シスコでの成功は、市場の変化をいかに予測、把握し、リードしてきたかによって定義されてきました。 長年にわたり、私は、Compaq、Sun Microsystems、Wang、Digital Equipment など、市場の方向性を予測できなかった象徴的な企業が消えていくのを目にしてきました。 今日、私たちは、クラウドコンピューティング、モビリティ、インターネット・オブ・エブリシングなど、いくつかの基本的な技術の変遷を経験しています。 これらの変化は、私たちやお客様に、データ、セキュリティ、ビジネスモデルについてこれまでとは異なる考え方を強いることになります。 これは、厳しい決断を下し、市場や時には自分自身を破壊するプロセスに身を投じることを意味します。 大きなシェアを持つ大企業であれば、市場の混乱は脅威と捉えたくなりますが、私たちはそれをチャンスと捉えています。 市場の転換期でなければ、競合他社から1ポイント、2ポイントのシェアを奪うために戦うことになり、市場シェアを獲得することは困難です。 そのため、私たちはビジネス全体を変革し、成長を取り込むために事業を拡大し、情報技術の将来についてこれまでとはまったく異なる考え方をしているのです」
Missing Important Changes
私はもともとテクノロジーに興味があったわけではありません。 学士、法学、MBAを取得し、ニューヨークかシカゴで金融と法律を中心とした大企業に就職しようと決めていました。 しかし、友人がIBMに在籍していたのですが、彼の人事考課では、いかに採用活動に成功したかが重要なポイントになっていました。 彼は私に仕事の話をし始めたのですが、私は興味がないと言いました。 私は、営業担当者になるために10年近く大学に通ったのではない、と思ったのです。 それから彼はバスケットボールの試合のチケットを提供し、私は大のスポーツ好きなので、それを受け取りました。 私は興味がないと言い、実際、その分野はちょっとマニアックだと思っていました。 彼は、それは間違った考え方だ、むしろ、顧客がビジネスを変革するのを助ける仕事だと考えるべきだ、と言いました。 テクノロジーは、その変革のためのツールに過ぎないのです。 その言葉に、私はとても魅力を感じました。 結局、IBMに営業担当として入社し、6年間をそこで過ごすことになりました。
IBM と王で学んだ最も重要なことは、偉大な企業でも市場の変化を見逃すと危機に瀕するということです。 IBM は、メインフレーム コンピュータからミニコンピュータへの移行を認識し、それに適応するのが遅かったのです。 ミニコンピュータを作ろうとしても、メインフレームと同じように動くものを作ってしまい、あまりにも複雑で、ミニコンピュータの利点がない。 これは、IBMの経営者が顧客の声に耳を傾けることをやめてしまったからだ。 王会長も同じで、ミニコンピュータからパソコンへの移行に乗り遅れた。 王氏は、IBM社より数年早くPCを製造していたが、ミニコンと同じように製造していた。 ソフトウェアやアプリケーションにフォーカスしていなかったのです。 IBMでは、友人が解雇されるのを目の当たりにしました。 Wang社では、私がマネージャーとして、1年半の間に5回のレイオフを監督していました。 苦しい時期でしたが、企業が自らを破壊する勇気を持たないとどうなるかを学びました。
Wang を辞めた後、友人や私のネットワークの人たちと連絡を取り、4カ月後には22社での機会について話していました。 そのうちの1社がシスコでした。 企業の規模を拡大し、市場の変遷を見極める方法を理解している人が必要だと言われたのです。 私は、ネットワーク機器に大きな未来があることを知っていました。なぜなら、インターネットが普及する準備が整っていると思われたからです。 それからの 20 年間で、企業が依存するテクノロジーの種類や、シスコや他のサプライヤーのソリューションをどのように利用するかについて、一連のシフトが起こりました。 これらの移行を予測し、先手を打つことが、ルーターやスイッチから、モバイルやビデオ技術、アプリケーション中心のインフラ、クラウドコンピューティングへと、私たちを進化させてきたのです。 数年のうちに、業界はスイッチング技術に移行し、同じケーブルでより多くのデータを転送できるようになりました。 電話では、市場はアナログからVoIP（Voice over Internet Protocol）へと移行し、企業はコンピュータのデータに使用するのと同じネットワークで電話をかけることができるようになりました。 