«Me gusta su producto, pero su precio es excesivo. Estamos acostumbrados a pagar la mitad»
«Acme va a regalar el contrato de servicio. Si no puedes igualar eso, ni siquiera estás en la carrera.»
«Francamente, creo que hemos hecho un buen trato aquí, pero ahora tienes que conocer a mi jefe. Si pensabas que era duro…»
«Te diré algo: si puedes bajar el precio un 20%, te daré el negocio. Una vez que estés en nuestra división, ya sabes, tendrás el control de toda la empresa. ¡El volumen será enorme!»
«Ni siquiera puedo hablarte del calendario de pagos. La política de la empresa es férrea en ese punto.»
«¡Mira, a ese precio, sólo me haces perder el tiempo! ¡Pensé que era una oferta seria! ¿Con quién crees que estás hablando, con un niño verde?»
Esto no debía pasar. Has invertido mucho tiempo en ganarte la confianza y la buena voluntad de un cliente. Ha realizado una venta basada en la satisfacción de las necesidades, una venta relacional, una venta consultiva, una venta orientada al cliente; ha sido persuasivo y ha tenido buen humor. Pero cuando te acercas al cierre, tu buen amigo el cliente se convierte repentinamente en Atila el Huno, exigiendo un mejor trato, deseoso de saquear el margen de tu empresa y salir corriendo con los beneficios. Te quedas con una pésima elección: hacer el negocio sin beneficios o no hacerlo en absoluto.
Este tipo de dilema no es nada nuevo, por supuesto. Todos los días se cierran tratos. Pero las empresas que dependen de las relaciones con los clientes a largo plazo tienen una necesidad especial de evitar las situaciones en las que se gana o se pierde, ya que echarse atrás en un mal acuerdo puede costar también muchos acuerdos futuros. Algunos compradores recurren a tácticas duras incluso cuando el vendedor ha hecho un trabajo consumado de venta. La premisa es que no cuesta nada pedir una concesión. Los vendedores siempre pueden decir que no. Seguirán haciendo el trato. Pero muchos vendedores -especialmente los que no tienen experiencia- dicen que sí incluso a las demandas más escandalosas de los clientes. Los compradores astutos pueden atraer incluso a vendedores experimentados a acuerdos basados en la emoción y no en un sólido sentido comercial. Entonces, ¿cómo proteger sus propios intereses, salvar la venta y preservar la relación cuando el cliente está tratando de comerse su almuerzo?
Unirse a la batalla no es la solución, a menos que usted sea la única fuente de lo que el cliente necesita. (Y en ese caso será mejor que te asegures de no perder nunca el monopolio.) Abandonar el campo es una táctica aún peor, por muy tentador que sea alejarse de un cliente realmente irrazonable.
Sorprendentemente, la acomodación y el compromiso tampoco son las respuestas. A menudo, un descuento del 10% en el precio supone una diferencia trivial en la comisión, por lo que el vendedor lo concede rápidamente. Pero además de reducir significativamente el margen de su empresa, este tipo de acomodación fácil anima al cliente a esperar algo a cambio de nada en futuras negociaciones.
El compromiso -dividir la diferencia, encontrarse con el cliente a mitad de camino- puede ahorrar tiempo, pero como no satisface plenamente las necesidades de ninguna de las partes, no es la proverbial solución en la que todos ganan. Un competidor que encuentre una forma creativa de satisfacer a ambas partes puede robar el negocio.
La mejor respuesta a los clientes agresivos pero importantes es una especie de pacifismo asertivo. Negarse a luchar, pero negarse a que el cliente se aproveche de usted. No cedas, pero no contraataques. Agáchate, esquiva, resiste, pero mantén tu posición. Nunca cierres una puerta; sigue abriendo otras nuevas. Intente atraer al cliente hacia una asociación creativa en la que ambos trabajen juntos para encontrar soluciones ingeniosas que nunca se le ocurrieron a ninguno de sus competidores.
Hay ocho estrategias clave para hacer que un cliente deje de tener una mentalidad dura y adopte un estado de ánimo más productivo.
