Ocho formas de crear equipos de colaboración

La idea en pocas palabras

Cuando se aborda una iniciativa de gran envergadura, como una adquisición o una revisión de los sistemas informáticos, las empresas confían en grandes y diversos equipos de especialistas altamente formados para realizar el trabajo. A menudo, estos equipos se convocan rápidamente para satisfacer una necesidad urgente y trabajan juntos de forma virtual, colaborando en línea y a veces a larga distancia.

La designación de un equipo de este tipo es a menudo la única forma de reunir los conocimientos y la amplitud necesarios para llevar a cabo muchas de las complejas tareas a las que se enfrentan las empresas hoy en día. Cuando la BBC cubre la Copa del Mundo o los Juegos Olímpicos, por ejemplo, reúne a un gran equipo de investigadores, escritores, productores, camarógrafos y técnicos, muchos de los cuales no se han conocido antes del proyecto. Estos especialistas trabajan juntos bajo la gran presión de un entorno de «no repetición», con una sola oportunidad de grabar la acción. Del mismo modo, cuando el equipo central de TI de Marriott se propone desarrollar sistemas sofisticados para mejorar la experiencia de los huéspedes, tiene que colaborar estrechamente con propietarios de hoteles independientes, expertos en experiencia del cliente, directores de marcas globales y jefes regionales, cada uno con su propia agenda y necesidades.

Sin embargo, nuestra reciente investigación sobre el comportamiento de los equipos en 15 empresas multinacionales revela una interesante paradoja: aunque los equipos que son grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas altamente formados son cada vez más cruciales con proyectos desafiantes, esas mismas cuatro características hacen que sea difícil que los equipos consigan hacer algo. Dicho de otro modo, las cualidades necesarias para el éxito son las mismas que lo socavan. Los miembros de equipos complejos son menos propensos -en ausencia de otras influencias- a compartir conocimientos libremente, a aprender unos de otros, a cambiar la carga de trabajo de forma flexible para acabar con los cuellos de botella inesperados, a ayudarse mutuamente a completar los trabajos y a cumplir los plazos, y a compartir los recursos; en otras palabras, a colaborar. Es menos probable que digan que «se hunden o nadan» juntos, que quieran que el otro tenga éxito o que consideren que sus objetivos son compatibles.

Considere la cuestión del tamaño. Los equipos han crecido considerablemente en los últimos diez años. Las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a ampliar la participación en un proyecto a un número cada vez mayor de personas, lo que permite a las empresas aprovechar un amplio conjunto de conocimientos y experiencia. Hace aproximadamente una década, la opinión común era que los verdaderos equipos rara vez tenían más de 20 miembros. Hoy en día, según nuestra investigación, muchas tareas complejas implican equipos de 100 o más. Sin embargo, según hemos comprobado, a medida que el tamaño de un equipo aumenta por encima de los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye de forma natural. Si se dan las condiciones adecuadas, los equipos grandes pueden alcanzar altos niveles de cooperación, pero la creación de esas condiciones requiere inversiones consideradas, y a veces significativas, en la capacidad de colaboración en toda la organización.

El trabajo conjunto virtual tiene un impacto similar en los equipos. La mayoría de los que estudiamos tenían miembros repartidos en múltiples ubicaciones -en varios casos, hasta en 13 lugares del mundo-. Pero a medida que los equipos se volvían más virtuales, vimos que la cooperación también disminuía, a menos que la empresa hubiera tomado medidas para establecer una cultura de colaboración.

En cuanto a la diversidad, las desafiantes tareas a las que se enfrentan las empresas de hoy en día casi siempre requieren la aportación y la experiencia de personas con puntos de vista y antecedentes dispares para crear una fertilización cruzada que provoque ideas e innovación. Pero la diversidad también crea problemas. Nuestros estudios demuestran que los miembros de un equipo colaboran con más facilidad y naturalidad si se perciben a sí mismos como semejantes. Las diferencias que inhiben la colaboración incluyen no sólo la nacionalidad, sino también la edad, el nivel educativo e incluso la antigüedad. Una mayor diversidad también significa a menudo que los miembros del equipo trabajan con personas que sólo conocen superficialmente o que nunca han visto antes: colegas procedentes de otras divisiones de la empresa, quizás, o incluso de fuera de ella. Hemos comprobado que cuanto mayor es la proporción de extraños en el equipo y la diversidad de antecedentes y experiencias, menos probable es que los miembros del equipo compartan conocimientos o muestren otros comportamientos de colaboración.

