geschulte Pfadfinder ausloten wird. Der Weg dieses geliebten – sogar knuddeligen – Unternehmens in die Zukunft wird es erfordern, Uber oder Amazon ebenso zu kanalisieren wie Wes Anderson.
Blumenthal und Gilboa gründeten Warby zusammen mit zwei anderen Wharton-Klassenkameraden, nachdem Gilboa auf einer Reise eine 700-Dollar-Prada-Brille verloren hatte. Als er sich bemühte, schnell und preiswert eine Ersatzbrille zu bekommen, hatte Gilboa einen klassischen Gründerfunken: Warum sind Brillen so verdammt teuer?
Sie alle erfuhren bald, dass ein Unternehmen – der italienische Mischkonzern Luxottica – fast jeden Aspekt der Branche beherrscht, von Marken wie Ray-Ban und Oakley bis zu Einzelhändlern wie LensCrafters, Sunglass Hut und Pearle Vision. Blumenthal hatte eine gemeinnützige Organisation namens VisionSpring geleitet, die Brillen an Bedürftige verteilt, und verfügte über einige Verbindungen zur Industrie. Eine Geschäftsidee war geboren: Warby würde seine Produkte online verkaufen, um die Handelsspannen zu senken und die Preise niedrig zu halten.
Für jede verkaufte Brille würde Warby für die Augenheilkunde in Entwicklungsländern spenden, damit die Kunden ein gutes Gefühl bei ihrem Kauf haben. Durch die Betonung von trendigem Design und cleverem, literarisch angehauchtem Marketing sollte die Brille wie ein „Must-have“-Accessoire wirken und nicht wie etwas aus der Schnäppchenkiste. Nach anderthalb Jahren Inkubationszeit, in denen die Gründer ihr Studium abschlossen (Andrew Hunt und Jeffrey Raider haben das Unternehmen verlassen, bleiben aber im Vorstand), wurde Warby sofort mit großem Erfolg auf den Markt gebracht.
Zwei Schlüsselinnovationen haben den Erfolg des Unternehmens untermauert: Die erste war, dass die Gründer ein Programm für die Anprobe zu Hause entwickelten, um den Menschen den Online-Kauf von Brillen schmackhaft zu machen. Die zweite Innovation kam drei Jahre später, als Warby begann, physische Läden zu eröffnen, die den Brillenkauf zu einem unterhaltsamen Modeerlebnis machten.
In beiden Fällen erfand Warby einen Einkaufsprozess neu. Die Leute wollen Brillengestelle anprobieren, bevor sie sie kaufen, also schickt Warby den Online-Käufern fünf Paar Rohlinge. Im Zeitalter von Instagram wollen die Menschen sehen, wie eine Brille ihren Look vervollständigt, deshalb gibt es in den Geschäften Ganzkörperspiegel. „Nichts von dem, was wir tun, ist Raketenwissenschaft“, sagt Gilboa. „Es sind Dinge, die für die Kunden Sinn machen.“
Aber das nächste Kapitel ist eher eine Raketenwissenschaft. „Die gängige Meinung ist, dass es sich hier um Markentypen und nicht um Techniker handelt“, sagt Ben Lerer, Mitbegründer von Thrillist und einer der ersten Investoren von Warby. „Und bei den Schritten eins und zwei ging es so sehr um die Marke. Im dritten Schritt geht es um Technologie und vertikale Integration.“
Warby’s Sehtest ist nicht nur eine einfachere und schnellere Möglichkeit, ein Rezept zu bekommen. Es ist ein Versuch, ein großes Hindernis aus dem Weg zu räumen. Man kann auf der Website von Warby oder in einem der Geschäfte Hunderte von Modellen durchstöbern – aber da nicht in allen Geschäften Ärzte anwesend sind, muss man oft woanders hingehen, um ein Rezept zu bekommen. Und wenn Warby einen Kunden zu einem Optiker schickt, „schicken wir ihn zu einem direkten Konkurrenten“, sagt Gilboa. „Man bekommt eine Augenuntersuchung, und dann heißt es: ‚Gehen wir in den vorderen Teil des Ladens'“, wo es eine Wand mit Brillenfassungen gibt. Unabhängige Optiker verdienen etwa 45 Prozent ihres Geldes mit dem Verkauf von Brillen, so dass es reichlich Anreize gibt, die Leute davon abzuhalten, ihre Rezepte zu Warby zu bringen.
