Neil Blumenthal y Dave Gilboa, los cofundadores y codirectores generales del proveedor de gafas, con gafas y gafas de sol, se sientan en sillas de madera y cuero de mediados de siglo alrededor de una larga mesa de biblioteca en una sala forrada hasta el techo con libros colocados según el color de sus lomos para crear un efecto de arco iris.
Todo en las oficinas de Warby, en el barrio del SoHo de Manhattan, tiene un estilo tan impecable como éste: una mezcla de agencia de publicidad de la época de Mad Men y sala de lectura de la Ivy League, con puertas ocultas a rincones secretos y papel pintado dibujado a mano que representa momentos favoritos de la historia de la empresa. Los dos, de 36 años, están aquí con varios empleados para hacer una demostración de un producto que, según dicen, inicia un nuevo capítulo para Warby.
Lauralynn Drury, antigua vicepresidenta de JPMorgan Chase en el equipo de estrategia de Warby, sostiene un iPhone delante de ella y se mueve hacia atrás desde un ordenador portátil situado frente a ella en una mesa. Cuando ha retrocedido una distancia precisa, el teléfono vibra y un gráfico le indica que se detenga. Está lista para empezar a hacerse un test de visión: no hace falta una cita con el optometrista, no se necesitan más que 20 minutos y dos pantallas que se encuentran en casi todos los hogares.
Su teléfono ya le ha hecho preguntas para determinar si es apta para el test. (Cuando se lance, sólo pasarán las prescripciones sin cambios, y los pacientes con
complicaciones oculares serán descalificados). Ahora, el ordenador portátil empieza a mostrar una serie de Cs -Cs de Landolt, en lenguaje médico- de diferentes tamaños, y le pide que pase el teléfono en la dirección en la que se encuentra cada una. Hay algunos fallos cuando veo la demostración en febrero, pero es una revelación. Si Drury fuera un cliente, los resultados se enviarían a un oftalmólogo para que los revisara, y en 24 horas tendría su nueva prescripción.
Conseguir que lo que Warby llama Prescription Check sea tan hábil como esta sala, antes de que una versión piloto se despliegue a los usuarios este verano, ha sido vital para los fundadores desde que empezaron a trabajar en ello hace dos años. «Alguien tiene que creer en ella, tener confianza en ella, sentir que es mejor que ir al oftalmólogo», dice Blumenthal.
Técnicamente, él dirige el marketing y la venta al por menor, mientras que Gilboa supervisa la tecnología y las finanzas, pero es difícil exagerar lo colaborativo que es su estilo. Sus escritorios son adyacentes, y a menudo hablan en tándem, uno de ellos comienza y el otro salta para complementar. Ahora mismo, por ejemplo. «Es como cuando Jeff Bezos dice que sería irresponsable no usar Amazon Prime», ofrece Gilboa. «Estamos tratando de cambiar el comportamiento en torno a un producto médico, por lo que el valor tiene que ser así de fuerte».
La prueba de visión es una ventana al futuro de una de las startups más imitadas de este siglo: una jugada online pionera en la venta directa al consumidor cuando se lanzó en 2010, que
desde entonces ha inspirado a innumerables empresas a aplicar su modelo a, entre otras cosas, colchones, maletas, maquinillas de afeitar y lencería.
Hace varios años, Warby comenzó a experimentar con locales de venta al por menor en tiendas de ladrillo; esa migración de online a offline también ha sido ampliamente imitada. Si bien la empresa ha crecido enormemente -recaudará más de 250 millones de dólares este año, según las estimaciones de Inc.-, se ha movido de forma deliberada, incluso lenta, para una startup que marca tendencias y está respaldada por capital de riesgo.
A diferencia de Uber, quizás la única inspiración para más imitadores en los últimos años, Warby no ha pisoteado las regulaciones ni ha quemado miles de millones en financiación. Blumenthal y Gilboa se han resistido a saltar a nuevas categorías de productos y, en su lugar, se han ceñido con diligencia al camino en el que empezaron. Han recaudado 215 millones de dólares en capital riesgo; la última ronda, a principios de 2015, valoró a Warby en 1.200 millones de dólares. «La mayor parte sigue en nuestro balance», dice Gilboa.
