私が初めて経験した衡平調整要求（REA）は簡潔かつ決定的なものだった。 O-6プログラムディレクターはそれを文字通りゴミ箱に捨てませんでしたが、彼は明らかにそうしたかったようです。
開発請負業者への彼のメッセージは、請負業者が毎月毎月、未解決の契約ビジネスの一覧表に几帳面に触れているにもかかわらず、政府によるいかなる措置も期待しないようにというものでした。 REA は、宇宙船のテスト欠陥を適切に解決するために必要な範囲内のテストの量について、請負業者と政府との間の技術的な不一致から生じたものでした。2、契約者は一方的な契約変更命令に応答して、衡平調整（本質的に提案の一種）を要求しますが、政府支給品（GFP）の遅延配信やスコープに関する紛争など、契約条件に対する他の計画外の変更は、契約者が予期しないREAを送信するようになります。
プログラム事務所の日常では、計画された契約変更は提案要求を伴うのでREAはまれである。 同様に、請負業者と政府が計画外の変更について合意した場合、プログラムマネージャ（PM）はREAを他の提案と同様に扱うだろう。 しかし、REAが、契約条件、作業の遅延、または範囲（種類または規模のいずれか）に関する意見の相違に起因する場合、作業関係が緊迫していない場合、緊迫した状態になる可能性がある。
意思決定は感情的になり、関係やプログラムの進行に悪影響を与えるかもしれません。
上記の状況では、REAはプログラム全体の成功を脅かすことのない、小さな出来事でした。 この問題は徐々に消えていき、最終的には解決しました。 6280>
数年後、私はACAT（Acquisition Category）Iに相当する、複数の固定価格契約と相互依存（しかし競合する）開発者を使ったオープンアーキテクチャーの開発プログラムに参加しました。 チームのメンバーは、REAを生み出すのに完璧な環境があることを承知していました。 政府には契約者の調整要求に応える義務があるだけでなく、私が以前経験した衛星開発プログラムとは異なり、ここではささやかなREAでさえプログラムを頓挫させる可能性があったのです。 6280>
契約担当者がREAに対応するために取る行動は、FARとDFARS（Defense Federal Acquisition Regulation Supplement）によって明確に示されていますが、技術評価者については同様のものは存在しません。 提案されたコストの妥当性を評価するための標準的なプロセスは、主張された影響がそもそも範囲内であったかどうかを分析する方法がなければ、意味がありません。 何も見つからなかったので、私たちのチームは REA の請求にメリットがあるかどうかを判断するための方法を開発しました。 請負業者の主張を真摯に受け止め、冷静な分析を行うことで、専門的なやり取りを維持し、感情を和らげることができます。 我々が開発したプロセスには、フローチャート（図1）と6段階の評価方法が含まれています。 これは、クレームのメリットと量に関する技術的な評価を行うPMとアクションオフィサーを対象としており、契約担当者の評価を補完するものです。
REA評価プロセスの6ステップは以下のとおりです。
請負業者が行った主張をすべてリストアップし、政府が前もって同意している事実と、さらなる立証を必要とする事実に分類する。 政府が直接知らない、あるいは相反する意見を持っている記述は、前もって同意すべきではない。 通常、一連の出来事については、すべての関係者が合意することができますが、GFPが不十分であったという主張（例）には、裏付けとなる証拠が必要です。 6280>
このステップでは、政府に対して、請負業者が何が起こったと考え、何を望んでいるか、そしてどのような根拠に基づいているかを明確にし、理解するよう迫る。 それはREAの主要な問題点を確立する。 また、政府が分析で取り上げなければならないポイントや契約者がサポートを提供しなければならないポイントを定義する。
契約の作業記述書（SOW）は、非常に具体的である場合もあれば、そうでない場合もある。 しかし、範囲の紛争では、すべての関連する段落を持ち出し、クレームに照らして検討する必要がある。 他のレビュアーの作業を容易にするために、すべての関連する SOW の文言や契約条項をライティングアップで直接引用すると便利です。