Vor etwa zwei Jahren hat Warby ein internes Team für „angewandte Forschung“ gegründet. „Wir wollten ein Produkt entwickeln, mit dem man eine Augenuntersuchung machen kann, aber nur, wenn wir eine intuitive Lösung für das Entfernungsproblem finden“, sagt Joe Carrafa, leitender Ingenieur des Projekts. Er meint damit die Messung des Abstands zwischen dem Benutzer und dem Bildschirm, auf dem der eigentliche Test angezeigt wird. Das Team hat alles in Betracht gezogen, vom Maßband bis zum Sonar, bevor es auf einen cleveren Hack stieß, bei dem die Kamera eines Telefons die Entfernung bestimmt, indem sie die Größe von Objekten auf dem Computerbildschirm misst – eine Lösung, für die Warby letztes Jahr ein Patent erhalten hat.
Warby ist bereits eine Bedrohung für die Optometrie-Branche, so dass der Einstieg in Sehtests nicht einfach sein wird. Ein Unternehmen in Chicago namens Opternative vermarktet bereits einen App-basierten Sehtest, der ähnlich wie der von Warby funktioniert, mit dem Unterschied, dass er die Entfernung (etwas grob) misst, indem er die Benutzer von Fuß zu Fuß gehen lässt. Die American Optometric Association hat den Test von Opternative als „tollkühn“ und „gefährlich“ bezeichnet und letztes Jahr eine Beschwerde bei der FDA eingereicht. In mehreren Bundesstaaten gibt es Gesetze, die die Telemedizin einschränken, und die AOA setzt sich nachdrücklich für weitere Gesetze ein. Mit der Expansion in die Augenheilkunde fordert Warby einen großen öffentlichen Kampf.
„Was sie besser als jeder andere machen, ist, sich selbst zu vermarkten, und meiner Meinung nach ist das alles, was sie tun“, sagt Alan Glazier, ein Optiker aus Maryland und AOA-Mitglied, der sich zum Anführer des Warby-Widerstands machte, als er 2015 auf einer Konferenz der Brillenindustrie einen Vortrag mit dem Titel „Waging War on Warby“ hielt. Er betrat die Bühne in Kampfmontur und begann damit, eine Warby-Brille quer durch den Raum zu werfen – und das war, bevor Warby sich auf Augentests einließ.
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„Kein Gesetzgeber, der bei Verstand ist, würde einen niedrigeren Pflegestandard gesetzlich festlegen“, sagt Glazier. „Die meisten Menschen verstehen nicht, dass ein Sehtest nur ein Teil einer Augenuntersuchung ist. Sie könnten ein Glaukom oder Diabetes haben, und nur ein Arzt kann das feststellen. Sie wollen die Ärzte aus dem Prozess ausschließen, und das ist schrecklich.“
Blumenthal und Gilboa argumentieren, dass sie nicht versuchen, umfassende Augenuntersuchungen zu ersetzen, dass die Technologie hinter ihrem Test ihn präzise macht, dass jedes Ergebnis von einem Augenarzt überprüft wird und dass der Test, zumindest für den Anfang, nur für Verbraucher mit geringem Risiko verfügbar sein wird. „Wir wollen bei den Vorschriften einen sehr konservativen Ansatz verfolgen“, sagt Gilboa. „Ganz anders als der Ansatz von Uber. Zumindest im Moment schickt das Unternehmen Vertreter, die vor den Gesetzgebern der Bundesstaaten aussagen, und ermutigt Ärzte, die Technologie zu nutzen.
Warby hat gemeinsame Investoren mit Uber und Airbnb und kennt daher ein aggressiveres Vorgehen, wenn es mit der Freundlichkeit nicht klappt. Aber Blumenthal deutet an, dass Warby niemals so weit gehen würde: „Das ist keine existenzielle Bedrohung für uns. Wir werden immer noch in der Lage sein, Brillen zu verkaufen und das Unternehmen zu vergrößern, wenn wir diese Sehtestaufgabe nicht lösen.“ Doch nur wenige Minuten später sagt Gilboa, dass Sehtests „unser Geschäft verändern werden“, und Blumenthal weist darauf hin, dass sie für das Unternehmen einen neuen, 6 Milliarden Dollar schweren Markt darstellen. Das ist es wert, dafür zu kämpfen. Und täuschen Sie sich nicht, sagt eine dem Unternehmen nahestehende Person, denn die Ausstrahlung der Gründer als „Kerl von nebenan“ täuscht über die Realität hinweg: „Sie haben sehr, sehr scharfe Ellenbogen. Sie mögen keine Leute, die ihnen in die Quere kommen.“
Noch vor zwei Jahren, so Gilboa und Blumenthal, waren Warbys physische Läden etwas experimentell – hauptsächlich Marketing. Die CEOs dachten, dass sie am Ende vielleicht fünf haben würden. Dann kamen die Zahlen. Die ersten Läden erzielten fast unerreichte Umsatzzahlen – 3.000 Dollar pro Quadratmeter, eine Zahl, die nur von Apple-Geschäften übertroffen wird.