Del mismo modo, cuanto mayor es el nivel educativo de los miembros del equipo, más difícil parece ser la colaboración para ellos. Encontramos que cuanto mayor es la proporción de expertos que tiene un equipo, más probable es que se desintegre en un conflicto no productivo o en un estancamiento.

Entonces, ¿cómo pueden los ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización para realizar tareas de colaboración complejas, para maximizar la eficacia de los equipos grandes y diversos, al tiempo que se minimizan las desventajas planteadas por su estructura y composición?

Para responder a esta pregunta, analizamos cuidadosamente 55 grandes equipos e identificamos aquellos que demostraron altos niveles de comportamiento colaborativo a pesar de su complejidad. Dicho de otro modo, tuvieron éxito tanto por su composición como a pesar de ella. Utilizando una serie de análisis estadísticos, consideramos cómo más de 100 factores, como el diseño de la tarea y la cultura de la empresa, podían contribuir a la colaboración, manifestada, por ejemplo, en la voluntad de compartir conocimientos y cargas de trabajo. De los más de 100 factores, pudimos aislar ocho prácticas que se correlacionaban con el éxito, es decir, que parecían ayudar a los equipos a superar sustancialmente las dificultades que planteaban el tamaño, la comunicación a larga distancia, la diversidad y la especialización. A continuación, entrevistamos a los equipos que eran muy fuertes en estas prácticas, para averiguar cómo lo hacían. En este artículo repasaremos las prácticas. Se dividen en cuatro categorías generales: el apoyo de los ejecutivos, las prácticas de RR.HH., la fuerza del líder del equipo y la estructura del propio equipo.

Apoyo de los ejecutivos

En el nivel más básico, el éxito o el fracaso de un equipo en la colaboración refleja la filosofía de los altos ejecutivos de la organización. Los equipos obtienen buenos resultados cuando los ejecutivos invierten en apoyar las relaciones sociales, demuestran ellos mismos un comportamiento de colaboración y crean lo que llamamos una «cultura del regalo», en la que los empleados experimentan las interacciones con los líderes y los colegas como algo valioso y generosamente ofrecido, un regalo.

Invertir en prácticas de relaciones de firma.

Cuando observamos equipos de colaboración complejos que se desempeñaban de manera productiva e innovadora, descubrimos que en todos los casos los altos ejecutivos de la empresa habían invertido significativamente en la construcción y el mantenimiento de las relaciones sociales en toda la organización. Sin embargo, la forma en que lo hacían variaba mucho. Las empresas más colaborativas tenían lo que llamamos prácticas «distintivas», es decir, prácticas que eran memorables, difíciles de replicar por otros y especialmente adecuadas a su propio entorno empresarial.

Por ejemplo, cuando el director general del Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, invirtió 350 millones de libras en la apertura de un nuevo edificio de la sede central en las afueras de Edimburgo en 2005, uno de sus objetivos era fomentar la colaboración productiva entre los empleados. Construida en torno a un atrio interior, la nueva estructura permite que más de 3.000 personas de la empresa se codeen a diario.

La sede está diseñada para mejorar la comunicación, aumentar el intercambio de ideas y crear un sentimiento de comunidad entre los empleados. Muchas de las oficinas tienen una disposición abierta y dan al atrio, un amplio espacio transparente. El campus está configurado como una pequeña ciudad, con tiendas, restaurantes, pistas de footing y ciclismo, espacios para hacer picnics y barbacoas, e incluso un club de ocio con piscina, gimnasio, estudios de danza, pistas de tenis y campos de fútbol. La idea es que, con una «calle principal» privada que atraviesa la sede, los empleados permanezcan en el campus durante todo el día y estén fuera de sus oficinas mezclándose con sus colegas al menos durante una parte del mismo.

