La mayoría de la gente no piensa que su familia tenga una «cultura». Asocian la cultura con países y grupos étnicos. ¿Pero la familia? Para la mayoría de nosotros, no es más que un grupo de personas conocidas que hacen lo que siempre hacen.
Sin embargo, es exactamente esto -una forma característica de pensar, sentir, juzgar y actuar- lo que define una cultura. De manera directa y sutil, los niños son moldeados por la cultura familiar en la que nacen. Al crecer, sus suposiciones sobre lo que está bien y lo que está mal, lo bueno y lo malo, reflejan las creencias, los valores y las tradiciones de la cultura familiar. La mayoría da por sentadas las costumbres de su familia, y llevan a la edad adulta numerosas actitudes y comportamientos adquiridos en la infancia.
Incluso aquellos que más tarde rechazan toda o parte de la cultura familiar suelen descubrir que no están totalmente libres de sus primeras influencias. No importa que se prometan a sí mismos que nunca repetirán los errores de su propia familia: ciertas actitudes y respuestas culturales están tan arraigadas en los miembros de la familia que siguen afectando a su pensamiento y comportamiento, sean o no conscientes de dicha influencia.
Decir que las familias tienen culturas identificables, sin embargo, no es sugerir que sean estáticas. Las familias se encuentran en un estado de transición constante, ya que cada miembro se mueve a través de los ciclos de la vida y la propia familia pasa de una etapa de desarrollo a la siguiente. Los matrimonios, los nacimientos, los divorcios y las muertes cambian la constelación familiar y, de manera profunda, alteran la cultura familiar. Simultáneamente, fuerzas políticas, económicas y sociales más amplias también inciden en la cultura familiar. La revolución social iniciada en los años 60, por ejemplo, cambió -entre otras cosas- las actitudes y expectativas sobre los roles de hombres y mujeres. El niño o niña criado en una familia en la que la madre y las tías son mujeres profesionales está expuesto a una cultura familiar muy diferente de la que conocieron sus abuelos.
Culturas organizativas
En la década de 1980, los teóricos y consultores de la gestión popularizaron el concepto de cultura organizativa. Describían las empresas en términos antropológicos, señalando su estructura social, sus normas y leyes, su lenguaje, sus códigos de vestimenta e incluso sus artefactos. Las organizaciones con culturas distintas llevaban invariablemente la huella de sus fundadores. El cuerpo de ejecutivos de IBM, bien afeitados y vestidos con camisas blancas y trajes azules, reflejaba la personalidad, las creencias y el estilo de Thomas Watson, padre, del mismo modo que los empleados barbudos de Apple, que vestían vaqueros, camisetas y sandalias Birkenstock, reflejaban los de Steve Jobs y Steve Wozniak.
Al igual que las empresas, las fundaciones familiares tienen culturas organizativas distintas, y son tan variadas como las familias que las generan. Van desde la formalidad, con reuniones estrictas celebradas en las salas de juntas de la fundación, hasta la informalidad, con reuniones en torno a la mesa del comedor de un miembro de la familia. Al igual que en las empresas, los valores y las normas de los fundadores y sus familias determinan el enfoque de la fundación, así como el modo en que se gobierna, el modo en que se gestionan los conflictos y el modo en que se expresan las emociones.
Para reconocer los efectos de la cultura familiar en el estilo y la dirección de una fundación familiar, el capítulo 1 analizará cuatro atributos culturales concretos: valores, normas, tradiciones y conformidad. Cada uno de ellos se examina a continuación.
Valores
Los valores de la familia establecen el tono básico de la fundación familiar. Inspiran la elección de la misión, así como las políticas y prácticas de la fundación. Normalmente, predominan los valores de las personas que han creado el patrimonio familiar. Los empresarios con la determinación y el impulso de amasar fortunas suelen tener personalidades poderosas y convincentes. No es de extrañar, por tanto, que den forma a las fundaciones a su imagen y semejanza, de acuerdo con sus valores, filosofía y estilo de gestión preferido, al igual que hicieron con sus negocios.
