Por qué la cultura ‘se come la estrategia para desayunar’?

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Peter Drucker fue famoso por esta supuesta cita: «La cultura se come la estrategia para desayunar». Al trabajar con muchos empresarios, he comprobado que esto es muy cierto, ya que la cultura es la salsa secreta que mantiene a los empleados motivados y a los clientes contentos. De hecho, hace poco leí una gran cita que decía: «La gente no sólo abandona las empresas o los líderes… abandona las culturas organizativas».

Me gustaría compartir con ustedes dos historias de clientes para los que la cultura fue el factor dominante a la hora de llevar el negocio al siguiente nivel o de mantenerse a flote.

Nathan fundó una empresa familiar de servicios de seguridad hace más de 30 años, y hoy tiene a sus hermanos y a algunas de sus esposas en el negocio. Su éxito radica en la prestigiosa clientela que confía en sus servicios.

Desde el principio, me impresionó que toda su empresa tuviera esa increíble actitud de poder hacerlo. Cada bola curva que se les lanzaba era una oportunidad de crecimiento. La dirección mostraba una mezcla única de humildad y confianza. La integridad era un objetivo real en todo lo que hacían.

La mejor anécdota que recuerdo fue cuando el jefe de seguridad de uno de sus mayores clientes se trasladó a otra gran empresa con la que no hacían negocios. Francamente, estaban un poco contentos de que se mudara, ya que era muy exigente con los detalles y mantenerlo contento era un gran esfuerzo.

Unos días después de mudarse a la nueva empresa, llamó a Nathan y le dijo: «Sé que he sido duro con vosotros, pero sois los mejores. ¿Me podéis ayudar en mi nueva empresa?»

La declaración de su cultura era muy impresionante, y lo que descubrí fue que realmente querían decir cada palabra. Estos son algunos de los aspectos más destacados:

– Sus valores fundamentales se basaban, ante todo, en los principios por los que se regían.

– Creían en marcar la diferencia para sus clientes y sus empleados.

– Realmente se preocupaban por los demás, por sus clientes y por capacitar a todos para dar lo mejor de sí mismos.

– Creían en el trabajo conjunto y se esforzaban por la retroalimentación, la colaboración y la diversidad.

– Alcanzaban las estrellas y no tenían miedo de fracasar, ya que si fracasas, al menos aterrizarás en la luna.

«En Security Systems, innovamos, probamos y aprendemos por el camino».

Lo que es único es que se tomaban su cultura muy en serio, incluyendo a todo el mundo, desde la dirección hacia abajo. No se trataba de palabras vacías o de algo bonito en la pared. Sabían que la cultura de la empresa era la salsa secreta de su éxito, y la seguían religiosamente.

Contrasten esto con otro cliente, Charles (no es su nombre real), que desde el principio insistió en que los procesos eran la respuesta al reto de que su gente no asumiera la responsabilidad y lo que yo llamo «confundir los esfuerzos con los resultados».

Su empresa tenía millones de dólares pendientes que nadie se molestaba en perseguir. Había constantes luchas internas y pocos asumían la responsabilidad. Aunque intentaban cambiar las cosas, cometían el típico error de lanzar cuerpos y sistemas al problema.

A decir verdad, los propietarios también se esforzaban por cambiar la cultura, pero la cultura empieza en la cima, y mientras los líderes encontraban excusas para el incumplimiento, todos los demás hacían lo mismo. A Charles le costaba mucho hacer que la gente rindiera cuentas, y su gente lo sabía.

Todos los miembros de su equipo habían ascendido en el escalafón y nunca habían dirigido una empresa de tan alto crecimiento. Eran, en su mayoría, ejecutivos de la casa con esposas de oro. Aunque incorporaron a algunas personas ajenas a la empresa a puestos de liderazgo, la cultura que prevalecía era la del antiguo régimen -no la de los nuevos ejecutivos- y aún no se sabe si funcionará o les frustrará hasta el punto de que se marchen.

Entonces, ¿cuáles son algunas de las lecciones aprendidas con las que los empresarios, especialmente, deben tener mucho cuidado?

1. La cultura se crea por los comportamientos que se toleran. Si se tolera el mal comportamiento, la gente aprenderá que puede salirse con la suya. Eso no significa que tenga que ser mezquino al respecto, sino que debe crear una cultura de retroalimentación «abierta y honesta», y asegurarse de que va en ambas direcciones.

2. El cambio comienza en la cima. A menudo, el líder no estará abierto al cambio, y puede estar en su lenguaje corporal o ponerse a la defensiva cuando alguien no está de acuerdo con él, etc. No puede esperar que su gente cambie si usted no está dispuesto a cambiar primero.

3. El líder necesita reconocer que es «una voz» en la mesa, no «la voz». Este es un gran reto, ya que los líderes a menudo se ven a sí mismos como la única persona capaz y autorizada para tomar decisiones. Si bien es cierto que tienen que tomar las decisiones, también tienen que escuchar con honestidad y sin mostrar impaciencia por las opiniones de los demás. Algunos lo llaman la obligación de disentir, pero lo llames como lo llames, asegúrate de que la gente se sienta validada por sus opiniones, y cuando tomes una decisión, ten en cuenta esas opiniones.

La cultura es uno de esos intangibles que es muy difícil de definir, pero que necesita ser diseñada e implementada – y nunca por defecto.