Nuestro éxito en Cisco se ha definido por la forma en que anticipamos, captamos y lideramos las transiciones del mercado. A lo largo de los años, he visto desaparecer a empresas emblemáticas -Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment- por no haber sabido anticipar hacia dónde se dirigía el mercado. En la actualidad, estamos atravesando varias transiciones tecnológicas fundamentales, como la computación en la nube, la movilidad y el Internet de las cosas. Estas transiciones nos obligan a nosotros y a nuestros clientes a pensar en los datos, la seguridad y los modelos de negocio de forma diferente. Eso significa tomar decisiones difíciles y sumergirnos en un proceso de disrupción del mercado y, a veces, de nosotros mismos. Cuando se es una gran empresa con una importante cuota de mercado, resulta tentador considerar las disrupciones del mercado como una amenaza, pero nosotros las vemos como una oportunidad. Cuando un mercado no está en transición, ganar cuota de mercado es difícil: se lucha por arrebatar uno o dos puntos de cuota a los competidores. Por eso estamos transformando todo nuestro negocio, expandiéndonos para captar el crecimiento y pensando de forma muy diferente sobre el futuro de la tecnología de la información.
Se pierden cambios importantes
No siempre me interesó la tecnología. Había sido estudiante durante mucho tiempo -había obtenido una licenciatura, una licenciatura en derecho y un MBA- y decidí que quería trabajar en una gran empresa centrada en las finanzas y el derecho, en Nueva York o en Chicago. Pero un amigo mío estaba en IBM, y parte de su evaluación de rendimiento se basaba en el éxito que tenía en la contratación de personal. Empezó a hablarme de un trabajo, pero le dije que no estaba interesado. Pensé que no había ido a la universidad durante casi 10 años para ser representante de ventas. Entonces me ofreció entradas para un partido de baloncesto, y como soy un gran aficionado a los deportes, acepté.
Después del partido, el gerente de mi amigo también me habló de trabajar en IBM. Le dije que no me interesaba; de hecho, consideraba que ese campo era un poco friki. Me dijo que esa era la manera incorrecta de pensar en ello; en cambio, debía ver el trabajo como una forma de ayudar a los clientes a transformar su negocio. La tecnología era la herramienta utilizada en esa transformación. La forma en que lo describió me atrajo. Finalmente me incorporé a IBM como representante de ventas y acabé pasando seis años allí.
De IBM pasé a Wang, donde tuve la oportunidad de trabajar con An Wang, el fundador de la empresa y el hombre más brillante que he conocido. Inventó partes clave de la industria informática y construyó una gran empresa de gran éxito.
Lo más importante que aprendí durante mi estancia en IBM y en Wang es que incluso las grandes empresas están en peligro si se pierden una transición del mercado, y vi cómo ambas se perdían otras importantes. IBM tardó en identificar y adaptarse al cambio de los ordenadores centrales a los miniordenadores. Cuando trató de construir un minicomputador, terminó con uno que funcionaba como un mainframe: era tan complejo que carecía de las ventajas de un minicomputador. Esto ocurrió porque los directivos de IBM habían dejado de escuchar a sus clientes. Lo mismo ocurrió en Wang, que se perdió el cambio de los miniordenadores a los PC. Wang construyó un PC unos años antes que IBM, pero lo hizo como un miniordenador. No se centró en el software ni en las aplicaciones. En IBM, vi cómo despedían a mis amigos. En Wang, donde era gerente, supervisé cinco rondas de despidos durante un periodo de 18 meses. Fue una época dolorosa, pero aprendí lo que ocurre cuando las empresas no tienen el valor de desestabilizarse a sí mismas.
Después de dejar Wang, me puse en contacto con amigos y gente de mi red, y cuatro meses después estaba hablando de oportunidades en 22 empresas. Una de ellas era Cisco. Me dijeron que necesitaba a alguien que entendiera cómo escalar la empresa e identificar las transiciones del mercado. Sabía que había un gran futuro en los equipos de red, porque Internet parecía estar listo para despegar. Me incorporé en 1991 como vicepresidente senior de operaciones mundiales, y en 1995 me convertí en consejero delegado.
Cuándo dar el salto
En los 20 años transcurridos desde entonces, se han producido toda una serie de cambios en los tipos de tecnología de los que dependen las empresas y en la forma en que consumen las soluciones de Cisco y otros proveedores. Anticiparnos a esas transiciones y adelantarnos a ellas ha impulsado nuestra evolución, desde los routers y conmutadores hasta la tecnología móvil y de vídeo, pasando por la infraestructura centrada en las aplicaciones y la computación en la nube.
