Nota del editor: Cuando los miembros de la clase de 2010 entraron en la escuela de negocios, la economía era fuerte y sus ambiciones posteriores a la graduación podían ser ilimitadas. Apenas unas semanas después, la economía cayó en picado. Han pasado los dos últimos años recalibrando su visión del mundo y su definición del éxito.
Los estudiantes parecen muy conscientes de cómo ha cambiado el mundo (como muestra la muestra de opiniones de este artículo). En primavera, la promoción de la Harvard Business School pidió al profesor de la HBS Clay Christensen que se dirigiera a ellos, pero no sobre cómo aplicar sus principios y su pensamiento a sus carreras posteriores a la HBS. Los estudiantes querían saber cómo aplicarlos a su vida personal. Christensen compartió con ellos una serie de pautas que le han ayudado a encontrar el sentido de su propia vida. Aunque el pensamiento de Christensen proviene de su profunda fe religiosa, creemos que son estrategias que cualquiera puede utilizar. Por eso le pedimos que las compartiera con los lectores de HBR.
Antes de publicar El dilema del innovador, recibí una llamada de Andrew Grove, entonces presidente de Intel. Había leído uno de mis primeros artículos sobre la tecnología disruptiva y me preguntó si podía hablar con sus subordinados directos y explicarles mi investigación y lo que implicaba para Intel. Entusiasmado, volé a Silicon Valley y me presenté a la hora acordada, sólo para que Grove me dijera: «Mire, han pasado cosas. Sólo tenemos 10 minutos para usted. Díganos qué significa su modelo de disrupción para Intel». Le dije que no podía, que necesitaba 30 minutos completos para explicar el modelo, porque sólo con él como contexto tendría sentido cualquier comentario sobre Intel. A los diez minutos de mi explicación, Grove me interrumpió: «Mira, tengo tu modelo. Insistí en que necesitaba 10 minutos más para describir cómo el proceso de disrupción se había abierto camino en una industria muy diferente, la del acero, para que él y su equipo pudieran entender cómo funcionaba la disrupción. Le conté la historia de cómo Nucor y otras fábricas de acero habían empezado a atacar el extremo más bajo del mercado -barras de refuerzo de acero- y luego subieron hacia el extremo más alto, subvalorando las fábricas de acero tradicionales.
Cuando terminé la historia de las fábricas de acero, Grove dijo: «Vale, lo entiendo. Lo que significa para Intel es…», y luego pasó a articular lo que se convertiría en la estrategia de la empresa para ir al fondo del mercado para lanzar el procesador Celeron.
Desde entonces he pensado en eso un millón de veces. Si me hubieran engañado diciéndole a Andy Grove lo que debía pensar sobre el negocio de los microprocesadores, me habrían matado. Pero en lugar de decirle lo que tenía que pensar, le enseñé a pensar, y entonces tomó por sí mismo la decisión que yo consideraba correcta.
Esa experiencia tuvo una profunda influencia en mí. Cuando la gente me pregunta qué cree que debería hacer, rara vez respondo directamente a su pregunta. En su lugar, paso la pregunta en voz alta por uno de mis modelos. Describo cómo el proceso en el modelo se abrió camino a través de una industria muy diferente a la suya. Y entonces, la mayoría de las veces, dirán: «Vale, lo entiendo». Y responderán a su propia pregunta de forma más perspicaz de lo que yo podría haberlo hecho.
Mi clase en la HBS está estructurada para ayudar a mis alumnos a entender qué es una buena teoría de gestión y cómo se construye. A esa espina dorsal adjunto diferentes modelos o teorías que ayudan a los estudiantes a pensar en las diversas dimensiones del trabajo de un director general para estimular la innovación y el crecimiento. En cada sesión examinamos una empresa a través de las lentes de esas teorías, utilizándolas para explicar cómo llegó la empresa a su situación y para examinar qué acciones de gestión producirán los resultados necesarios.
El último día de clase, pido a mis alumnos que vuelvan esas lentes teóricas sobre sí mismos, para encontrar respuestas convincentes a tres preguntas: Primero, ¿cómo puedo estar seguro de que seré feliz en mi carrera? En segundo lugar, ¿cómo puedo estar seguro de que mis relaciones con mi cónyuge y mi familia se convierten en una fuente duradera de felicidad? En tercer lugar, ¿cómo puedo estar seguro de que no iré a la cárcel? Aunque la última pregunta parece desenfadada, no lo es. Dos de las 32 personas de mi clase de becarios de Rhodes pasaron por la cárcel. Jeff Skilling, de la fama de Enron, fue compañero mío en la HBS. Mientras los estudiantes discuten las respuestas a estas preguntas, les presento mi propia vida como una especie de estudio de caso, para ilustrar cómo pueden utilizar las teorías de nuestro curso para guiar sus decisiones vitales.