«Hay muchas oportunidades en las que podríamos utilizar ese capital y crecer más rápido a corto plazo, pero creemos que eso provocaría distracción», añade. «Creemos que tienes que ser el mejor del mundo en el producto o los servicios que ofreces. Así es como se gana». Es una afirmación típica de él y de Blumenthal, un bromuro de escuela de negocios que, a segunda vista, revela una ambición sorprendentemente disciplinada: Warby quiere ganar yendo a fondo, no a lo ancho.
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Por eso, aparte de la prueba de visión, a principios de este año Warby abrió silenciosamente un laboratorio óptico -donde se cortan las lentes, se insertan en las monturas y se envían- en la ciudad de Sloatsburg, en el Valle del Hudson, Nueva York, un primer paso para hacerse cargo de más de su fabricación. Está abriendo de forma agresiva establecimientos de venta al por menor, y este año añadirá 19
a los 50 existentes. El año pasado, según Gilboa, estos puntos de venta aportaron aproximadamente la mitad de los ingresos de Warby; sorprendentemente, en 2017, Warby será principalmente un minorista de tiendas físicas.
Lo que los fundadores no dicen, mientras irritan a los gigantes de la industria más que nunca y se preparan para entrar en una lucha con los reguladores sobre su tecnología de pruebas de visión, es que esta próxima fase pondrá a prueba los límites de su bien afinada imagen como Boy Scouts de la escuela de negocios. El camino de esta querida -incluso mimosa- compañía hacia el futuro requerirá canalizar a Uber o Amazon tanto como a Wes Anderson.
Blumenthal y Gilboa lanzaron Warby junto con otros dos compañeros de Wharton después de que Gilboa perdiera un par de gafas Prada de 700 dólares mientras viajaba. Cuando luchó por conseguir un par de repuesto de forma rápida y barata, Gilboa tuvo la clásica chispa de fundador: ¿Por qué las gafas son tan caras?
Pronto se dieron cuenta de que una empresa -el conglomerado italiano Luxottica- domina casi todos los aspectos del sector, desde marcas como Ray-Ban y Oakley hasta minoristas como LensCrafters, Sunglass Hut y Pearle Vision. Blumenthal había dirigido una organización sin ánimo de lucro llamada VisionSpring que distribuye gafas a los necesitados y tenía algunos contactos en el sector. Así nació una idea de negocio: Warby vendería sus productos por Internet, reduciendo los márgenes de venta y manteniendo los precios bajos.
Por cada par que vendiera, donaría a la atención oftalmológica en países en desarrollo, para que los clientes se sintieran bien con sus compras. Al hacer hincapié en el diseño de moda y en un marketing inteligente con temática literaria, parecería un accesorio imprescindible, no algo de oferta. Tras un año y medio de incubación mientras los fundadores terminaban sus estudios (Andrew Hunt y Jeffrey Raider han dejado la empresa, pero siguen formando parte del consejo de administración), Warby se lanzó con un éxito inmediato.
Dos innovaciones clave han apuntalado su éxito. La segunda innovación llegó tres años después, cuando Warby empezó a abrir tiendas físicas que convirtieron la compra de gafas en una divertida experiencia de moda.
En ambos casos, Warby reinventó un proceso de compra. La gente quiere probarse las monturas antes de comprarlas, por lo que Warby envía a los compradores online cinco pares de gafas en blanco. En la era de Instagram, la gente quiere ver cómo las gafas completan su look, así que las tiendas tienen espejos de cuerpo entero. «Nada de lo que hacemos es ciencia espacial», dice Gilboa. «Son cosas que tienen sentido para los clientes».
Pero el siguiente capítulo se parece un poco más a la ciencia de los cohetes. «La sabiduría convencional es que estos son tipos de marca, no de tecnología», dice Ben Lerer, cofundador de Thrillist y uno de los primeros inversores de Warby. «Y los pasos uno y dos tenían mucho que ver con la marca. El tercer paso tiene que ver con la tecnología y la integración vertical».