1. Prepárese conociendo su salida y aumentando el número de variables con las que puede trabajar durante la negociación. Todo el mundo está de acuerdo con la retirada. Ya sea que esté negociando un acuerdo armamentístico con los rusos, un acuerdo laboral con la UAW o un contrato que no pueda permitirse perder, necesita tener una salida: una combinación de precio, condiciones y resultados que represente lo mínimo que aceptará. Sin ella, no tiene una hoja de ruta para negociar.
Aumentar el número de variables es aún más importante. Cuantas más variables tenga para trabajar, más opciones tendrá para ofrecer; cuanto más opciones tenga, más posibilidades tendrá de cerrar el trato. Con un cliente importante, su prioridad es evitar situaciones de «lo tomas o lo dejas» y mantener la negociación el tiempo suficiente para llegar a un acuerdo viable. Demasiados vendedores piensan que su única variable es el precio, pero esa forma de pensar tan estrecha puede ser el beso de la muerte. Al fin y al cabo, el precio es uno de los aspectos en los que los intereses del cliente y del proveedor suelen estar en desacuerdo. Centrarse en el precio sólo puede aumentar la animosidad, reducir el margen, o ambas cosas.
En cambio, concéntrese en las variables en las que los intereses del cliente y los suyos tienen más en común. Por ejemplo, un vendedor de un fabricante de bienes de consumo podría hablar con el minorista sobre las formas más eficaces de utilizar el dinero de la publicidad -tanto el del minorista como el del fabricante- para promocionar el producto. Al incluir los programas de marketing en la discusión, el vendedor ayuda a crear valor en el precio, que surgirá más adelante en la negociación.
El trabajo del vendedor es encontrar el paquete específico de productos y servicios que más eficazmente aumente el valor para el cliente sin sacrificar el beneficio del vendedor. Por ejemplo, un proveedor de piezas de automóviles aumentó su capacidad de investigación y desarrollo, dando a los clientes la opción de realizar su propia I+D en la empresa o subcontratarla al proveedor de piezas. Al tener esta opción, el proveedor pudo redirigir las negociaciones desde el precio hacia la creación de valor en el proceso de desarrollo del producto. Sus ingresos y márgenes mejoraron considerablemente.
Incluso con productos no diferenciados, se pueden aumentar las variables centrándose en los servicios. Un vendedor de productos químicos básicos, por ejemplo, consideraba habitualmente las opciones de pago, los descuentos por cantidad, la agrupación con otras compras, incluso los costes y beneficios relativos de utilizar los vagones cisterna del proveedor o los del cliente. Independientemente del sector, cuantas más variables tenga, mayores serán sus posibilidades de éxito.
2. Cuando le ataquen, escuche. Recoja toda la información posible del cliente. Una vez que los clientes se han encerrado en una posición, es difícil moverlos con argumentos, por muy brillantes que sean. En estas circunstancias, la persuasión es más una función de escucha.
He aquí un ejemplo de mi propia empresa. Durante una prolongada negociación para un gran contrato de formación y desarrollo, el cliente no dejaba de intentar rebajar el precio de las dietas de nuestros líderes de seminarios profesionales. Alegó la pobreza, la competencia más barata y la política de la empresa. El contrato era importante, pero ya estábamos operando casi al límite de nuestra capacidad, por lo que teníamos pocos incentivos para reducir las dietas, aunque fuera ligeramente. Sin embargo, también vendíamos libros a cada participante en el seminario, y ese negocio era al menos tan importante para nosotros como los servicios. El cliente no pedía concesiones en los libros. Sólo pensaba en las dietas, y empezaba a clavar los dientes.
En ese momento, nuestra vendedora dejó de hablar, excepto para hacer preguntas, y empezó a escuchar. Aprendió mucho y descubrió una cuestión más importante para el cliente que el precio.