Para garantizar que los miembros del personal que no pertenecen a la sede se sientan parte de la acción, Goodwin también encargó una escuela de negocios contigua, donde los empleados de otras sedes se reúnen y aprenden. Se anima a los visitantes a pasar tiempo en el campus de la sede y en los foros diseñados para dar a los empleados la oportunidad de establecer relaciones.

De hecho, los equipos de RBS que estudiamos tenían unas relaciones sociales muy fuertes, una base sólida para la actividad de colaboración que les permitía realizar las tareas con rapidez. Por ejemplo, los equipos de Group Business Improvement (GBI), que trabajan en proyectos de 30, 60 o 90 días, desde correcciones administrativas hasta actualizaciones de TI, y que están formados por personas de todos los negocios de RBS, incluidos los seguros, la banca minorista y la banca privada en Europa y Estados Unidos. Cuando RBS compró NatWest y migró la plataforma tecnológica de la nueva adquisición a la de RBS, la velocidad y el éxito de los equipos de GBI confundieron a muchos analistas del mercado.

BP ha realizado otro tipo de inversión de firma. Dado que sus empleados están repartidos por todo el mundo, con relativamente pocos en la sede central, la empresa pretende crear redes sociales moviendo a los empleados entre funciones, negocios y países como parte de su desarrollo profesional. Cuando BP integra una adquisición (ha crecido comprando numerosas empresas petroleras más pequeñas), el comité de desarrollo de liderazgo rota deliberadamente a los empleados de la empresa adquirida por puestos de toda la corporación. Aunque lo más fácil y barato sería dejar a los ejecutivos en sus propias unidades -donde, al fin y al cabo, conocen el negocio-, BP los forma para que asuman nuevas funciones. En consecuencia, cualquier equipo directivo de hoy en día es probable que esté formado por personas de múltiples herencias. El cambio frecuente de funciones -no sería raro que un directivo de BP haya trabajado en cuatro negocios y tres ubicaciones geográficas en la última década- obliga a los ejecutivos a ser muy buenos conociendo a gente nueva y estableciendo relaciones con ella.

Modelando el comportamiento de colaboración.

En empresas con muchos miles de empleados, relativamente pocos tienen la oportunidad de observar el comportamiento del equipo directivo en el día a día. No obstante, descubrimos que el comportamiento percibido de los altos ejecutivos desempeña un papel importante a la hora de determinar el grado de disposición a cooperar de los equipos.

Los ejecutivos del Standard Chartered Bank son excepcionalmente buenos modelos de conducta en lo que respecta a la cooperación, un punto fuerte que muchos atribuyen a la herencia comercial global de la empresa. El Chartered Bank recibió su mandato de la reina Victoria en 1853. El negocio tradicional del banco era el algodón de Bombay (actual Mumbai), el índigo y el té de Calcuta, el arroz de Birmania, el azúcar de Java, el tabaco de Sumatra, el cáñamo de Manila y la seda de Yokohama. El Standard Bank se fundó en la Provincia del Cabo de Sudáfrica en 1863 y se destacó en la financiación del desarrollo de los campos de diamantes y, posteriormente, de las minas de oro. Standard Chartered se formó en 1969 a través de una fusión de los dos bancos, y hoy en día la empresa tiene 57 grupos operativos en 57 países, sin ningún mercado doméstico.

En Standard Chartered está muy aceptado que los miembros del comité de dirección general se sustituyan con frecuencia entre sí. Todos los ejecutivos conocen y comprenden la totalidad del negocio y pueden sustituirse fácilmente entre sí en casi cualquier tarea, ya sea liderar una celebración regional, representar a la empresa en un evento externo clave o iniciar un diálogo interno con los empleados.

Si bien el comportamiento del equipo ejecutivo es crucial para apoyar una cultura de colaboración, el reto es hacer visible el comportamiento de los ejecutivos. En Standard Chartered el equipo directivo viaja mucho; la norma es viajar incluso para reuniones relativamente breves. Esta inversión en la interacción cara a cara crea muchas oportunidades para que la gente de toda la empresa vea a los altos ejecutivos en acción. La comunicación interna es frecuente y abierta y, quizá lo más revelador, todas las sedes del mundo están llenas de fotos de grupos de ejecutivos -líderes nacionales y funcionales- trabajando juntos.