La prueba de visión de Warby no es sólo una forma más fácil y rápida de obtener una receta. Es una apuesta por eliminar un gran obstáculo. Se pueden consultar cientos de estilos en el sitio web de Warby o en una de sus tiendas, pero como no hay médicos en todas las tiendas, a menudo hay que ir a otro sitio para obtener una receta. Y cuando Warby envía a un cliente a un optometrista, «le estamos enviando a un competidor directo», dice Gilboa. «Te hacen un examen de la vista y te dicen: ‘Vamos a la parte delantera de la tienda'», donde tienen una pared de monturas. Los optometristas independientes ganan alrededor del 45% de su dinero vendiendo gafas, así que hay un amplio incentivo para disuadir a la gente de llevar sus recetas a Warby.
Hace unos dos años, Warby creó un equipo interno de «investigación aplicada». «Queríamos hacer un producto que permitiera a alguien hacerse un examen ocular, pero sólo si podíamos tener una forma intuitiva de resolver el problema de la distancia», dice Joe Carrafa, ingeniero director del proyecto. Se refiere a la medición de la distancia a la que se encuentra el usuario de la pantalla que muestra el examen real. El equipo consideró todo, desde cintas métricas hasta un sonar, antes de dar con un ingenioso truco en el que la cámara de un teléfono determina la distancia midiendo el tamaño de los objetos en la pantalla del ordenador, una solución que Warby patentó el año pasado.
Warby ya es una amenaza para la industria de la optometría, por lo que entrar en los tests de visión no será fácil. Una empresa de Chicago llamada Opternative ya comercializa un test de visión basado en una aplicación que funciona como el de Warby, salvo que mide la distancia (de forma un poco burda) haciendo que los usuarios caminen de puntillas. La Asociación Americana de Optometría ha calificado el test de Opternative de «temerario» y «peligroso», y el año pasado presentó una queja ante la FDA. Varios estados tienen leyes que limitan la telemedicina, y la AOA está presionando mucho para que haya más. Al expandirse en el cuidado de la visión, Warby está pidiendo una gran lucha pública.
«Lo que hacen mejor que nadie es comercializarse a sí mismos, y, en mi opinión, eso es todo lo que están haciendo», dice Alan Glazier, un optometrista de Maryland y miembro de la AOA que se erigió en líder de la resistencia a Warby cuando dio una charla llamada «Waging War on Warby» en una conferencia de la industria de las gafas en 2015. Subió al escenario en traje de batalla y comenzó lanzando un par de gafas Warby por la sala, y esto fue antes de que Warby se metiera en las pruebas oculares.
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«Ningún legislador en su sano juicio legislaría un estándar de atención más bajo», dice Glazier. «La mayoría de la gente no entiende que una prueba de visión es sólo una pieza de lo que ocurre en un examen ocular. Podrías tener glaucoma o diabetes, y sólo un médico va a comprobarlo. quieren eliminar a los médicos del proceso, y eso es horrible».
Blumenthal y Gilboa argumentan que no están tratando de reemplazar los exámenes oculares completos, que la tecnología detrás de su prueba la hace precisa, que cada resultado será revisado por un oftalmólogo y que, al menos para empezar, la prueba estará disponible sólo para los consumidores de bajo riesgo. «Queremos adoptar un enfoque muy conservador con las regulaciones», dice Gilboa. «Muy diferente del enfoque de Uber». Por ahora, al menos, la compañía está enviando representantes a testificar frente a las legislaturas estatales, y animando a los médicos a utilizar la tecnología.
Warby comparte inversores tanto con Uber como con Airbnb, por lo que conoce un libro de jugadas más agresivo si jugar limpio no funciona. Pero Blumenthal sugiere que Warby nunca iría allí: «Esto no es una amenaza existencial para nosotros. Seguiremos siendo capaces de vender gafas y hacer crecer la empresa si no resolvemos esta pieza de prueba de visión.» Sin embargo, pocos minutos después, Gilboa afirma que las pruebas de visión «serán transformadoras para nuestro negocio», y Blumenthal señala que representan un nuevo mercado de 6.000 millones de dólares para la empresa. Merece la pena luchar por ello. Y, no se equivoquen, dice una persona cercana a la empresa, el ambiente de chico de al lado de los fundadores desmiente la realidad: «Tienen los codos muy, muy afilados. No les gusta la gente que se interpone en su camino».