ルーセント、ノーテル、アルカテルなどの企業はこのシフトに乗り遅れ、取り残されてしまったのです。 インターネットが、電子メールからウェブページ、そしてストリーミングビデオへとメディアを拡大し、ユーザーはデスクトップパソコンからスマートフォンやタブレット端末にアクセスするようになったことを思い出してみてください。 また、サーバーファームの所有からクラウドへのアウトソーシングへと変化しています。 さらに最近では、人、プロセス、データ、およびオブジェクト間の接続が爆発的に増加した「Internet of Everything」によって、新しい種類のデバイスのための新しい通信チャネルを作成することがビジネスに要求されるようになりました。 これらの変化の中には、消費者が新しいデバイスを購入する必要があるものもあります。また、これらの変化はすべて、企業がテクノロジーに対して大きな投資を行うことを必要としました。 そうしなかった企業は、またしても取り残されてしまったのです。 シスコでは、それぞれの移行において、収益性の高い製品の販売から、しばしば既存の製品ラインと競合するような新しいテクノロジーにいつ移行するかという決断を迫られました。 しかし、これらのジャンプは、時代の最先端を行くには非常に重要でした。
ジャンプのタイミングを示す最良の指標は、顧客から得られることがよくあります。 これは、ほぼすべての市場の変遷に当てはまります。 何年も前、市場がルーティングからスイッチングに移行する前、私は重要な顧客であるフォード社を訪ねました。 そこの幹部は、ファスト・イーサネットと呼ばれる新しいネットワーキング・テクノロジーを検討していることを私に告げました。 私はそれまで聞いたことがありませんでした。 1 週間後、私はボーイングのマネージャー数名を呼び、ファスト・イーサネットについて尋ねました。 「そうだ、これがいいんじゃないかと思うんだ」と彼らは言いました。 そして、Crescendo Communicationsという会社がその分野で発展していることを教えてくれました。 結局、クレッシェンドを買収して、この移行を支援することになったのです。 同様に、市場がワイヤレスに移行していく中で、お客様からWi-Fiネットワーク機器のメーカーであるメラキを買収するように言われ、買収しました。 このほかにも、市場の変化を察知して、その変化に対応するための新しい技術をお客様が教えてくれたことはたくさんあります。 これが、私がセールスコールで CIO、CTO、および CEO の話を聞くのに多くの時間を費やす理由の 1 つです。
スタートアップのメンタリティ
市場がシフトすると確信したとき、私たちには適応する方法が 3 つあります。 市場の変化をいち早く察知し、従来のR&Dプロセスで新技術を自社開発する。 私たちは売上の15％近くをR&Dに費やしています。 これは、ビッグデータ解析、クラウドコンピューティング、エンタープライズセキュリティなど、私たちが大きな可能性を感じている分野で活躍するアーリーステージの起業家に、資金援助、メンタリング、共同研究の機会を提供するものです。 また、買収することもあります。 これはよくあることです。 実際、これまでに174件の買収を行いました。 1990年代には、ハイテク産業における買収は失敗するのが通例とされていました。
3つ目の方法は、私たちが「スピンイン」と呼んでいる方法を用いることです。 特定のプロジェクトに取り組むエンジニアや開発者のグループを集め、新興企業にいるように社外に異動させるのです。 今、そのようなプロジェクトが進行中です。 280人の社員が参加し、将来の数十億円規模のビジネスを構築しているのです。 目標を達成すれば、金銭的な報酬を与えるというインセンティブを与えています。 そうすることで、本当の意味でのスタートアップのメンタリティーが身に付き、新しい人材を獲得することができるのです。 このグループは素晴らしいスタートを切っています。 プロジェクトが完了したら、メンバーは本社に戻されます。 これらのエンジニアや開発者は、同業他社とは異なる革新的な製品を迅速に市場に送り出すのに役立っています」