La naturaleza colaborativa del equipo directivo se extiende por toda la organización. Los empleados aprenden rápidamente que la mejor manera de hacer las cosas es a través de redes informales. Por ejemplo, cuando se puso en marcha recientemente un importante programa para introducir una nueva tecnología de cara al cliente, el equipo responsable tenía una capacidad casi asombrosa para entender quiénes eran los principales interesados en cada sucursal bancaria y cuál era la mejor manera de dirigirse a ellos. El hecho de que los miembros del equipo conocieran por su nombre a las personas de toda la empresa aportó dinamismo a sus interacciones.

Crear una «cultura del regalo»

Una tercera función importante de los directivos es garantizar que la tutoría y el entrenamiento se integren en su propio comportamiento rutinario y en toda la empresa. Examinamos tanto los procesos formales de tutoría, con funciones y responsabilidades claras, como los menos formales, en los que la tutoría estaba integrada en las actividades cotidianas. Resultó que, aunque ambos tipos eran importantes, el segundo tenía más probabilidades de aumentar el comportamiento de colaboración. La tutoría diaria ayuda a establecer una «cultura del regalo» cooperativa en lugar de una «cultura del ojo por ojo» más transaccional.

En Nokia la tutoría informal comienza tan pronto como alguien entra en un nuevo trabajo. Normalmente, a los pocos días, el jefe del empleado se sienta y hace una lista de todas las personas de la organización, sin importar en qué lugar, que sería útil que el empleado conociera. Esta es una norma cultural muy arraigada, que probablemente se originó cuando Nokia era una organización más pequeña y sencilla. El gerente se sienta con el recién llegado, al igual que su gerente se sentó con ella cuando se incorporó, y repasa los temas que el recién llegado debe tratar con cada persona de la lista y por qué es importante establecer una relación con ella. A continuación, es norma que el recién llegado organice activamente reuniones con las personas de la lista, incluso cuando ello implique viajar a otros lugares. El regalo de tiempo -en forma de horas dedicadas al entrenamiento y a la creación de redes- se considera crucial para la cultura de colaboración en Nokia.

Prácticas de RRHH enfocadas

¿Y qué pasa con los recursos humanos? ¿Está la colaboración únicamente en manos del equipo ejecutivo? En nuestro estudio analizamos el impacto de una amplia variedad de prácticas de RRHH, incluyendo la selección, la gestión del rendimiento, la promoción, las recompensas y la formación, así como los programas de coaching y mentoring patrocinados formalmente.

Encontramos algunas sorpresas: por ejemplo, que el tipo de sistema de recompensa -basado en los logros del equipo o del individuo, o vinculado explícitamente al comportamiento colaborativo o no- no tenía un efecto discernible en la productividad e innovación de los equipos complejos. Aunque la mayoría de los programas formales de RRHH parecían tener un impacto limitado, descubrimos que dos prácticas mejoraban el rendimiento del equipo: la formación en habilidades relacionadas con el comportamiento colaborativo y el apoyo a la creación de comunidades informales. En los casos en los que la colaboración era fuerte, el equipo de RR.HH. había realizado una inversión significativa en una o ambas prácticas, a menudo de forma que representaba de forma única la cultura y la estrategia de negocio de la empresa.

Asegurar las habilidades necesarias.

Muchos de los factores que apoyan la colaboración están relacionados con lo que llamamos el «contenedor» de la colaboración: la cultura y los hábitos subyacentes de la empresa o el equipo. Sin embargo, descubrimos que algunos equipos tenían una cultura de colaboración pero no estaban capacitados para la práctica de la colaboración en sí. Se les animaba a colaborar, querían colaborar, pero no sabían trabajar muy bien en equipo.

Nuestro estudio demostró que había una serie de habilidades cruciales: apreciar a los demás, ser capaz de entablar conversaciones con propósito, resolver conflictos de forma productiva y creativa, y gestionar programas. Al formar a los empleados en esas áreas, el departamento de recursos humanos o de aprendizaje corporativo de una empresa puede marcar una importante diferencia en el rendimiento del equipo.