Hace tan sólo dos años, dicen Gilboa y Blumenthal, las tiendas físicas de Warby eran en cierto modo experimentales: de marketing, sobre todo. Los consejeros delegados pensaron que acabarían con cinco. Luego llegaron los números. Esas primeras tiendas generaban cifras de ventas casi inigualables: 3.000 dólares por metro cuadrado, una cifra sólo superada por las tiendas de Apple.
Al mismo tiempo, otros cálculos que hicieron fueron demasiado optimistas. «Cuando nos pusimos en marcha, dijimos que el comercio electrónico representaría el 10% o el 20% del mercado de las gafas», dice Gilboa. «Ha crecido mucho desde entonces» -hasta cerca del 3%- «pero no es tan grande como preveíamos, y esa es una de las cosas que nos obligan a hacer más tiendas».
Si es sorprendente que las tiendas físicas se hayan convertido en el mayor motor de crecimiento de Warby, quizá lo sea aún más que, según Gilboa, las ventas medias por pie cuadrado se hayan mantenido en el mismo rango estratosférico -esto mientras innumerables incondicionales del comercio minorista de toda la vida se hunden-.
Una lectura podría ser que las tiendas de Warby canibalizan sus ventas en línea – con mayores gastos generales – pero Gilboa dice que eso no es cierto: «Una vez que abrimos una tienda, vemos una desaceleración a corto plazo en nuestro negocio de comercio electrónico en ese mercado. Pero después de nueve o doce meses, vemos que las ventas de comercio electrónico se aceleran y crecen más rápido que antes de la apertura de la tienda. Hemos visto ese patrón en prácticamente todos los mercados».
La clave del éxito de la empresa en el comercio minorista ha sido una dependencia cada vez más sofisticada de los datos y la tecnología. La empresa creó su propio sistema de punto de venta, Point of Everything, para que los vendedores, que llevan iPad Minis, puedan ver rápidamente el historial de los clientes (monturas favoritas de la página web, correspondencia anterior, información sobre el envío, el pago y la prescripción) y, por ejemplo, dirigir al cliente a las monturas que ha «favorecido» en Internet.
Si a un cliente le gusta un par de monturas en la tienda, un vendedor puede tomar una foto en el iPad y el sistema se la enviará al comprador en un correo electrónico personalizado para que pueda comprar ese par más tarde con un solo clic. Más del 70% de las personas que reciben ese correo electrónico lo abren, dice Gilboa, y más del 30% acaban comprando.
Construir primero el negocio en línea también ha permitido a la empresa conocer a fondo dónde están sus clientes: Lleva años enviando a sus casas. En sus inicios, en una famosa maniobra de marketing, Warby convirtió un autobús escolar amarillo en una tienda móvil (estanterías de madera oscura, libros antiguos) y lo envió por todo Estados Unidos en un «Class Trip». Aparcó el autobús en varias esquinas de diferentes ciudades y utilizó la respuesta que obtuvo para ayudar a determinar dónde abrir tiendas. Ese enfoque funcionó bastante bien en lugares de moda como Austin, pero ahora que la empresa está abriendo en Birmingham, Alabama, las decisiones no son tan obvias.
Entre el nuevo equipo de ciencia de datos de Warby, que durante el último año ha construido un modelo que analiza los tramos de censo de unos pocos miles de personas, escanea donde viven los clientes existentes, y va más allá de la edad, los ingresos y la educación para determinar si las personas compran en línea y si compran en las marcas de moda o compran en las tiendas de alimentos gourmet -129 variables, en total. El modelo no sólo arroja zonas precisas a las que dirigirse, sino que, dado que la empresa dispone ya de algunos años de datos de sus propias tiendas, también ofrece una proyección de los ingresos del primer año de cualquier ubicación. Un empleado puede teclear la dirección potencial de una tienda en una herramienta creada por el equipo de datos y obtener información instantánea.
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A medida que la empresa pone en marcha su nuevo laboratorio óptico, está cosechando los principales beneficios del control de la producción y la distribución: mejores inspecciones de calidad y menos retrasos en los envíos. Por ello, el equipo de datos está analizando nuevas ubicaciones para el laboratorio. «¿Qué tamaño deberían tener los laboratorios?», se pregunta Max Shron, científico jefe de datos de Warby. «¿Cuánto cuesta el envío de un código postal a otro? ¿Cuánto cuesta la mano de obra en cada paso? Hay miles de millones de combinaciones posibles. No es algo que un ser humano pueda razonar».