El cliente era director de T&D de una gran empresa y un hombre con ambiciones profesionales. Para conseguir el ascenso que deseaba, necesitaba visibilidad ante sus superiores. Temía que nuestros profesionales desarrollaran sus propias relaciones con la alta dirección de su empresa, dejándole fuera de juego. Nuestro comercial decidió darle el control que quería. Normalmente habríamos contratado a trabajadores autónomos para cubrir el hueco entre nuestro personal disponible y las necesidades del cliente. Pero en este caso le dijo que podía contratar él mismo a los trabajadores autónomos, con sujeción a nuestra formación y dirección. Las personas que ya empleamos se facturarían con sus dietas completas. Se ahorraría dinero con los trabajadores autónomos a los que pagaría directamente, sin nuestro margen. Nosotros seguiríamos obteniendo beneficios de los libros y de los servicios profesionales que prestáramos. Él mantendría el control.
Además, estábamos seguros de que el cliente subestimaba la dificultad de contratar, formar y gestionar a los trabajadores autónomos. Asumimos el riesgo de que en algún momento el cliente valoraría este servicio y estaría dispuesto a pagar por él. Nuestro juicio resultó ser acertado. En un año obtuvimos la totalidad del contrato de servicios profesionales sin sacrificar el margen.
Era una solución que ningún competidor podía igualar porque ningún competidor había escuchado con suficiente atención la agenda subyacente del cliente. Y lo que es más importante, el recelo del comprador se convirtió en confianza, y esa confianza determinó todas nuestras negociaciones posteriores.
Cuando se ve atacado, la respuesta natural de la mayoría de las personas es defenderse o contraatacar. Para un vendedor en una negociación, cualquiera de ellas alimentará una espiral ascendente de acalorados desacuerdos. La mejor respuesta, aunque sea contraintuitiva, es mantener al cliente hablando, y por tres buenas razones. En primer lugar, la nueva información puede aumentar el margen de movimiento y el número de variables. En segundo lugar, escuchar sin defenderse ayuda a desactivar cualquier enfado. En tercer lugar, si está escuchando, no está haciendo concesiones.
3. Lleve un registro de los temas que requieren discusión. Las negociaciones pueden resultar confusas. Los clientes suelen frustrarse por una aparente falta de progreso; en ocasiones se retractan de los acuerdos ya alcanzados; a veces plantean nuevas cuestiones en el último momento. Una buena manera de evitar estos problemas es resumir lo que ya se ha conseguido y esbozar lo que aún hay que discutir. Las recapitulaciones breves pero frecuentes ayudan a mantener el impulso y aseguran a los clientes que se están escuchando sus argumentos.
Los mejores negociadores pueden neutralizar incluso la oposición más abierta convirtiendo las objeciones en cuestiones que deben abordarse. El truco consiste en mantener la calma, prestar atención a las palabras y el tono del cliente y esperar pacientemente un momento de calma para resumir sus progresos.
4. Haga valer las necesidades de su empresa. Los vendedores eficaces siempre se centran en los intereses de sus clientes, no en los suyos propios. Aprenden a adoptar la perspectiva del cliente de forma tan completa que proyectan una extraña comprensión de las necesidades y deseos del comprador. Sin embargo, un exceso de empatía puede ir en contra de los vendedores, porque la negociación de ventas requiere un doble enfoque: el cliente y los intereses de la propia empresa. La mejor postura negociadora no es un énfasis único en la satisfacción del cliente, sino una concentración en la resolución de problemas que busque satisfacer a ambas partes. Los vendedores que no hacen valer las necesidades de su propia empresa son demasiado propensos a hacer concesiones innecesarias.
El estilo de afirmación también es extremadamente importante. Debe ser no provocativa. «Usted utiliza nuestro centro de servicios un 50% más que nuestro cliente medio. Tenemos que cobrar por ello…» probablemente provocará una reacción defensiva de un cliente combativo. En lugar de ello, el vendedor debe crear un terreno común haciendo hincapié en los intereses compartidos, evitando el lenguaje incendiario y fomentando la discusión de los temas controvertidos. Este es un enfoque mejor: «Está claro que el centro de servicio es una pieza fundamental del paquete global. En este momento, usted lo utiliza un 50% más que nuestro cliente medio, y eso hace subir nuestros costes y su precio. Vamos a encontrar una forma diferente de trabajar juntos para mantener los costes de servicio bajos y seguir manteniendo la calidad del servicio. Para empezar, averigüemos qué hay detrás de estas elevadas demandas de servicio»
5. Comprométase con una solución sólo cuando esté seguro de que funciona para ambas partes. Si un cliente competitivo percibe que el vendedor se está atrincherando en una posición, las posibilidades de cerrar el trato con éxito se reducen drásticamente. Un enfoque mejor es sugerir soluciones hipotéticas. Compare estos dos enfoques en la venta de un préstamo comercial.