Una de las teorías que ofrece una gran perspectiva sobre la primera pregunta -cómo asegurarnos de encontrar la felicidad en nuestras carreras- es la de Frederick Herzberg, que afirma que el poderoso motivador de nuestras vidas no es el dinero; es la oportunidad de aprender, crecer en responsabilidades, contribuir a los demás y ser reconocido por los logros. Les cuento a los estudiantes una especie de visión que tuve mientras dirigía la empresa que fundé antes de convertirme en académico. En mi mente vi a una de mis gerentes salir al trabajo una mañana con un nivel de autoestima relativamente fuerte. Luego la imaginé conduciendo a casa con su familia 10 horas después, sintiéndose poco apreciada, frustrada, infrautilizada y degradada. Me imaginé cómo su baja autoestima afectaba profundamente a la forma en que interactuaba con sus hijos. La visión en mi mente se adelantó a otro día, cuando condujo a casa con una mayor autoestima, sintiendo que había aprendido mucho, había sido reconocida por lograr cosas valiosas y había desempeñado un papel significativo en el éxito de algunas iniciativas importantes. A continuación, me imaginé cómo le afectaba eso positivamente como esposa y como madre. Mi conclusión: La gestión es la más noble de las profesiones si se practica bien. Ninguna otra ocupación ofrece tantas posibilidades de ayudar a los demás a aprender y crecer, asumir responsabilidades y ser reconocido por los logros, y contribuir al éxito de un equipo. Cada vez más estudiantes de MBA llegan a la escuela pensando que una carrera empresarial significa comprar, vender e invertir en empresas. Eso es lamentable. Hacer negocios no produce las profundas recompensas que se obtienen al construir personas.
Quiero que los estudiantes salgan de mi clase sabiendo eso.
Crea una estrategia para tu vida
Una teoría que es útil para responder a la segunda pregunta -¿Cómo puedo asegurar que mi relación con mi familia resulte ser una fuente duradera de felicidad?- se refiere a cómo se define e implementa la estrategia. Su idea principal es que la estrategia de una empresa viene determinada por el tipo de iniciativas en las que invierte la dirección. Si el proceso de asignación de recursos de una empresa no se gestiona con maestría, lo que surge de él puede ser muy diferente de lo que la dirección pretende. Debido a que los sistemas de toma de decisiones de las empresas están diseñados para dirigir las inversiones a las iniciativas que ofrecen los rendimientos más tangibles e inmediatos, las empresas dejan de invertir en iniciativas que son cruciales para sus estrategias a largo plazo.
A lo largo de los años he visto cómo se desarrollaba el destino de mis compañeros de la HBS de 1979; he visto cómo cada vez más de ellos llegaban a las reuniones infelices, divorciados y alejados de sus hijos. Puedo garantizarles que ni uno solo de ellos se graduó con la estrategia deliberada de divorciarse y criar hijos que se alejarían de ellos. Y, sin embargo, un número asombroso de ellos puso en práctica esa estrategia. ¿La razón? No mantuvieron el propósito de sus vidas al frente y al centro cuando decidieron cómo gastar su tiempo, sus talentos y su energía.
Es bastante sorprendente que una fracción significativa de los 900 estudiantes que HBS atrae cada año de entre los mejores del mundo hayan pensado poco en el propósito de sus vidas. Les digo a los estudiantes que HBS podría ser una de sus últimas oportunidades para reflexionar profundamente sobre esa cuestión. Si creen que tendrán más tiempo y energía para reflexionar después, están locos, porque la vida sólo se vuelve más exigente: Te haces cargo de una hipoteca; trabajas 70 horas a la semana; tienes un cónyuge e hijos.
Para mí, tener un propósito claro en mi vida ha sido esencial. Pero fue algo en lo que tuve que pensar mucho antes de entenderlo. Cuando fui becario de Rhodes, me encontraba en un programa académico muy exigente, tratando de meter un año más de trabajo en mi tiempo en Oxford. Decidí dedicar una hora cada noche a leer, pensar y rezar sobre la razón por la que Dios me puso en esta tierra. Fue un compromiso muy difícil de cumplir, porque cada hora que pasaba haciendo eso, no estaba estudiando econometría aplicada. Tenía dudas sobre si realmente podía permitirme apartar ese tiempo de mis estudios, pero lo mantuve y, al final, descubrí el propósito de mi vida.