Sucharita Mulpuru, analista de comercio minorista que ha seguido a Warby desde el principio, dice que su estrategia de datos es sorprendentemente avanzada para una empresa de su tamaño, pero se pregunta si Warby
está «usando un arma nuclear para ir a cazar ciervos». Pero, dice, «tal vez podría producir el software y venderlo -los márgenes son mucho más lucrativos que los de la venta al por menor».
Son las 8:30 de la mañana, y Blumenthal parece especialmente ágil teniendo en cuenta que ayer se escapó a casa, fantasmagóricamente blanco, afectado por los síntomas de una intoxicación alimentaria. Después de unas ocho horas acurrucado en el suelo vomitando, dice, pidió un tratamiento intravenoso a domicilio a la empresa de terapia de hidratación IV Doc, se llenó de medicamentos contra las náuseas y de Toradol y suero fisiológico, y hoy ha mejorado mucho. No hay tiempo para estar enfermo: Dentro de unas horas volará a Boston para dar una charla en Harvard («El comercio minorista no está muerto; el comercio minorista mediocre está muerto»), y mañana se apresurará a volver a Nueva York para dar otra charla.
Pero antes, él y Gilboa dirigen la reunión semanal de todos los empleados de Warby. De pie en un rellano de madera en la base de una elegante escalera que se eleva a través de un atrio en el centro de la oficina, Blumenthal comienza con una actualización de un número muy vigilado, el Net Promoter Score, que mide la probabilidad de que los clientes recomienden Warby.
En enero, el NPS de Warby fue de 83 (sobre 100), anuncia Blumenthal, el duodécimo mes consecutivo que ha superado el 80 – «increíble, porque no hemos encontrado una empresa en cualquier industria con un NPS tan alto. Enhorabuena». Varios centenares de empleados en la planta y asomados a la entreplanta aplauden. «Más emocionante aún», añade, «¡el NPS de los clientes atendidos en el nuevo laboratorio es de 89!». Los empleados estallan en vítores.
Como todas las cosas de Warby, la reunión tiene un guión ajustado y es optimista. Los directores generales llevan zapatillas de deporte, camisas abotonadas y gafas de Warby (las de Blumenthal son sin graduación): elegantes y frikis, perfectamente adaptados a la marca. «Neil y Dave son los fundadores más reflexivos que he conocido», dice Lerer. «Tienen un enfoque meticuloso y muy cuidadoso de cada cosa relacionada con la forma en que se presentan y se perciben: es sorprendente y exasperante. Han sido así desde el momento en que crearon la empresa. Me imagino a uno de ellos dirigiendo Warby dentro de 30 años».
Sin embargo, la empresa necesita satisfacer a sus inversores de capital riesgo, que, por muy pacientes y cuidadosamente elegidos que sean (como les gusta pregonar a los fundadores), esperan pagos monstruosos, muy probablemente a partir de una salida a bolsa. ¿Cuáles podrían ser los próximos grandes movimientos? «La gente nos pregunta todo el tiempo si estamos pensando en entrar en los accesorios de moda o la ropa, y eso es demasiado simplista», dice Blumenthal. «Nos fijamos en cosas como Amazon Web Services», la división de almacenamiento en la nube del gigante del comercio. «AWS se convirtió en una unidad de negocio rentable porque Amazon necesitaba almacenamiento y servicios en la nube, y se dio cuenta de que podía hacerlo mejor que nadie».
En consonancia con la sugerencia de Mulpuru de que Warby venda su enfoque de ciencia de datos, la empresa ha considerado la posibilidad de licenciar su sistema Point of Everything y periódicamente recibe consultas de otras empresas al respecto, al igual que su sistema interno de clasificación de tareas, Warbles. (Opternative ya ha concedido la licencia de su prueba de visión a 1-800 Contacts). «Es una posibilidad muy real que las pruebas de visión puedan ser nuestra primera expansión de categoría», dice Blumenthal. «Y el POE podría venderse algún día a otros clientes. Tenemos una ventaja injusta en esas áreas». A pesar de las seductoras superficies, lo más interesante en Warby se encuentra bajo el capó.