Uno de estos hombres fue A. Lincoln Filene, que fundó la Fundación Lincoln y Therese Filene en 1946. Nacido poco después del asesinato del presidente Lincoln, sus padres inmigrantes le pusieron el nombre en honor del presidente caído. Filene se mantuvo fiel a su tocayo; a lo largo de su vida, mantuvo puntos de vista políticos progresistas y actuó de acuerdo con ellos.
Hombre de negocios innovador, Lincoln Filene y su hermano Edward construyeron un importante negocio de venta al por menor, los grandes almacenes Filene’s en Boston, que habían sido iniciados por su padre. Más tarde, Lincoln Filene se unió a otros propietarios de tiendas para formar Federated Department Stores. Los hermanos Filene fueron los primeros en emplear a una enfermera a tiempo completo en su tienda como beneficio para los empleados en una época en la que la mayoría de los trabajadores no podían permitirse una buena atención médica. También promovieron la creación de cooperativas de crédito para ayudar a los trabajadores a generar poder adquisitivo.
Lincoln Filene estaba tan comprometido con el mundo como con su tienda. En la década de 1930 estableció programas para los refugiados judíos que huían de la Alemania nazi con el doble propósito de ayudarles a conseguir trabajo y aprender lo que significa ser estadounidense. En los años 50 creó el Centro Filene para la Participación Cívica en la Universidad de Tufts, y también ayudó a establecer la primera emisora pública de Boston.
Cincuenta años después de la creación de la fundación familiar, los compromisos sociales y políticos de Filene siguen vigentes. Lincoln Filene estaría encantado de que hoy en día, miembros de la tercera, cuarta y quinta generación de la familia trabajen codo con codo en el patronato y en los comités de programas llevando a cabo la labor que él inició en temas de educación cívica, radiodifusión pública y formación laboral.
Los valores de los empresarios que han creado la riqueza de su familia no siempre inspiran a los miembros de ésta a seguir sus pasos. En algunos casos, les motivan a tomar el camino contrario. Charles Demeré, fundador de la Fundación Debley en St. Mary’s City, Maryland, es uno de los que tomó un camino diferente al de su padre y sus hermanos.
Demeré creció escuchando la historia del ascenso de su padre Raymond, «Horatio Alger», de la pobreza a la riqueza. Obligado a dejar la escuela para mantener a su familia, Raymond empezó a repartir aceite con un solo barril en la parte trasera de un camión. Con el tiempo, convirtió su negocio unipersonal en la mayor empresa petrolera del sureste. Sin embargo, ya de joven, Demeré se dio cuenta de que su padre era infeliz.
«Veía a mi padre leyendo libros sobre cómo conseguir la paz mental», dice Demeré, «pero veía que no la tenía. Gastó su salud en ganar riqueza, y luego gastó su riqueza para recuperar su salud. Me di cuenta de que la riqueza por sí sola no daba satisfacción a la vida. Decidí buscar el sentido de la vida en otra parte».
Mientras sus hermanos se dedicaban a los negocios, Demeré se dedicó a las actividades espirituales. Ordenado como sacerdote episcopal, él y su esposa, Margaret, optaron por criar a su familia en circunstancias modestas. En 1962, después de que Demeré y sus hermanos disolvieran una sociedad comercial que habían heredado de su padre, Demeré utilizó el 10% de su dinero para crear la Fundación Debley. El nombre Debley, que combina los apellidos de su padre (Demeré) y su madre (Mobley), simboliza el esfuerzo filantrópico familiar que Demeré esperaba que la fundación fomentara. Invitó a sus hermanos, junto con sus primos del lado Mobley de la familia, a formar parte del consejo.
«Mi idea era poner en común nuestro dinero y nuestras ideas», dice Demeré, «y, de paso, reforzar los lazos entre los dos lados de la familia. Nunca ocurrió. El sueño de Demeré de involucrar a la familia ampliada en la creación de una cultura familiar basada en valores filantrópicos nunca llegó a cuajar. Más tarde, lo volvería a intentar, invitando a sus hijos a formar parte de la junta directiva cuando alcanzaron la mayoría de edad. En la actualidad, dos de los cuatro hijos de Demeré forman parte del consejo, junto con su mujer y dos primos.