En la década de los 90, el tráfico de Internet se dirigía a través de cable de fibra óptica. En pocos años, la industria había cambiado a la tecnología de conmutación, que permitía que viajaran más datos por el mismo cable. En telefonía, el mercado pasó de la tecnología analógica al protocolo de voz sobre Internet (VoIP), que permitía a las empresas enviar llamadas telefónicas por la misma red que utilizaban para los datos informáticos. Lucent, Nortel, Alcatel y otras empresas se perdieron ese cambio y se quedaron atrás. Piense en cómo Internet ha pasado de ser un medio para el correo electrónico a uno para las páginas web y luego para la transmisión de vídeo, y cómo los usuarios han pasado de los ordenadores de sobremesa a los teléfonos inteligentes y las tabletas para acceder a toda esa información. Ahora piense en el cambio de poseer granjas de servidores a subcontratarlos en la nube. Más recientemente, el Internet de todo, que es la explosión de conexiones entre personas, procesos, datos y objetos, ha exigido a las empresas que creen nuevos canales de comunicación para nuevos tipos de dispositivos.
Algunos de estos cambios requerían que los consumidores compraran nuevos dispositivos. Todos ellos requerían que las empresas hicieran grandes inversiones en tecnología. Las que no lo hicieron se quedaron, una vez más, atrás. Para Cisco, cada transición requería una decisión sobre cuándo pasar de vender un producto rentable a una nueva tecnología, a menudo una que canibalizaría nuestra línea de productos existente. Sin embargo, estos saltos eran fundamentales si queríamos mantenernos a la vanguardia.
La mejor indicación de cuándo dar el salto suele venir de nuestros clientes. Esto ha sido así en casi todas las transiciones del mercado. Hace muchos años, antes de que el mercado pasara del enrutamiento a la conmutación, visité la Ford Motor Company, un cliente clave. Los ejecutivos me dijeron que estaban explorando una nueva tecnología de red llamada Fast Ethernet. Nunca había oído hablar de ella. Una semana después, llamé a algunos directivos de Boeing y les pregunté por Fast Ethernet. «Sí, creemos que podría ser el camino a seguir», dijeron. Me hablaron de una empresa llamada Crescendo Communications que estaba haciendo avances en esa área. Acabamos comprando Crescendo para que nos ayudara en esta transición. Del mismo modo, a medida que el mercado avanzaba hacia la tecnología inalámbrica, los clientes nos dijeron que compráramos Meraki, un fabricante de equipos de redes Wi-Fi, y así lo hicimos. En muchos otros casos, los clientes nos ayudaron a detectar un cambio en el mercado y nos indicaron una nueva tecnología que sería útil para dar el salto. Esa es una de las razones por las que paso tanto tiempo escuchando a los directores de informática, a los directores técnicos y a los directores generales durante las llamadas de ventas.
Una mentalidad de start-up
Cuando estamos seguros de que un mercado va a cambiar, tenemos tres maneras de adaptarnos. Si vemos el cambio con suficiente antelación, podemos desarrollar la nueva tecnología nosotros mismos en nuestro proceso tradicional de I+D. Dedicamos cerca del 15% de nuestros ingresos a la I+D. Además, tenemos nuestro programa Entrepreneurs in Residence, que ofrece apoyo financiero, tutoría y oportunidades de colaboración a emprendedores en fase inicial que trabajan en áreas en las que vemos un enorme potencial, como el análisis de grandes datos, la computación en la nube y la seguridad empresarial, todo ello con la esperanza de hacer realidad algunas de sus ideas e implementarlas en nuestro negocio. También podemos hacer una adquisición. Lo hacemos a menudo. De hecho, hemos hecho 174 adquisiciones. En los años 90, la opinión generalizada era que las adquisiciones en el sector tecnológico solían fracasar. Pero nosotros hemos tenido éxito con la mayoría de las nuestras.
La tercera forma de adaptarnos es utilizando lo que llamamos un «spin-in»: Reunimos a un grupo de ingenieros y desarrolladores para que trabajen en un proyecto específico y los trasladamos fuera de la empresa, como si estuvieran en una start-up. Ahora tenemos un proyecto de este tipo. En él participan 280 empleados, y están construyendo un negocio multimillonario para nuestro futuro. Les incentivamos con recompensas económicas si alcanzan los objetivos. Eso les ayuda a desarrollar una verdadera mentalidad de empresa emergente y les da una capacidad única para reclutar nuevos talentos. Medimos su progreso de cerca; este grupo ha tenido un gran comienzo. Cuando el proyecto esté terminado, trasladaremos a sus miembros a la empresa principal. Estos ingenieros y desarrolladores nos ayudan a sacar productos innovadores al mercado con rapidez, pero de forma diferente a nuestros compañeros.