En la investigación, PricewaterhouseCoopers resultó tener una de las capacidades más fuertes en cuanto a colaboración productiva. Con la responsabilidad de desarrollar a 140.000 empleados en casi 150 países, la formación de PwC incluye módulos que abordan el trabajo en equipo, la inteligencia emocional, la creación de redes, la celebración de conversaciones difíciles, el coaching, la responsabilidad social corporativa y la comunicación de la estrategia y los valores compartidos de la empresa. PwC también enseña a los empleados a influir en los demás de forma eficaz y a crear asociaciones saludables.

Otros equipos de éxito de nuestra muestra procedían de organizaciones que se habían comprometido a enseñar a los empleados habilidades relacionales. El programa estrella de Lehman Brothers para su personal de cara al cliente, por ejemplo, es su formación en venta y gestión de relaciones. El programa no trata de técnicas de venta, sino que se centra en cómo Lehman valora a sus clientes y se asegura de que cada uno de ellos tenga acceso a todos los recursos que ofrece la empresa. Es esencialmente un curso sobre estrategias para crear asociaciones de colaboración con los clientes, haciendo hincapié en la importancia de las relaciones personales basadas en la confianza.

Apoyar el sentido de comunidad.

Aunque el espíritu comunitario puede desarrollarse de forma espontánea, descubrimos que RRHH también puede desempeñar un papel fundamental a la hora de cultivarlo, patrocinando eventos y actividades de grupo, como redes de mujeres, fines de semana de cocina y entrenamiento de tenis, o creando políticas y prácticas que los fomenten.

En ABN Amro estudiamos equipos eficaces de gestión del cambio dentro de la función de servicios empresariales de la empresa. Estos grupos informales eran responsables de proyectos relacionados con la implantación de nuevas tecnologías en todo el banco; un equipo, por ejemplo, estaba encargado de ampliar los servicios de banca online. Para tener éxito, los equipos necesitaban la participación y la experiencia de diferentes partes de la organización.

Los equipos de ABN Amro valoraron muy positivamente el apoyo de la empresa a las comunidades informales. La empresa pone la tecnología necesaria para la colaboración a distancia a disposición de grupos de personas con intereses comunes -por ejemplo, en tecnologías o mercados específicos- que celebran frecuentes conferencias web y se comunican activamente en línea. La empresa también anima a los empleados que se desplazan a un nuevo lugar a organizar reuniones con el mayor número de personas posible. A medida que se completan los proyectos, los grupos de trabajo se disuelven, pero los empleados mantienen las redes de conexiones. Estas prácticas sirven para construir una comunidad sólida a lo largo del tiempo, que prepara el terreno para el éxito de futuros proyectos.

La inversión comprometida en redes informales es también un pilar central de la estrategia de RRHH de Marriott. A pesar de su tamaño y alcance global, Marriott sigue siendo una empresa familiar, y el presidente, Bill Marriott, se esfuerza por comunicar esta idea a los empleados con regularidad. Todavía cuenta anécdotas sobre cómo contaba monedas de cinco centavos por la noche cuando era un niño, producto del puesto de cerveza de raíz fundado por su madre y su padre en el centro de Washington.

Muchas de las inversiones en RRHH de la empresa refuerzan una cultura amistosa y familiar. Casi todas las comunicaciones reflejan un elemento de apreciación del personal. Una serie de eventos «pop-up» -actividades espontáneas- crean una sensación de diversión y comunidad. Por ejemplo, la cafetería puede retroceder a los años 50, celebrar un concurso de baile de twist y, al hacerlo, reconocer el aniversario de la apertura del primer hotel de la empresa. El cumpleaños de Bill Marriott podría celebrarse con fiestas en toda la empresa, sirviendo de ocasión para destacar la cultura y los valores de la firma. Recientemente, el presidente ha creado su propio blog, muy popular entre los empleados, en el que habla de todo, desde los esfuerzos de Marriott por ser más ecológico hasta sus lugares favoritos de vacaciones en familia, temas que pretenden reforzar la idea de que la empresa es una comunidad.