No son sólo los valores de la persona que crea el patrimonio familiar los que imprimen la cultura familiar. La familia O’Neill de Cleveland remonta el valor que da a la unidad familiar a Hugh O’Neill, que emigró a Estados Unidos en 1884. Al establecerse en Ohio, Hugh O’Neill educó a sus hijos en el respeto y el mantenimiento de los lazos familiares. Su nieto, William (Bill) J. O’Neill, Jr., explica que cuando él crecía, «todas las ramas de la familia vivían cerca. Estábamos casi tan cerca de nuestros primos como de nuestros propios hermanos y hermanas. Mi abuelo transmitió su valor de cohesión familiar a sus hijos, que nos lo transmitieron a nosotros. Ahora mi generación está haciendo lo mismo para la siguiente».
Los miembros de la familia O’Neill trabajaban juntos en el negocio familiar, Leaseway Transportation, una empresa que cotizaba en bolsa y que iniciaron el padre de Bill y sus dos tíos. Ellos, junto con Bill y algunos de sus primos, convirtieron el negocio de camiones y almacenes en una operación de mil millones de dólares al año. Después de que la familia vendiera sus acciones en Leaseway, Bill creó una oficina familiar para gestionar las inversiones de la familia.
En 1987, la familia descubrió otra forma de unir a sus miembros. Bill y su madre, Dorothy, la principal donante, crearon la Fundación William J. y Dorothy K. O’Neill. Siguiendo con la mentalidad de clan, su objetivo era involucrar a todos los miembros de la familia en la fundación a cualquier nivel que pudieran participar. Bill y su madre son los únicos fideicomisarios, pero sus cinco hermanos forman parte del comité de desembolsos junto con la esposa de Bill y tres miembros de la tercera generación. Tanto si participan activamente en los comités como si no, los miembros adultos de las seis ramas de la familia están invitados a asistir a las reuniones, y todos reciben actas detalladas de cada reunión de la fundación en las que se explica lo que se ha decidido y por qué.
Normas
Las normas son las reglas habladas y tácitas de las culturas. Reforzadas a lo largo del tiempo, funcionan como restricciones invisibles en el comportamiento de los miembros de la familia. Las normas establecen estándares sobre cómo se visten, hablan y actúan los miembros de la familia. También establecen límites sobre lo que es un comportamiento permisible o no permisible en diferentes circunstancias y condiciones. Más que reglas de etiqueta, las normas proporcionan a los miembros de la familia una guía para vivir tanto dentro como fuera del hogar.
Cuando las familias establecen fundaciones, traen consigo las reglas de comportamiento que han regido la cultura familiar. En 1985, John y Marianne Vanboven (nombres ficticios) crearon la Fundación Familiar Theodore Vanboven en honor al padre de John, un inmigrante holandés que construyó la fortuna familiar. Al principio, el patronato estaba compuesto por John y Marianne y sus dos hijos, Thomas y Alexandra. Luego, hace dos años, los cónyuges de los hijos, Joan y Michael, se añadieron al consejo.
«En nuestra familia, los buenos modales lo son todo», dice Thomas. «De niños, mi hermana y yo aprendimos a no levantar la voz, a no hacer nunca preguntas personales y a evitar a toda costa las disensiones. Si violábamos esas reglas, mis padres sólo tenían que levantar las cejas para hacernos saber que nuestro comportamiento estaba fuera de lugar».
Cuando Thomas y Alexandra se fueron a la universidad en la década de 1970, se encontraron con un conjunto diferente de normas. Allí, la libertad de expresión no sólo se fomentaba, sino que se consideraba saludable. Tanto Thomas como Alexandra pasaron varios años en terapia aprendiendo a expresar sus sentimientos, y ambos se casaron con cónyuges que crecieron en culturas familiares en las que las discusiones y los gritos eran habituales. No obstante, cuando Thomas y Alexandra están en compañía de sus padres, siguen las normas de comportamiento que les enseñaron de niños.
Antes de que los cónyuges se unieran al patronato, las reuniones para discutir las asignaciones funcionaban sin problemas. La fundación financia la educación superior y los programas de servicios sociales gestionados por la iglesia. Aunque Thomas y Alexandra querían ser más aventureros a la hora de conceder subvenciones, eran reacios a introducir propuestas fuera del ámbito de sus padres.