市場の変化を見抜くには、地理的な要因も関係してきます。 ワンやデジタル・イクイップメントが失敗した理由の1つは、ミニコンピュータ企業のほとんどがあったボストン地域にあったことです。 私がボストンにいたころは、世界の主要なコンピュータ会社はすべて国道128号線沿いにあると思い込んでいた。 このことは、他の企業でも同じことが起こっている。 ビル・ゲイツ氏は、マイクロソフト社の本社がシリコンバレーではなくシアトルにあることが、インターネットへの対応が遅れた理由の1つだと公言している。 北に2州離れていることが、市場の変化に気付けなかった大きな違いである。 市場の変化に迅速に対応するためには、ある種の文化が必要だ。 時には、リーダーを交代させる勇気も必要です。 私がCEOになったとき、チームには11人がいましたが、数年後にはそのうちの1人か2人しかシスコに残らないだろうと考えていましたし、実際にそうなりました。 私が在籍している間に、7人の営業部長が誕生しました。 CFOは6人、エンジニアリングの責任者は6人です。 新しい市場に適応するためには、常に新しい専門知識を導入し、変化に対する意欲を持った弾力的な文化を維持する必要があります。 時には早すぎることもあります。 たとえば、私たちは7年以上前に「Internet of Everything」に取り組み始めました。 市場はそれに対する準備ができていませんでした。 そのとき、私たちは会社を賭けるほど過剰な投資をすることなく、勇気をもって進み続けました。 そして、案の定、最終的には市場が回ってきました。
2013年の秋に開催したカンファレンスでは、新しい種類のデバイスや家電をインターネットに接続し、新しい種類のデータを収集することについて誰もが突然語りたくなりました。 2014年のコンシューマー・エレクトロニクス・ショーの頃には、あらゆるもののインターネットが話題となり、シスコがショーを独占しました。 現在、私たちは都市や国に対して、インターネットのデータ収集をどのように利用すれば、より効率的に機能し、働きやすく、暮らしやすい場所になるかについて、多くの時間を割いて話しています。 すでに、シカゴ、バルセロナ、ニース、ハンブルクなどの都市で成果を上げています。 各都市には独自のニーズがあるため、実施するソリューションもさまざまですが、一般的には、コネクテッドデバイスのデータを利用し、スマートパーキングやスマート街灯などの技術を導入することで、これらの都市のコスト削減と生活の質の向上に役立っています。 そして、それはほんの始まりに過ぎません。 各国も、デジタル化とあらゆるもののインターネット化を活用して、雇用やイノベーションの新たな機会を創出し、GDPを向上させており、フランス、ドイツ、イギリスがリードしています。
また、正しいアイデアを持っていても、実行で失敗している場合もあります。 私が最もよく批判される例は、ミニビデオカメラの「フリップ」です。 私たちは2009年、コンシューマ製品への進出の一環として、このカメラを製造していた会社を買収しました。 その直後、スティーブ・ジョブズがある製品発表会でFlipを掲げ、「iPhoneはハイビジョン動画を撮影できるようになる」と発表したのです。 iPhoneに動画機能が追加されただけでなく、iPhoneが動画を簡単にクラウドにアップロードできるようになったことも、Flipを混乱させた要因です。 もし、アップル社に先駆けて、すべてのスマートフォンにこの共有機能を導入していれば、フリップの買収は成功しただろうと私は考えています。 しかし、私たちは十分に迅速に行動しなかったため、ダメージを受けてしまったのです。 私たちの功績は、Flipを閉鎖する勇気があったことです。
自分自身を破壊することは、本当に難しいことです。 例えば、2014年に私たちは6,500人の人員整理を発表しましたが、これは、市場の次の大きな転換期に対応するために、クラウドコンピューティングなどの成長分野に注力する必要があったためです。 32,000人からゼロになったWang社の従業員数を見て、私はもう二度とレイオフをしないことを望んでいました。 家族、顧客、株主が受ける痛みは、何事にも代えがたいものです。 しかし、今回のケースでは、人員削減では間に合わないほど迅速に行動する必要がありました。 先ほども申し上げましたが、私は大のスポーツ好きで、ナンバーワンのIT企業になるという目標に向けた私たちのアプローチは、多くの点でサッカーに似ていると思っています。 それは、ラインの穴を見つけることです。 今、いくつかの企業は、従来のビジネスモデルに安住してしまい、変化を恐れて、その穴を空けてしまっています。 Ciscoでは、顧客の成果をすべての中心に置くことで、ITを別の方法で考えています。
変える必要があることが明らかになったときには、たいてい手遅れになっています。 多くの場合、顧問のほとんどが乗り気でないうちから、大きな一歩を踏み出す覚悟が必要です。 大胆でなければならないのです。 そして、青写真がなくても、どうすれば勝てるかを考えさせる文化が必要なのです。 シスコでは常にそうしてきました」