これは、プログラムマネジメントが、請負業者がスコープ外の作業を行うことになったかもしれないという真実に直面しなければならない場所なのです。 評価者は、作業が範囲外であったかどうかを結論付けるために、関連する契約上の文言を使用する必要があります。 すべての当事者がこの点に同意しているならば、そう言ってください。 そうでない場合、レビューアはなぜその作業が範囲内であったか、またはそうでないかについて、より詳細な議論を提示する必要があります。
時には、テキストとの比較だけでは十分でない場合もあります。 GFP の品質や状態は契約で明示的に定義されていないかもしれませんが、不当に低い品質の GFP に対処するための追加コストを請負業者に突きつける言い訳にはならないでしょう。 提案の前提、合理的な人物のテスト、解釈の可能性など、文脈的な要素について議論する必要があります。
Step 3: 契約上の方針を確認する。
請負業者は範囲外の仕事を自己生成することはできない。 契約担当者が進める権限を与えた後、開始されたすべてのタスクが範囲内であるという推定がある。 当事者間のすべての関連する公式および非公式なコミュニケーションを調べることが重要である。 レビュアーのために、手紙や電子メールなどのコミュニケーションをリストアップし、何が語られたかを要約する。 契約者が指示を求めたかどうか、また契約担当者から指示があったかどうかを結論付ける。
ステップ4：すべての主張の根拠を示す。
それがプログラムの最初のREAである場合、請負業者はREAの主張を裏付ける証拠を提供する必要性を認識しないかもしれない。 私の請負業者は、他の提案と同じようにREAを作成しました。 REAは、主にビジネスチームがコストデータと労働時間の算出に重点を置いて作成したもので、見積りの根拠となるインパクトは十分に裏付けられていました。 そのため、契約担当者からは、完全に無視されるわけではないにせよ、主張の正当性を主張することはざっとしか扱われませんでした。
この時点で、スコープと契約上の方向性を見ることで、アクションオフィサーは評価の行き着く先について見当がつくはずだが、それでも請負業者が提供したあらゆる証拠を分析する必要がある。 議論や契約解釈の論理性と適用性を分析する。 REAの正当性が弱い、あるいは存在しない場合、何が欠けているのかをライティングアップで明確にする。
ステップ5：最小化。
請負業者は、範囲外の作業を最小限に抑え、範囲内の作業を最初に行う義務がある。 REAが生成される場所で作業する場合、政府のPMはこの原則を受け入れる必要があり、それはREAのための唯一のコスト低下圧力となります。 通常、契約は、政府のために公正な価格を確保するために、エンジニアリングの専門知識に裏打ちされた競争や交渉に依存していますが、REAにはそのような保護がありません。 請負業者が、REAを通じて払い戻されることを期待して、SOWで定義された交渉済みの作業の代わりに、範囲外の未交渉の作業を発生させた場合、政府はプログラムのコントロールを失うことになる。 例えば、請負業者がレベル5のエンジニアで作業を行うことを決定したが、レベル3を使用することもできた場合、政府は例外を受け入れることが正当化される。 もし、これがインスコープの仕事であれば、まず交渉によって、そしてコストインセンティブによってコストがコントロールされるはずである。 REAでは、最小化の原則が主要な手段です。
実用的な観点からすると、このステップは前のステップの延長線上にあるものです。 しかし、レビューアがステップ4でどのコストが立証され、ステップ5でどのような増分調整が行われたかを容易に確認できるように、このステップを分離しておくことには価値がある。