Sin embargo, cuando los cónyuges se incorporaron al patronato, tenían una idea diferente de cuáles serían sus funciones. Esperaban que, como fideicomisarios, tendrían libertad para debatir ideas y propuestas de subvención. Joan comprendió rápidamente las normas tácitas de los Vanboven y se apartó de la controversia. Pero Michael persistía en argumentar sus posiciones, a veces de forma bastante agresiva y mucho después de que fueran rechazadas por el consejo.
«Era evidente, por el silencio y el lenguaje corporal de mis padres», dice Thomas, «que se sentían incómodos cuando Michael levantaba la voz o golpeaba la mesa con el puño, pero Michael parecía ignorar sus señales. Cuando le mencioné su comportamiento a mi madre, negó que hubiera algo malo. Así son mis padres. Cierran los ojos ante lo que no quieren ver, y luego esperan que el problema se aclare por sí solo».
Por mucho que la familia Vanboven intente evitar la controversia, la familia Jacobs la recibe con agrado. Se definen a sí mismos como un «grupo ruidoso y luchador», y no hay duda de quién ha inspirado esa imagen. Joe Jacobs, hijo de inmigrantes libaneses, creció en la pobreza en Brooklyn. Tras licenciarse en ingeniería química, en 1947 puso en marcha un pequeño negocio de consultoría que convirtió en el multimillonario Jacobs Engineering Group.
Como estudiante universitario, Joe se formó en el diálogo socrático, y esta disciplina despertó un amor por el combate intelectual que transmitió a sus tres hijas. A lo largo de los años, la familia ha tenido muchas oportunidades de practicar sus habilidades de debate. Joe es un conservador político y defensor del sistema de libre empresa, y sus hijas son liberales. Una regla guía las discusiones de la familia: decir lo que se tiene que decir con pasión y calor, y luego dar a los demás la misma oportunidad.
Una vez, en una discusión particularmente ardiente entre Joe y su hija Linda, un exasperado Joe le preguntó a Linda qué la hacía tan opinante. Su respuesta instantánea fue: «¿Dónde crees que he aprendido eso, papá?». Unos días después, Linda le dio a su padre otra respuesta. Le regaló una placa con una cita de Jonathan Swift: «Nos queremos porque nuestros males son los mismos». Joe la colgó en la pared de la cocina.
En 1989, Joe y su esposa, Violet (Vi), crearon la Fundación de la Familia Jacobs en San Diego, California, e invitaron a sus hijas, y más tarde a sus dos yernos, a formar parte del consejo. Hasta que la familia descubrió un interés común, la financiación de microempresas, sus discusiones sobre la misión de la fundación fueron largas y furiosas. Pero todos estaban de acuerdo en que querían que su fundación abriera nuevos caminos en la filantropía; y una vez más, las normas de la cultura familiar se impusieron. Joe había asumido riesgos al crear su empresa y quería que la fundación hiciera lo mismo en materia de filantropía. Durante años, mantuvo en su escritorio una caricatura de Babe Ruth bateando; su leyenda decía «Babe Ruth se ponchó 1.330 veces». Como dice Joe, «La derrota no se puede evitar. Forma parte de la audacia. Por eso le digo a mi familia: «Escuchad, chicos, puede que nos den un golpe en el trasero luchando contra el sistema, pero vamos a hacerlo».
La Jacobs Family Foundation ha tenido muchos éxitos, así como su parte de decepciones. Al arriesgarse, ha cometido errores y ha juzgado mal la capacidad de liderazgo de algunas personas. Pero lo que algunas familias podrían considerar fracasos, los Jacobs lo ven como valiosas lecciones. Impertérritos, confían en que van por el buen camino.
Tradiciones
Todas las familias tienen tradiciones que se transmiten de una generación a otra. En el pasado, cuando toda la familia vivía en un mismo lugar, las tradiciones se incorporaban a las rutinas de la vida diaria y eran mantenidas por los ancianos de la familia. A medida que las ramas de la familia se separaban y los ancianos morían, las tradiciones solían morir con ellos.