Gleichzeitig waren andere Berechnungen, die sie anstellten, zu optimistisch. „Als wir anfingen, sagten wir, dass der E-Commerce inzwischen 10 oder 20 Prozent des Brillenmarktes ausmachen würde“, sagt Gilboa. „Seitdem ist er stark gewachsen – auf etwa 3 % -, aber er ist nicht so groß, wie wir erwartet hatten, und das ist einer der Gründe, warum wir mehr Läden eröffnen.“
Wenn es überraschend ist, dass die physischen Läden zu Warbys größtem Wachstumstreiber geworden sind, dann ist es vielleicht noch überraschender, dass laut Gilboa der durchschnittliche Umsatz pro Quadratmeter im gleichen stratosphärischen Bereich geblieben ist – und das, während unzählige alteingesessene Einzelhandelsunternehmen zusammenbrechen.
Man könnte meinen, dass Warby’s Geschäfte die Online-Verkäufe kannibalisieren – mit höheren Gemeinkosten – aber Gilboa sagt, dass das nicht stimmt: „Sobald wir ein Geschäft eröffnen, sehen wir eine kurzfristige Verlangsamung in unserem E-Commerce-Geschäft in diesem Markt. Aber nach neun oder 12 Monaten steigen die E-Commerce-Verkäufe wieder an und wachsen schneller als vor der Eröffnung der Filiale.
Der Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens im Einzelhandel ist die zunehmende Nutzung von Daten und Technologien. Das Unternehmen hat sein eigenes Point-of-Sale-System, Point of Everything, entwickelt, so dass die Verkäufer, die iPad Minis tragen, schnell die Historie der Kunden einsehen können – bevorzugte Brillenfassungen von der Website, frühere Korrespondenz, Versand-, Zahlungs- und Rezeptinformationen – und die Kunden beispielsweise zu den Brillenfassungen führen können, die sie online „favorisiert“ haben.
Wenn einer Kundin eine Fassung im Geschäft gefällt, kann ein Verkäufer einen Schnappschuss mit dem iPad machen, und das System sendet ihn in einer benutzerdefinierten E-Mail an die Kundin, so dass sie diese Fassung später mit einem Klick kaufen kann. Mehr als 70 Prozent der Kunden, die diese E-Mail erhalten, öffnen sie, sagt Gilboa, und mehr als 30 Prozent kaufen sie schließlich.
Durch den Aufbau des Online-Geschäfts hat das Unternehmen auch einen tiefen Einblick in den Aufenthaltsort seiner Kunden erhalten: Es liefert schon seit Jahren zu ihnen nach Hause. In den Anfängen verwandelte Warby einen gelben Schulbus in einen clubbigen mobilen Laden (dunkle Holzregale, alte Bücher) und schickte ihn auf eine „Klassenfahrt“ durch die Vereinigten Staaten. Das Unternehmen parkte den Bus an verschiedenen Ecken in verschiedenen Städten und nutzte die Reaktionen, die er erhielt, um zu entscheiden, wo es Geschäfte eröffnen wollte. Dieser Ansatz hat in angesagten Städten wie Austin gut funktioniert, aber jetzt, wo das Unternehmen eine Filiale in Birmingham, Alabama, eröffnet, sind die Entscheidungen nicht mehr so offensichtlich.
Das neue Data-Science-Team von Warby hat im letzten Jahr ein Modell entwickelt, das Volkszählungsgebiete mit einigen Tausend Personen analysiert, die Wohnorte bestehender Kunden scannt und über Alter, Einkommen und Bildung hinausgeht, um festzustellen, ob die Leute online kaufen und ob sie bei Modemarken oder in Feinkostläden einkaufen – alles in allem 129 Variablen. Das Modell spuckt nicht nur genaue Zielgebiete aus, sondern bietet auch eine Umsatzprognose für das erste Jahr für jeden Standort, da das Unternehmen nun über einige Jahre eigener Ladendaten verfügt. Ein Mitarbeiter kann die potenzielle Adresse eines Geschäfts in ein Tool eingeben, das das Datenteam entwickelt hat, und erhält sofortige Rückmeldung.
