Su producto está despegando. Tienes tracción en tu mercado, y estás buscando ir aún más lejos. Tu primer modelo básico de ventas ha logrado maravillas para tu negocio hasta ahora.
Pero después de sopesar los diversos factores implicados y de analizar detenidamente el mercado, has decidido empezar a construir tu organización de ventas.
Este es el momento de determinar cuál de las 3 estructuras de equipos de ventas es la más adecuada para usted.
¿Y ahora qué?
Esta es una coyuntura crítica para muchos fundadores de startups, y con la que la gente suele tener problemas. Nos gusta pintar una imagen de los vendedores como vaqueros, que entran con armas de fuego. Los mejores vendedores son los que van a por todas, los que toman la iniciativa y se hacen cargo. Puede que piense que lo mejor es contratar a vendedores increíbles y dejar que se pongan manos a la obra, y así tendrá un gran equipo de ventas.
Estaría equivocado. Un estudio de Harvard Business Review muestra que el
50% de las organizaciones de ventas de alto rendimiento tienen procesos de ventas bien documentados y explícitamente estructurados, en comparación con el 28% de las organizaciones de bajo rendimiento.
No puede empezar a contratar representantes de ventas al azar y esperar que su negocio crezca automáticamente.
Como fundador, es su responsabilidad elegir la estructura de equipo de ventas adecuada que se adapte a su negocio y a su cultura, así como las herramientas de gestión de ventas adecuadas para que sus representantes puedan trabajar de forma productiva. Al hacerlo, cultivará un entorno de alto crecimiento que permitirá a su equipo de ventas brillar de verdad.
Aquí están las tres estructuras básicas del equipo de ventas que puede utilizar para aumentar su juego de ventas y construir una organización de ventas de alto rendimiento.
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Estructura del equipo de ventas 1: La isla
El modelo de organización de ventas en forma de isla conduce a un entorno más tradicional, de «vender o morir», que la gente suele asociar con los representantes de ventas. En realidad, hay muy poca estructura organizativa en él. Usted proporciona a su equipo algunos servicios básicos: algo de formación, una gama de productos que pueden vender, una estructura de comisiones, tal vez una oficina, y eso es todo.
En este modelo, cada representante de ventas es esencialmente responsable de cada paso del proceso de ventas por sí mismo. Tienen que generar clientes potenciales por sí mismos, calificarlos y cerrarlos. En este marco, los representantes tienden a ser más agresivos. Tienen que competir ferozmente, no sólo con el mercado más amplio, sino también con sus propios equipos.
Cada miembro de su equipo de ventas se convierte esencialmente en su propio empresario.
Esta forma de estructurar su equipo de ventas domina las operaciones de ventas tradicionales, como los servicios inmobiliarios o financieros. Piense en su agente inmobiliario medio. Entrará en su oficina cada día y representará nominalmente a una agencia inmobiliaria más grande, como Coldwell Bankers o el Grupo Corcoran. Pero promocionará sus propiedades por su cuenta, publicándolas en Internet, llamando por teléfono a posibles clientes y organizando jornadas de puertas abiertas, con la esperanza de cerrar el trato.
Pros:
- Se requiere muy poca supervisión gerencial en una base de uno a uno
- Buena para los procesos de ventas simples, como un producto de una o dos llamadas para cerrar
Cons:
- Crea un entorno de ventas muy agresivo
- Tienes mucho menos control sobre cómo se representa tu marca en el mercado, porque depende mucho del estilo de cada representante.
- Debido a que todo el mundo hace de todo, es difícil hacer un seguimiento de las métricas de ventas clave y de los puntos de referencia
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El modelo de isla no es bueno para la mayoría de las empresas emergentes -es demasiado agresivo y demasiado competitivo-, pero siempre hay excepciones. Suele ser adecuado para empresas que trabajan en mercados establecidos, con altos niveles de competencia. El modelo de isla funciona mejor para procesos de venta de baja complejidad y con muchas transacciones. A veces, lo más sencillo es lo mejor.