Con los miembros de la familia dispersos por todo el país, las familias tienen ahora que trabajar duro para crear y mantener sus tradiciones. La familia O’Neill, por ejemplo, celebra reuniones cada tres años para todo el clan, unos 235 parientes que viven en Estados Unidos. Para una rama familiar del clan cuyos miembros quieren reunirse con mayor regularidad, también hay una reunión anual de fin de semana cada verano, a la que asiste casi la mitad de la familia. Normalmente, una persona de la familia toma la iniciativa de organizar eventos familiares; en la familia O’Neill, esa persona suele ser Bill O’Neill. Para mantener el control de esta gran familia, imprime y distribuye una guía telefónica del clan, que actualiza anualmente.
Varios de los fideicomisarios entrevistados para esta guía mencionaron los lugares tradicionales de reunión en verano donde la familia se reúne para divertirse y relajarse, normalmente en la casa de verano de los abuelos o en un campamento familiar. Algunos dicen que fue a través de las experiencias de la infancia en esos lugares que desarrollaron por primera vez el sentido de pertenencia a algo más grande que su familia inmediata.
Durante 200 años, por ejemplo, la familia Pardoe ha mantenido una granja familiar en New Hampshire. Comprada en 1796, la granja había sido ocupada continuamente por miembros de la familia hasta la muerte de la matriarca de la familia, Helen Pardoe, en 1988. Ahora la propiedad y la gestión de la granja han pasado a la generación más joven. Aunque los miembros más jóvenes de la familia viven en ambas costas, siguen considerando la granja como su hogar familiar simbólico.
«Mi abuela tenía una gran presencia en la familia», dice Charles Pardoe II, «y todos estábamos cerca de ella. La granja simboliza los valores que mi abuela vivió y nos transmitió sobre la importancia de una familia unida, el trabajo duro y las actitudes positivas».
La granja sigue siendo un lugar de encuentro familiar, y como los actuales propietarios de la granja son también los directores de la Fundación Samuel P. Pardoe en Washington, DC, al menos una de las reuniones de la fundación se celebra allí anualmente. La fundación familiar está explorando ahora formas de financiar programas educativos y benéficos que utilicen los campos, los graneros y el ganado de la granja en sus actividades.
No todas las tradiciones son prácticas o celebraciones formales; algunas son formas habituales de hacer las cosas que no se cuestionan. A menudo, los miembros de la familia piensan y se comportan de determinadas maneras porque «siempre ha sido así». Cuando las familias crean fundaciones familiares, suelen estructurarlas según las mismas tradiciones. Las fundaciones que no tienen oficinas privadas, por ejemplo, suelen celebrar sus reuniones en la casa de los ancianos de la familia (el lugar de reunión tradicional). Del mismo modo, las familias con tradición de conferir la autoridad para las decisiones empresariales y de inversión exclusivamente a los hombres de la familia o a los ancianos de la familia suelen establecer una jerarquía similar en la fundación.
Sin embargo, las tradiciones que se respetan en el contexto del hogar pueden verse cuestionadas cuando se trasladan a la fundación. Al reunirse en circunstancias diferentes y en un ámbito totalmente distinto, los miembros de la familia que han sido excluidos de la toma de decisiones pueden dejar de estar dispuestos a cumplir con las tradiciones habituales cuando se convierten en administradores. A veces, incluso los propios líderes familiares reconocen que se necesita una estructura de gestión diferente para la fundación.
Conformidad
Las culturas familiares varían mucho en cuanto a la tolerancia de las diferencias. Algunas exigen una lealtad total a los valores de la cultura y consideran que cualquier divergencia de la norma es una amenaza para el bienestar de la familia. Algunas llegan incluso a cortar todo contacto con los miembros de la familia que adoptan filosofías o estilos de vida diferentes.
Cuando las familias de este tipo cultural crean fundaciones, imponen la misma exigencia de conformidad a los fideicomisarios. Por lo general, el debate es escaso o nulo, y se desalientan las nuevas voces o perspectivas sobre los temas. Una patrona, nieta del fundador de una gran fundación del Sur, cuenta su experiencia al entrar en el patronato cuando ya era mayor de edad. Casada a los diecinueve años para escapar de lo que describe como una vida familiar opresivamente correcta, vivió en la Costa Oeste hasta su divorcio hace varios años. De vuelta a su ciudad natal, estaba ansiosa por formar parte del patronato familiar, ya que veía en la fundación una forma de reintegrarse en la comunidad.