«Le diré algo. Si nos da todo el negocio de cambio de divisas de sus sucursales europeas, limitaremos este préstamo a la prima más uno».
«Ha mencionado la actividad de cambio de divisas que sale de sus sucursales europeas. Supongamos que usted colocó que en su totalidad con nosotros. Podríamos darle un descuento en el precio del nuevo préstamo.»
La primera es probable que atraiga una contrapropuesta de un cliente de la competencia. Mantiene a los dos en lados opuestos de la mesa de negociación. La segunda invita al cliente a ayudar a dar forma a la propuesta. Los clientes que participan en la búsqueda de soluciones tienen muchas más probabilidades de terminar con un acuerdo que les guste.
Algunos vendedores cometen el error de aceptar definitivamente un asunto sin asegurarse de que el acuerdo global sigue teniendo sentido. Esto juega a favor de un cliente agresivo que intenta conseguir todo el pastel de una en una. Es difícil retirar una concesión. En lugar de ello, concluya los asuntos de forma tentativa. «Estamos de acuerdo en hacer X, siempre que podamos llegar a un acuerdo adecuado sobre Y y Z.»
6. Guarde los temas más difíciles para el final. Cuando tengas muchos puntos que negociar, no empieces por los más difíciles, aunque parezca lógico empezar por los que matan el trato. Al fin y al cabo, ¿por qué dedicar tiempo a las cuestiones secundarias sin saber si se pueden resolver las más espinosas?
Hay dos razones. En primer lugar, la resolución de cuestiones relativamente fáciles crea un impulso. Suponga que está trabajando con un cliente que está decidido a despellejarle vivo cuando llegue el evento principal. Empezando con problemas menores y encontrando soluciones inventivas, puede conseguir que el cliente vea el valor de explorar nuevos enfoques. En segundo lugar, si se discuten cuestiones más sencillas se pueden descubrir variables adicionales. Éstas serán útiles cuando finalmente se llegue al meollo de la negociación.
7. Empezar por lo alto y ceder lentamente. Los clientes competitivos quieren ver un retorno de su inversión en la negociación. Cuando sepa que un cliente quiere hacer un trueque, empiece con algo que pueda permitirse perder. Obviamente, el juego tiene su precio. No sólo entrenas a tus clientes para que pidan concesiones, sino que también les enseñas a no bajar la guardia en cuestiones de dinero. Aun así, cuando el cliente realmente quiere hacer tratos, no tienes muchas opciones.
El cliente también puede pagar un precio por jugar. Un caso clásico es el de un cliente que siempre presumía de sus ganancias en el póquer, presumiblemente para intimidar a los vendedores antes de iniciar las negociaciones. «Siempre dejo la mesa como ganador», parecía decir. «Diga sus oraciones.» Lo que los vendedores hacían en realidad era subir sus precios entre un 10% y un 15% antes de sentarse a negociar. Le dejaban ganar unos cuantos dólares, elogiaban su habilidad y luego se iban con el pedido con un margen razonable.
Varios estudios han demostrado que las altas expectativas producen los mejores resultados en la negociación y las bajas, los más pobres. Por ello, los vendedores no deben dejarse intimidar por el cliente que siempre regatea cada punto. Una vez que bajan sus expectativas, han hecho la primera concesión en sus propias mentes antes de que la negociación se ponga en marcha. El cliente se lleva entonces estas concesiones prematuras junto con la asignación normal que le sigue.
Un hombre que conocí -el director general de una empresa que vendía software a las farmacias- siempre insistió en la franqueza absoluta en todos los tratos con los clientes. Comenzaba las negociaciones mostrando a los clientes su lista de precios y diciendo: «Esta es nuestra lista de precios estándar. Pero como ustedes son una gran cadena, les haremos un descuento». Rompió el hielo con una concesión que nadie había pedido y consiguió que le limpiaran el reloj casi siempre.