政府が請負業者に対して相互または相殺の衡平調整を行った場合、これは正と負のドル額が互いに相殺され、より低いまたはゼロの正味支払額を生み出すところである。 理論的には、政府は請負業者に対して他の請求を個別に行い、資金を取り戻すことができますが（Descope提案と同様）、これは非常にまれであり、努力に値すると証明されたことは一度もありません。 これにもかかわらず、政府は請負業者のパフォーマンスに対する影響力を放棄してはならない。 交渉によって得られる柔軟性により、政府の分析によってサポートされる金額が請負業者の当初の要求より低い場合でも、請負業者の PM はトレードを成立させることができます。 私たちは長い夜を費やして、政府のコーナーにどれだけの責任があるかを決定するためにさまざまな要因を検討しました。
あるケースでは、請負業者が範囲内の仕事を始め、請負業者が範囲外であると考えた時点以降も仕事を続けました。 請負業者は兵器システムに統合するためにバグのある GFP ソフトウェアの納品を受けましたが、ソフトウェア コードは大規模なトラブルシューティングを必要とし、統合を何度も試み、ソフトウェアが修正されると複数のドロップを統合することになりました。 この作業はスコープ内であったが、固定価格提案で無制限の統合コストを契約したわけではないことを、彼らはきちんと説明した。 何が妥当な上限なのか、誰も知らないが、理論的には存在することに合意したのである。 この場合、自動生成の原則が道を決めていた。 この場合、「自動生成の原則」によって進むべき道が決定された。請負業者は、作業が範囲外だと思った時点で、作業を中断し、指示を仰いでから作業を進めるべきだったのだ。 仕事を終え、後で範囲外だと判断し、REA を提出するのは無責任です。
別の事例では、低品質の GFP によって、請負業者は入札よりも効率的に仕事ができなかったこともありました。 私たちは皆、指示を求めるのは非現実的であっただろうということに同意しました。 提案価格ではなく、SOW が範囲の限界を決定することを除けば、これが起こったとき、請負業者はかなり強い言い分を持っていました。 そうでない場合は、請負業者が低価格の入札をしたことに報いることになります。 特に、入札が競争的であり（競争的であった）、GFPの条件が契約書に記載されていない（記載されていない）場合は、そうである。 結局のところ、政府は契約の文言に従ったのである。 この議論は、「経験豊富な請負業者」という基準で補強されました。経験豊富な入札者は、常にある程度の統合の難しさを予想する必要があります。 請負業者はシステム統合時にこの作業を行う予定だったが、インテグレーター契約を獲得できなかったため、すべての関係者が厄介な立場に立たされることになった。 請負業者にSOWを遵守し、サブシステムを仕様に適合させ続けるよう働きかける中で、固定価格契約の現実的な限界が見えてきました。 請負業者は、必要なサポートが非常に多く、SOWの解釈を超えていると主張し、REAを送りました。 このREAはプログラムを頓挫させ、私たちは訴訟か兵器システムの完成かの決断を迫られることになったのです。
The Big Picture
REA をサポートすることは政府にとって不利ですが、このプロセスの目的はすべての REA を即座につぶすことではありません。 それは、すべての関係者が理解できる透明な立場を作り出すために設計されたものです。 時には、厳密な論理でさえ、契約者を満足させるのに十分でないこともある。 彼らは、企業経営、財務、株主の関心事に説明責任を負っており、企業が合理的な成功の可能性を見出した場合、単にREAを取り下げる自由はないかもしれないのである。 REAの処分は一方的であるが、請負業者はいつでも法的な請求を開始することができる。 徹底的で理にかなった政府の分析は、訴訟の可能性と成功を減少させる。
兵器システムの構築に関しては、請負業者と政府のPMは一緒になって取り組んでいる。 請負業者がREAを送る決定と政府の処分は、両方ともより大きな関係の中で行われる。 私は、政府のPMが良好な業務関係を維持するために、農場を提供するのを見たことがありますし、業務関係が悪化して、怒鳴るように電話をかけたり、進捗が遅くなったりするのを見たことがあります。 契約者の公平な調整の要求を支持または拒否する決定がもたらす短期および長期のコストを十分に理解した上で、両極端の間を行き来することが重要です。
この記事で述べられた見解は著者のものであり、必ずしも空軍、国防省、または米国政府の公式な方針または立場を反映するものではない。