En su ausencia, el control del patronato había pasado de su abuela, la fundadora, a su padre, y luego a sus tres hermanos, quienes, durante los últimos ocho años, habían seguido el mismo enfoque de «galletas» para ampliar la concesión de subvenciones de la fundación. Comenzó a reunirse con miembros de la comunidad para conocer mejor las áreas de financiación de la fundación y explorar nuevos enfoques que el patronato pudiera adoptar para apoyar a los grupos locales. Entusiasmada por sus hallazgos, recomendó que se invitara a algunas de estas personas a hablar ante el patronato en su próxima reunión. La junta rechazó su sugerencia.
«Reaccionaron como si yo fuera una traidora a la familia», dice. «Consideran que cualquier cambio respecto a la forma en que mi abuela y mi padre hacían las cosas es una traición. Es frustrante que cierren la puerta a nuevas ideas, porque con la cantidad de dinero que donamos cada año, esta fundación podría ser una verdadera fuerza de cambio en esta ciudad».
Otras familias, como los Stranahan, hacen todo lo posible para que se escuche la voz de todos. En 1956, Duane y Virginia Stranahan crearon el Fondo Needmor en Boulder, Colorado, con el dinero obtenido del negocio familiar, Champion Spark Plug, iniciado por el padre y el tío de Duane. Los Stranahan son una familia numerosa (Duane y Virginia tuvieron seis hijos que a su vez tuvieron dieciséis), y su política va desde lo conservador hasta lo progresista. A pesar de su diversidad, valoran mucho la inclusión.
«Mi abuelo es un hombre tranquilo que dio el ejemplo de no imponer sus puntos de vista a los demás», dice Abby Stranahan, actual presidenta del consejo. «Quiere que la familia trabaje unida y confía en que tomen buenas decisiones».
La tolerancia de la familia a la diversidad se puso a prueba durante la década de los 70, cuando la familia y la fundación se vieron envueltas en una gran confusión. Duane y Virginia se divorciaron, al igual que otros miembros de la familia, y otros se mudaron de la casa familiar en Toledo, Ohio. Mientras tanto, Virginia abandonó el patronato y los miembros de la tercera generación, politizados por los acontecimientos de la época, tenían sus propias ideas sobre cómo repartir el dinero.
Para preservar la unidad familiar y fomentar la participación de la familia, la fundación revisó el acuerdo del fideicomiso. Según las nuevas directrices, cualquier miembro de la familia que aportara 1.000 dólares a la fundación era considerado miembro con derecho a voto de la misma. Además, la familia sintió la necesidad de desarrollar una misión amplia que incluyera la gran variedad de filosofías políticas. Para ello, contrataron a un director ejecutivo fuerte y con experiencia que les ayudó a superar sus diferencias políticas para encontrar un interés común en la financiación del empoderamiento de las bases.
«Irónicamente», dice Stranahan, «el impulso del patronato de avanzar hacia una misión más unificadora y menos politizada nos llevó a una financiación más progresista. Lo que dividía a la familia no eran los valores, sino la retórica. Una vez que los miembros de la familia descubrieron que tenían preocupaciones similares y que esas preocupaciones superaban las diferencias políticas, pudieron centrarse en los objetivos de la fundación».
Esta breve introducción a la cultura familiar apunta a los muchos hilos que entrelazan dos sistemas, la familia y la fundación. Como se aclarará en capítulos posteriores, esa influencia no se mueve en una sola dirección, sino que es recíproca. La familia cambia por la experiencia de dirigir la fundación, y la fundación, a su vez, se ve influida por los cambios en la familia. Los fundadores mueren, y con ellos suelen irse sus estilos de liderazgo y gestión. Los suegros se unen a la familia, importando creencias, normas y tradiciones de sus propias culturas familiares. La generación más joven se incorpora, reflejando un nuevo conjunto de valores y experiencias y, a menudo, diferentes agendas de financiación. Surgen conflictos, cambian las circunstancias y surgen nuevos retos que obligan a los patronos a replantearse sus viejas costumbres o a idear diferentes estrategias para gestionar las situaciones.
Y así la vida avanza inexorablemente, ya que tanto las fuerzas internas como las externas moldean e influyen continuamente en las culturas de los dos sistemas: la familia y la fundación.