La clave es siempre obtener algo a cambio de las concesiones y conocer su valor económico. Recuerde que cualquier concesión es probable que tenga un valor diferente para el comprador y el vendedor, así que empiece por dar cosas que el cliente valore mucho pero que tengan poco coste incremental para su empresa:
Control del proceso
Aseguramiento de la calidad
Conveniencia
Trato preferente en épocas de escasez de producto
Información sobre nueva tecnología (por ejemplo, compartir R&D)
Crédito
Tiempo de entrega
Personalización
Servicio
Hay un viejo refrán que dice: «El que concede primero, pierde.» Esto puede ser cierto en una negociación dura en la que el cliente no tiene otra fuente potencial de suministro. Pero en la mayoría de las situaciones de ventas competitivas, el vendedor tiene que hacer la primera concesión para mantener vivo el trato. Hay que ceder en pequeños incrementos, obtener algo a cambio y conocer el valor de la concesión para ambas partes. Tomarse tiempo puede parecer una locura para los vendedores que han aprendido que el tiempo es dinero. Pero en una negociación, no tomarse tiempo es dinero.
8. No se deje atrapar por el chantaje emocional. Los compradores a veces utilizan las emociones -generalmente la ira- para poner nerviosos a los vendedores y obligarlos a hacer concesiones que de otro modo no harían. Algunos utilizan la ira como una táctica premeditada; otros están realmente enfadados. No importa si la emoción es auténtica o falsa. Lo que sí importa es cómo reaccionan los vendedores. ¿Cómo se puede hacer frente a la ira de un cliente y gestionar las propias emociones al mismo tiempo?
Aquí hay tres técnicas diferentes que los vendedores encuentran útiles para manejar a un cliente que utiliza la ira -consciente o inconscientemente- como táctica manipuladora.
- Retirarse. Pida un receso, consulte con el jefe o reprograme la reunión. Un cambio de hora y lugar puede cambiar todo el panorama de una negociación.
- Escuche en silencio mientras el cliente despotrica. No asienta con la cabeza ni diga «ajá». Mantenga el contacto visual y una expresión neutral, pero no refuerce el comportamiento del cliente. Cuando termine la diatriba, sugiera una agenda constructiva.
- Reaccione abiertamente ante el enfado del cliente, dígale que lo encuentra improductivo y sugiérale que se centre en un asunto específico y no emocional. Esta técnica tiene dos claves. La primera es el tiempo: no hay que precipitar el proceso o se corre el riesgo de arrinconar al cliente en un rincón del que no se puede salir con elegancia. La segunda es insistir en que el uso de tácticas manipuladoras es inaceptable y luego sugerir una agenda constructiva. No sea tímido. La única manera de conseguirlo es ser fuerte y asertivo.
Por ejemplo, imagina esta respuesta a un cliente que lanza un ataque: «Este ataque no es constructivo. Hemos pasado tres horas trabajando los problemas y tratando de llegar a una solución justa y razonable. Ahora sugiero que volvamos a la cuestión de las condiciones de pago y veamos si podemos concretarlas»
Por supuesto, existe un riesgo considerable al utilizar cualquiera de estas técnicas. Si te retiras, puede que no tengas una segunda oportunidad. Si escucha en silencio o reacciona de forma ineficaz, puede alejar aún más al cliente. Se trata de técnicas a las que hay que recurrir sólo cuando la discusión corre el riesgo de irse por las ramas, pero en esos momentos han salvado muchas negociaciones que parecían inútiles.
La esencia de una negociación eficaz con clientes agresivos es esquivar sus ataques y convencerles de que un esfuerzo común para resolver el problema será más rentable y productivo. Sus clientes más duros dejarán de lanzar golpes si nunca conectan. Su comprador más difícil se animará si consigue que el proceso sea interesante y gratificante. La vieja refriega cara a cara tenía sus puntos, sin duda. El intercambio de golpes era una buena prueba de resistencia y agallas. Pero no era una prueba de imaginación. Al tratar con clientes difíciles, la creatividad es una mejor manera de hacer negocios.