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Während das Unternehmen sein neues optisches Labor hochfährt, profitiert es von den Vorteilen der Kontrolle von Produktion und Vertrieb – bessere Qualitätskontrollen, weniger Lieferverzögerungen. Daher analysiert das Datenteam weitere Laborstandorte. „Wie groß sollten die Labore sein?“, fragt Max Shron, der leitende Datenwissenschaftler von Warby. „Wie viel kostet der Versand von einer Postleitzahl zu einer anderen? Wie hoch sind die Arbeitskosten für jeden Schritt? Es gibt Milliarden von möglichen Kombinationen. Das ist nichts, was ein Mensch durchschauen könnte.“
Sucharita Mulpuru, eine Einzelhandelsanalystin, die Warby von Anfang an verfolgt hat, sagt, dass die Datenstrategie des Unternehmens für seine Größe erstaunlich fortschrittlich ist, fragt sich aber, ob Warby
„eine Atomwaffe einsetzt, um auf Hirschjagd zu gehen“. Aber, sagt sie, „vielleicht könnte es die Software produktiv machen und verkaufen – die Gewinnspannen sind viel lukrativer als im Einzelhandel.“
Es ist 8:30 Uhr morgens, und Blumenthal sieht besonders rüstig aus, wenn man bedenkt, dass er gestern mit den Symptomen einer Lebensmittelvergiftung nach Hause geflüchtet ist, leichenblass. Nachdem er etwa acht Stunden lang auf dem Boden gekauert und sich übergeben hatte, so sagt er, bestellte er bei der Firma IV Doc eine Infusion für zu Hause, wurde mit Medikamenten gegen Übelkeit, Toradol und Kochsalzlösung vollgepumpt und ist heute viel besser drauf. Es bleibt keine Zeit, um krank zu sein: In ein paar Stunden fliegt er nach Boston, um in Harvard einen Vortrag zu halten („Der Einzelhandel ist nicht tot; der mittelmäßige Einzelhandel ist tot“), und morgen wird er wieder nach New York eilen, um einen weiteren Vortrag zu halten.
Aber zuerst führen er und Gilboa Warby durch die wöchentliche Mitarbeiterbesprechung. Blumenthal steht auf einem hölzernen Podest am Fuße einer eleganten Treppe, die durch ein Atrium in der Mitte des Büros führt, und beginnt mit einem Update zu einer genau beobachteten Zahl, dem Net Promoter Score, der die Wahrscheinlichkeit misst, dass Kunden Warby weiterempfehlen.
Im Januar lag der NPS von Warby bei 83 (von 100), verkündet Blumenthal, der zwölfte Monat in Folge, in dem er über 80 lag – „unglaublich, denn wir haben in keiner Branche ein Unternehmen mit einem so hohen NPS gefunden. Hut ab vor Ihnen!“ Mehrere hundert Mitarbeiter auf dem Boden und in den Zwischengeschossen applaudieren. „Noch aufregender“, fügt er hinzu, „der NPS für die Kunden, die aus dem neuen Labor bedient werden, liegt bei 89!“ Die Mitarbeiter brechen in Jubel aus.
Wie alles bei Warby ist auch dieses Treffen straff durchorganisiert und fröhlich. Die CEOs tragen Turnschuhe, aufgeknöpfte Hemden und Warby-Brillen (Blumenthals Brille ist nicht verschreibungspflichtig) – schick und freakig, perfekt zur Marke passend. „Neil und Dave sind die bedächtigsten Gründer, die ich je getroffen habe“, sagt Lerer. „Sie haben diese akribische, sehr sorgfältige Herangehensweise an jede einzelne Sache, wie sie präsentiert und wahrgenommen werden – es ist erstaunlich und ärgerlich. Sie sind so, seit sie das Unternehmen gegründet haben. Ich kann mir vorstellen, dass einer von ihnen Warby in 30 Jahren leiten wird.“
Doch das Unternehmen muss seine Risikokapitalgeber zufrieden stellen, die, egal wie geduldig und sorgfältig sie sind (wie die Gründer gerne betonen), Monsterausschüttungen erwarten, höchstwahrscheinlich durch einen Börsengang. Was könnten die nächsten großen Schritte sein? „Die Leute fragen uns ständig, ob wir darüber nachdenken, in den Bereich Modeaccessoires oder Bekleidung einzusteigen, und das ist zu simpel“, sagt Blumenthal. „Wir schauen uns Dinge wie Amazon Web Services“ an – die Cloud-Speicher-Sparte des Handelsriesen. AWS wurde zu einer profitablen Geschäftseinheit, weil Amazon Cloud-Speicher und -Dienste benötigte und erkannte, dass es dies besser als jeder andere kann.“
In Übereinstimmung mit Mulpurus Vorschlag, dass Warby seinen Data-Science-Ansatz verkauft, hat das Unternehmen in Erwägung gezogen, sein „Point of Everything“-System zu lizenzieren, und erhält regelmäßig Anfragen von anderen Unternehmen dazu, ebenso wie zu seinem internen System für die Aufgabenbewertung, Warbles. (Opternative hat seinen Sehtest bereits an 1-800 Contacts lizenziert.) „Es ist eine sehr reale Möglichkeit, dass Sehtests unsere erste Kategorieerweiterung sein könnten“, sagt Blumenthal. „Und POE könnte eines Tages auch an andere Kunden verkauft werden. In diesen Bereichen haben wir einen unfairen Vorteil.“ Trotz der verführerischen Oberfläche liegt das Interessanteste bei Warby unter der Haube.