Hacer tratos no produce las profundas recompensas que se obtienen cuando se construye a las personas.
Si en lugar de ello hubiera dedicado esa hora diaria a aprender las últimas técnicas para dominar los problemas de autocorrelación en el análisis de regresión, habría malgastado mi vida. Aplico las herramientas de la econometría unas cuantas veces al año, pero aplico mis conocimientos sobre el propósito de mi vida todos los días. Es lo más útil que he aprendido. Les prometo a mis alumnos que si se toman el tiempo de averiguar el propósito de su vida, lo recordarán como lo más importante que descubrieron en HBS. Si no lo descubren, navegarán sin timón y se verán sacudidos en los mares más agitados de la vida. La claridad de su propósito superará el conocimiento de los costes basados en la actividad, los cuadros de mando integral, la competencia básica, la innovación disruptiva, las cuatro P y las cinco fuerzas.
Mi propósito surgió de mi fe religiosa, pero la fe no es lo único que da dirección a las personas. Por ejemplo, uno de mis antiguos alumnos decidió que su propósito era llevar la honestidad y la prosperidad económica a su país y criar hijos que estuvieran tan comprometidos con esta causa, y con los demás, como él. Su propósito se centra en la familia y en los demás, como el mío.
La elección y el ejercicio exitoso de una profesión no es más que una herramienta para lograr tu propósito. Pero sin un propósito, la vida puede volverse vacía.
Asigna tus recursos
Tus decisiones sobre la asignación de tu tiempo, energía y talento personal conforman en última instancia la estrategia de tu vida.
Tengo un montón de «negocios» que compiten por estos recursos: Intento tener una relación gratificante con mi mujer, criar a unos hijos estupendos, contribuir a mi comunidad, tener éxito en mi carrera, contribuir a mi iglesia, etc. Y tengo exactamente el mismo problema que una empresa. Tengo una cantidad limitada de tiempo, energía y talento. ¿Cuánto debo dedicar a cada una de estas actividades?
Las decisiones de asignación pueden hacer que tu vida sea muy diferente de lo que pretendías. A veces eso es bueno: Surgen oportunidades que nunca habías planeado. Pero si inviertes mal tus recursos, el resultado puede ser malo. Cuando pienso en mis antiguos compañeros de clase que invirtieron inadvertidamente en vidas de infelicidad vacía, no puedo evitar creer que sus problemas se relacionan con una perspectiva a corto plazo.
Cuando las personas que tienen una gran necesidad de logro -y eso incluye a todos los graduados de la Escuela de Negocios de Harvard- tienen media hora extra de tiempo o una onza extra de energía, la asignarán inconscientemente a actividades que produzcan los logros más tangibles. Y nuestras carreras proporcionan la prueba más concreta de que estamos avanzando. Enviamos un producto, terminamos un diseño, completamos una presentación, cerramos una venta, impartimos una clase, publicamos un artículo, recibimos un pago, somos ascendidos. En cambio, invertir tiempo y energía en la relación con el cónyuge y los hijos no suele ofrecer esa misma sensación de logro inmediato. Los niños se portan mal todos los días. En realidad, no es hasta dentro de 20 años cuando puedes poner las manos en las caderas y decir: «He criado a un buen hijo o a una buena hija». Puedes descuidar tu relación con tu cónyuge y, en el día a día, no parece que las cosas se estén deteriorando. Las personas que se sienten impulsadas a sobresalir tienen esta propensión inconsciente a no invertir en sus familias y a invertir en exceso en sus carreras, a pesar de que las relaciones íntimas y amorosas con sus familias son la fuente más poderosa y duradera de felicidad.
Si estudias las causas fundamentales de los desastres empresariales, una y otra vez encontrarás esta predisposición hacia los esfuerzos que ofrecen una gratificación inmediata. Si se observa la vida personal a través de esa lente, se verá el mismo patrón asombroso y aleccionador: la gente asigna cada vez menos recursos a las cosas que una vez habrían dicho que eran más importantes.
Crear una cultura
Hay un modelo importante en nuestra clase llamado Herramientas de cooperación, que básicamente dice que ser un gerente visionario no es todo lo que parece. Una cosa es ver el futuro nebuloso con agudeza y trazar las correcciones del curso que la empresa debe hacer. Pero otra cosa es persuadir a los empleados que pueden no ver los cambios que se avecinan para que se alineen y trabajen en cooperación para llevar a la empresa en esa nueva dirección. Saber qué herramientas utilizar para obtener la cooperación necesaria es una habilidad de gestión fundamental.