Los líderes de equipo adecuados

En los grupos que tenían altos niveles de comportamiento colaborativo, los líderes de equipo marcaban claramente una diferencia significativa. La pregunta que nos hacíamos era cómo lo conseguían. La respuesta, según vimos, residía en su flexibilidad como gestores.

Asignar líderes que estén orientados tanto a las tareas como a las relaciones.

Se ha debatido mucho, tanto entre los académicos como entre los altos directivos, sobre el estilo más adecuado para dirigir equipos. Algunos han sugerido que el liderazgo orientado a las relaciones es el más adecuado en los equipos complejos, ya que es más probable que las personas compartan conocimientos en un entorno de confianza y buena voluntad. Otros han argumentado que la orientación a la tarea -la capacidad de dejar claros los objetivos, crear una conciencia compartida de las dimensiones de la tarea y proporcionar supervisión y retroalimentación- es lo más importante.

En los 55 equipos que estudiamos, descubrimos que la verdad se encuentra en algún punto intermedio. Los equipos más productivos e innovadores solían estar dirigidos por personas orientadas tanto a las tareas como a las relaciones. Es más, estos líderes cambiaron su estilo durante el proyecto. En concreto, en las primeras fases mostraban un liderazgo orientado a la tarea: Dejaban claro el objetivo, participaban en debates sobre los compromisos y aclaraban las responsabilidades de cada miembro del equipo. Sin embargo, en un momento determinado del desarrollo del proyecto cambiaron a una orientación relacional. Este cambio suele producirse una vez que los miembros del equipo han fijado los objetivos y sus responsabilidades y cuando han empezado a surgir las tensiones iniciales en torno al intercambio de conocimientos. El énfasis en un estilo a lo largo de todo el proyecto, en detrimento del otro, perjudicó inevitablemente el rendimiento del equipo a largo plazo.

Producir líderes de equipo ambidiestros -con habilidades tanto de relación como de tarea- es un objetivo central del desarrollo del liderazgo de equipo en Marriott. El proceso de revisión del rendimiento de la empresa hace hincapié en el crecimiento de ambos tipos de habilidades. Como prueba de sus habilidades relacionales, se pide a los directivos que describan su red de compañeros y citen ejemplos de formas específicas en que esa red les ayudó a tener éxito. También deben dar ejemplos de cómo han utilizado la construcción de relaciones para conseguir cosas. Los planes de desarrollo que siguen a estas conversaciones trazan explícitamente cómo los directivos pueden mejorar elementos específicos de sus relaciones y redes sociales. Este plan puede incluir, por ejemplo, almorzar regularmente con personas de una determinada comunidad de interés.

Para mejorar su liderazgo en las tareas, muchas personas de los equipos de Marriott participaron en programas de certificación de gestión de proyectos, realizando cursos de actualización para mantener sus habilidades a lo largo del tiempo. Las pruebas de ambos tipos de capacidades se convierten en un criterio importante a la hora de seleccionar a las personas para los puestos clave de liderazgo en la empresa.

Formación y estructura de los equipos

El último conjunto de lecciones para el desarrollo y la gestión de equipos complejos tiene que ver con la composición y la estructura de los propios equipos.

Aprovechar las relaciones heredadas.

Dada la importancia de la confianza para el éxito de la colaboración, formar equipos que aprovechen las relaciones preexistentes, o «heredadas», aumenta las posibilidades de éxito de un proyecto. Nuestras investigaciones demuestran que los equipos nuevos, en particular los que tienen una alta proporción de miembros que eran desconocidos en el momento de su formación, tienen más dificultades para colaborar que los que tienen relaciones establecidas.

Los equipos recién formados se ven obligados a invertir un tiempo y un esfuerzo considerables en la creación de relaciones de confianza. Sin embargo, cuando algunos miembros del equipo ya se conocen y confían unos en otros, pueden convertirse en nodos, que con el tiempo evolucionan hasta convertirse en redes. Al analizar nuestros datos, descubrimos que cuando entre el 20% y el 40% de los miembros del equipo ya estaban bien conectados entre sí, el equipo tenía una fuerte colaboración desde el principio.