La geografía también puede desempeñar un papel en la detección de los cambios del mercado. Una de las razones por las que Wang y Digital Equipment fracasaron es que se encontraban en la zona de Boston, donde estaban la mayoría de las empresas de miniordenadores. Cuando trabajaba allí, pensaba que todas las grandes empresas de informática del mundo estaban situadas a lo largo de la Ruta 128, y esa visión es parte de lo que llevó a la industria a perderse el cambio de mercado hacia los PC. También le ha ocurrido a otras empresas. Bill Gates ha dicho públicamente que parte de la razón por la que Microsoft tardó en adaptarse a Internet fue que su sede está en Seattle y no en Silicon Valley. El hecho de estar dos estados más al norte marcó la diferencia a la hora de no detectar ese cambio de mercado. Se necesita un cierto tipo de cultura para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. A veces hay que tener el valor de cambiar el equipo de dirección. Cuando me convertí en CEO, tenía 11 personas en mi equipo; sabía que dentro de unos años sólo uno o dos de ellos seguirían en Cisco, y eso es lo que ocurrió. Durante el tiempo que llevo aquí hemos tenido siete jefes de ventas. Hemos tenido seis directores financieros y seis jefes de ingeniería. Adaptarse a los nuevos mercados significa incorporar constantemente nuevos conocimientos y mantener una cultura resistente con ganas de cambiar.
Hay que ser audaz
No siempre detectamos correctamente las transiciones del mercado. A veces nos adelantamos demasiado. Por ejemplo, empezamos a trabajar en el Internet de las cosas hace más de siete años. El mercado no estaba preparado para ello. En ese caso, tuvimos el valor de seguir adelante sin sobreinvertir hasta el punto de apostar por la empresa. Y, efectivamente, al final el mercado se dio por aludido.
En el otoño de 2013 celebramos una conferencia en la que todo el mundo, de repente, quería hablar de la conexión de nuevos tipos de dispositivos y aparatos a Internet y de la recopilación de nuevos tipos de datos. Cuando llegó el Salón de la Electrónica de Consumo de 2014, el internet de todo era el tema, y Cisco se robó el show. Ahora pasamos mucho tiempo hablando con ciudades y países sobre cómo pueden utilizar la recopilación de datos de Internet para funcionar de forma más eficiente y ser mejores lugares para trabajar y vivir. Ya estamos viendo resultados en ciudades como Chicago, Barcelona, Niza y Hamburgo. Cada ciudad tiene necesidades únicas, por lo que las soluciones que implementamos varían; pero en general, el uso de datos de dispositivos conectados y la implementación de tecnología como el aparcamiento inteligente y el alumbrado público inteligente están ayudando a reducir los costes y mejorar la calidad de vida en esas ciudades. Y eso es sólo el principio. Los países también están aprovechando la digitalización y el internet de todo para crear puestos de trabajo y nuevas oportunidades de innovación, así como para mejorar el PIB, con Francia, Alemania y el Reino Unido a la cabeza.
En otras ocasiones tenemos la idea correcta pero nos equivocamos en la ejecución. El ejemplo que más se me critica es Flip, la minicámara de vídeo. Adquirimos la empresa que la fabricaba en 2009, como parte de nuestra entrada en los productos de consumo. Poco después, Steve Jobs levantó la Flip en una de sus presentaciones de productos y anunció que el iPhone grabaría vídeo de alta definición. No fue sólo la incorporación de la capacidad de vídeo al iPhone lo que desbarató a la Flip, sino también la capacidad del iPhone de subir fácilmente el vídeo a la nube. Creo que si hubiéramos introducido esa capacidad de compartir para todos los smartphones antes de que lo hiciera Apple, la adquisición de la Flip habría sido un éxito. Pero no nos movimos con la suficiente rapidez, y el daño estaba hecho. A nuestro favor, tuvimos el valor de cerrar el Flip.
Disrumpir puede ser realmente difícil. Por ejemplo, en 2014 anunciamos planes para reajustar a 6.500 personas, impulsados por nuestra necesidad de centrarnos en áreas de crecimiento como la computación en la nube para adaptarnos a lo que veíamos como la próxima gran transición en el mercado. Después de ver cómo el número de empleados de Wang pasaba de 32.000 a cero, esperaba no volver a hacer un despido. Nada puede prepararte para el dolor que sufren las familias, los clientes y los accionistas. Pero en este caso tuvimos que movernos tan rápido que el desgaste no nos habría llevado a donde teníamos que ir. Terminamos 2014 con más o menos el mismo número de empleados con el que empezamos, y somos más fuertes que nunca.
Como he mencionado antes, soy un gran aficionado a los deportes, y creo que nuestro enfoque para alcanzar el objetivo de convertirnos en la empresa de TI número uno es similar al del fútbol en muchos aspectos. Se trata de encontrar el hueco en la línea. Ahora mismo algunas empresas lo han dejado abierto porque se han acomodado a sus modelos de negocio tradicionales y tienen miedo a cambiar. En Cisco estamos pensando en las TI de una manera diferente, poniendo los resultados de los clientes en el centro de todo lo que hacemos.
Cuando es evidente que hay que cambiar, suele ser demasiado tarde. Muy a menudo hay que estar dispuesto a dar un gran paso incluso antes de que la mayoría de los asesores estén a bordo. Hay que ser audaz. Y hay que tener una cultura que te permita descubrir cómo ganar incluso sin un plan. Así es como siempre hemos hecho las cosas en Cisco.