La teoría establece estas herramientas a lo largo de dos dimensiones: hasta qué punto los miembros de la organización están de acuerdo en lo que quieren de su participación en la empresa, y hasta qué punto están de acuerdo en las acciones que producirán los resultados deseados. Cuando hay poco acuerdo en ambos ejes, hay que utilizar «herramientas de poder» -coerción, amenazas, castigos, etc.- para asegurar la cooperación. Muchas empresas comienzan en este cuadrante, por lo que el equipo ejecutivo fundador debe desempeñar un papel tan asertivo a la hora de definir qué debe hacerse y cómo. Si las formas de colaboración de los empleados para abordar esas tareas tienen éxito una y otra vez, se empieza a formar un consenso. Edgar Schein, del MIT, ha descrito este proceso como el mecanismo por el que se construye una cultura. En última instancia, la gente ni siquiera se plantea si su forma de hacer las cosas da resultado. Adoptan las prioridades y siguen los procedimientos por instinto y suposición más que por decisión explícita, lo que significa que han creado una cultura. La cultura, de forma convincente pero tácita, dicta los métodos probados y aceptables con los que los miembros del grupo abordan los problemas recurrentes. Y la cultura define la prioridad que se da a los distintos tipos de problemas. Puede ser una poderosa herramienta de gestión.
Al utilizar este modelo para abordar la pregunta «¿Cómo puedo asegurarme de que mi familia se convierta en una fuente duradera de felicidad?», mis alumnos ven rápidamente que las herramientas más sencillas que los padres pueden esgrimir para obtener la cooperación de los hijos son herramientas poderosas. Pero llega un momento, durante la adolescencia, en que las herramientas eléctricas ya no funcionan. En ese momento, los padres empiezan a desear haber empezado a trabajar con sus hijos a una edad muy temprana para construir una cultura en casa en la que los niños se comporten instintivamente de forma respetuosa con los demás, obedezcan a sus padres y elijan lo correcto. Las familias tienen culturas, al igual que las empresas. Esas culturas pueden construirse conscientemente o evolucionar inadvertidamente.
Si quiere que sus hijos tengan una fuerte autoestima y confianza en que pueden resolver problemas difíciles, esas cualidades no se materializarán mágicamente en la escuela secundaria. Tiene que diseñarlas en la cultura de su familia, y tiene que pensar en ello desde muy temprano. Al igual que los empleados, los niños construyen su autoestima haciendo cosas difíciles y aprendiendo lo que funciona.
Evite el error de los «costes marginales»
En las clases de finanzas y economía se nos enseña que, al evaluar inversiones alternativas, debemos ignorar los costes fijos y a fondo perdido y, en su lugar, basar las decisiones en los costes marginales y los ingresos marginales que conlleva cada alternativa. En nuestro curso aprendemos que esta doctrina predispone a las empresas a aprovechar lo que han puesto en marcha para tener éxito en el pasado, en lugar de orientarlas a crear las capacidades que necesitarán en el futuro. Si supiéramos que el futuro será exactamente igual que el pasado, ese enfoque estaría bien. Pero si el futuro es diferente -y casi siempre lo es-, entonces es un error.
Esta teoría aborda la tercera cuestión que discuto con mis alumnos: cómo vivir una vida íntegra (no ir a la cárcel). Inconscientemente, a menudo empleamos la doctrina del coste marginal en nuestra vida personal cuando elegimos entre el bien y el mal. Una voz en nuestra cabeza dice: «Mira, sé que, como regla general, la mayoría de la gente no debería hacer esto. Pero en esta circunstancia extenuante particular, sólo por esta vez, está bien». El coste marginal de hacer algo incorrecto «sólo esta vez» siempre parece muy bajo. Te atrae, y nunca miras hacia dónde se dirige ese camino en última instancia y a los costes totales que conlleva la elección. La justificación de la infidelidad y la deshonestidad en todas sus manifestaciones radica en la economía del coste marginal de «sólo esta vez».