Ayuda, por supuesto, si la dirección de la empresa ha tomado otras medidas para cultivar redes que crucen las fronteras. El proceso de orientación en Nokia garantiza que un gran número de personas de cualquier equipo se conozcan entre sí, lo que aumenta las probabilidades de que, incluso en una empresa de más de 100.000 personas, alguien de un equipo de toda la empresa conozca a otro y pueda hacer presentaciones.

Nokia también ha desarrollado una arquitectura organizativa diseñada para hacer un buen uso de las relaciones patrimoniales. Cuando necesita transferir habilidades a través de las funciones o unidades de negocio, Nokia mueve pequeños equipos enteros intactos en lugar de reorganizar a personas individuales en nuevos puestos. Si, por ejemplo, la empresa necesita reunir a un grupo de expertos en mercado y tecnología para abordar una nueva necesidad de los clientes, el grupo que se forme estará compuesto por pequeños grupos de colegas de cada área. Esto garantiza que las relaciones clave del patrimonio sigan fortaleciéndose con el tiempo, incluso cuando la organización reorienta sus recursos para satisfacer las necesidades del mercado. Como toda la empresa tiene una plataforma común para la logística, los recursos humanos, las finanzas y otras transacciones, los equipos pueden entrar y salir de los negocios y las geografías sin tener que aprender nuevos sistemas.

Una advertencia importante sobre las relaciones patrimoniales: Si no se gestionan con habilidad, un número excesivo de ellas puede llegar a perturbar la colaboración. Cuando un número significativo de personas dentro del equipo se conocen entre sí, tienden a formar fuertes subgrupos, ya sea por función, geografía o cualquier otra cosa que tengan en común. Cuando esto ocurre, aumenta la probabilidad de conflicto entre los subgrupos, lo que llamamos líneas de falla.

Entender la claridad de los roles y la ambigüedad de las tareas.

¿Qué es más importante para promover la colaboración: un enfoque claramente definido hacia el logro del objetivo, o roles claramente especificados para los miembros individuales del equipo? La suposición común es que es esencial definir cuidadosamente el enfoque, pero dejar vagas las funciones de los individuos dentro del equipo animará a la gente a compartir ideas y a contribuir en múltiples dimensiones.

Nuestra investigación muestra que lo cierto es lo contrario: La colaboración mejora cuando las funciones de cada uno de los miembros del equipo están claramente definidas y se entienden bien, cuando los individuos sienten que pueden hacer una parte importante de su trabajo de forma independiente. Sin esta claridad, es probable que los miembros del equipo pierdan demasiada energía negociando roles o protegiendo su territorio, en lugar de centrarse en la tarea. Además, es más probable que los miembros del equipo quieran colaborar si el camino para lograr el objetivo del equipo queda algo ambiguo. Si un equipo percibe la tarea como algo que requiere creatividad y cuyo planteamiento aún no se conoce bien o no está predefinido, es más probable que sus miembros inviertan tiempo y energía en la colaboración.

En la BBC estudiamos los equipos responsables de las retransmisiones por radio y televisión de los Proms de 2006 (una celebración musical de dos meses de duración), el equipo que retransmitió por televisión el Mundial de Fútbol de 2006 y un equipo responsable de las noticias televisivas diurnas. Estos equipos eran grandes -133 personas trabajaron en los Proms, 66 en la Copa del Mundo y 72 en las noticias- e incluían miembros con una amplia gama de habilidades y de muchas disciplinas. Por lo tanto, cabe imaginar que existía una gran posibilidad de confusión entre los miembros del equipo.

Por el contrario, descubrimos que los equipos de la BBC obtuvieron una de las mejores puntuaciones de nuestra muestra en cuanto a la claridad con la que los miembros veían sus propias funciones y las de los demás. Todos los equipos estaban formados por especialistas con gran experiencia en su función, y cada persona tenía un papel claramente definido. Había poco solapamiento entre las responsabilidades del técnico de sonido y el operador de cámara, etc. Sin embargo, las tareas que realizan los equipos de la BBC son, por su propia naturaleza, inciertas, especialmente cuando se trata de noticias de última hora. El truco de la BBC ha consistido en aclarar las funciones individuales de los miembros del equipo con tanta precisión que mantiene las fricciones al mínimo.

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