Me gustaría compartir una historia sobre cómo llegué a comprender el daño potencial de «sólo esta vez» en mi propia vida. Jugaba en el equipo universitario de baloncesto de la Universidad de Oxford. Nos dejamos la piel y terminamos la temporada invictos. Los chicos del equipo eran los mejores amigos que he tenido en mi vida. Llegamos al equivalente británico del torneo de la NCAA y llegamos a la final. Resultó que el partido del campeonato estaba programado para jugarse en domingo. A los 16 años me comprometí personalmente con Dios a no jugar nunca en domingo. Así que fui a ver al entrenador y le expliqué mi problema. Se mostró incrédulo. Mis compañeros de equipo también lo estaban, porque yo era el central titular. Todos los chicos del equipo se acercaron a mí y me dijeron: «Tienes que jugar. ¿No puedes romper la regla sólo esta vez?»
Soy un hombre profundamente religioso, así que me fui y recé sobre lo que debía hacer. Tuve un sentimiento muy claro de que no debía romper mi compromiso, así que no jugué en el partido del campeonato.
En muchos sentidos, esa fue una decisión pequeña, que implicaba uno de los miles de domingos de mi vida. En teoría, seguramente podría haber cruzado la línea sólo esa vez y no volver a hacerlo. Pero mirando hacia atrás, resistir la tentación cuya lógica era «En esta circunstancia atenuante, sólo esta vez, está bien» ha resultado ser una de las decisiones más importantes de mi vida. ¿Por qué? Mi vida ha sido una corriente interminable de circunstancias atenuantes. Si hubiera cruzado la línea esa vez, lo habría hecho una y otra vez en los años siguientes.
La lección que aprendí de esto es que es más fácil mantener tus principios el 100% de las veces que mantenerlos el 98% de las veces. Si cedes a «sólo esta vez», basándote en un análisis de costes marginales, como han hecho algunos de mis antiguos compañeros, te arrepentirás de donde acabas. Tienes que definir por ti mismo lo que defiendes y trazar la línea en un lugar seguro.
Recuerda la importancia de la humildad
Esta idea la obtuve cuando me pidieron que diera una clase sobre humildad en el Harvard College. Pedí a todos los estudiantes que describieran a la persona más humilde que conocieran. Una característica de estas personas humildes destacaba: Tenían un alto nivel de autoestima. Sabían quiénes eran y se sentían bien con lo que eran. También decidimos que la humildad no se definía por el comportamiento o las actitudes de desprecio hacia uno mismo, sino por la estima que se tiene de los demás. El buen comportamiento fluye naturalmente de ese tipo de humildad. Por ejemplo, nunca robarías a alguien, porque lo respetas demasiado. Tampoco mentirías nunca a alguien.
Es crucial llevar el sentido de la humildad al mundo. Cuando llegas a una escuela de posgrado de alto nivel, casi todo tu aprendizaje ha venido de personas más inteligentes y con más experiencia que tú: padres, profesores, jefes. Pero una vez que hayas terminado en la Harvard Business School o en cualquier otra institución académica de alto nivel, la gran mayoría de las personas con las que te relacionarás en el día a día no serán más inteligentes que tú. Y si tu actitud es que sólo las personas más inteligentes tienen algo que enseñarte, tus oportunidades de aprendizaje serán muy limitadas. Pero si tienes un humilde afán por aprender algo de todo el mundo, tus oportunidades de aprendizaje serán ilimitadas. En general, sólo puedes ser humilde si te sientes realmente bien contigo mismo y quieres ayudar a los que te rodean a sentirse también realmente bien. Cuando vemos que las personas actúan de manera abusiva, arrogante o degradante hacia los demás, su comportamiento casi siempre es un síntoma de su falta de autoestima. Necesitan menospreciar a otra persona para sentirse bien consigo mismos.
Elige la vara de medir correcta
El año pasado me diagnosticaron un cáncer y me enfrenté a la posibilidad de que mi vida terminara antes de lo que había planeado. Afortunadamente, ahora parece que me salvaré. Pero la experiencia me ha dado una visión importante de mi vida.
Tengo una idea bastante clara de cómo mis ideas han generado enormes ingresos para las empresas que han utilizado mi investigación; sé que he tenido un impacto sustancial. Pero a medida que me he enfrentado a esta enfermedad, ha sido interesante ver lo poco importante que es ese impacto para mí ahora. He llegado a la conclusión de que la métrica con la que Dios evaluará mi vida no son los dólares, sino las personas individuales cuyas vidas he tocado.
Creo que así funcionará para todos nosotros. No te preocupes por el nivel de protagonismo individual que hayas alcanzado; preocúpate por los individuos a los que has ayudado a ser mejores personas. Esta es mi última recomendación: Piensa en la métrica por la que se juzgará tu vida, y haz el propósito de vivir cada día de manera que al final, tu vida sea juzgada como un éxito.