Estructura del equipo de ventas 2: La cadena de montaje
La cadena de montaje impulsó la Revolución Industrial y construyó el famoso Modelo T de Ford. Su materia prima son esencialmente sus clientes potenciales, que se cultivan y refinan durante el ciclo de ventas. La cadena de montaje suele dividir la fuerza de ventas por funciones en cuatro grupos diferentes:
- Equipo de generación de clientes potenciales: Responsable de desarrollar clientes potenciales y de recopilar nombres, números de teléfono, correos electrónicos y datos.
- Representantes de desarrollo de ventas (SDR): También denominados comúnmente como Calificadores/Prospectores. Los SDR se ponen en contacto con los clientes potenciales y los califican haciendo preguntas que se centran en las necesidades del cliente e identifican el proceso de toma de decisiones.
- Ejecutivos de cuentas (AEs): Se encargan de cerrar el trato. Llaman a los clientes potenciales cualificados, hacen demostraciones, gestionan las objeciones, hacen avanzar el acuerdo y, en última instancia, tratan de cerrarlo.
- Equipo de éxito del cliente: Una vez que se cierra un acuerdo, los nuevos clientes pasan a este equipo. Se centran en la gestión de cuentas y en mantener a los clientes contentos, aumentando el valor de vida (LTV) de cada cliente. También ayudan a vender a los clientes a planes superiores.
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En su libro, Predictable Revenue, Aaron Ross desglosa un modelo de línea de montaje que puede utilizar para estructurar su equipo de ventas:
La línea de montaje permite a su equipo de ventas especializarse entre diferentes funciones y roles. Cada paso del ciclo de ventas tiene un equipo dedicado. A medida que los clientes atraviesan el embudo -desde prospectos hasta oportunidades cualificadas y nuevos clientes-, pasan al siguiente equipo.
Debido a que cada unidad de la línea de montaje está tan especializada en su función, puede hacer que cada equipo sea responsable de las distintas métricas de ventas de las que son responsables.
Al especializar su equipo de ventas, resulta mucho más fácil aislar los cuellos de botella en su embudo y solucionarlos en consecuencia. Por ejemplo, tal vez usted estableció un objetivo general de ventas de cerrar 12 acuerdos de cada 100 clientes potenciales obtenidos. Si los resultados que obtienes son cinco tratos de cada 100, puedes mirar más de cerca cada etapa del embudo para encontrar la fricción. Puede mirar a sus EA y ver que están cerrando un 25% aceptable de clientes potenciales cualificados, pero sus SDR sólo consiguen cualificar el 20% de los clientes potenciales en bruto.
Puede profundizar en el tema y ver qué pasa con su equipo de SDR: si un miembro individual del equipo simplemente no está convirtiendo clientes potenciales de calidad o si se trata de un problema más global. Podría instituir una formación adicional y un entrenamiento basado en datos, para impulsar a los SDR hasta el 50% de la tasa de clientes potenciales cualificados, y alcanzar sus objetivos de ventas más amplios. Observar la segmentación de su embudo es una de las formas más poderosas de afinar el motor de su máquina de ventas.
Incluso con sólo dos representantes de ventas, puede comenzar la especialización temprano. Haga que uno se centre en la prospección de nuevos clientes y el otro en el cierre de tratos, según sus habilidades y talentos naturales. Utilice la regla del 80/20 para determinar cuándo construir nuevas estaciones en la línea de montaje: cuando sus representantes pasen el 20% o más de su tiempo en una función secundaria, podría ser apropiado pasar esa función a un especialista.
Pros:
- Esta estructura de equipo de ventas crea previsibilidad para su negocio
- Facilita el aislamiento de los problemas en el embudo, y la focalización en ellos
- Más especialización en su organización de ventas equivale a más eficiencia
Cons:
- Cuando se empieza con dos representantes de ventas, es difícil dividirlos en cuatro equipos diferentes; simplemente no tendrá suficiente personal para el trabajo.
- Al dividir el embudo en diferentes etapas, puede haber fricción entre la entrega de los clientes a medida que viajan a través del embudo.
- Como los equipos son altamente especializados, cada miembro del equipo se desconecta cada vez más de los objetivos comerciales generales de la empresa. En su lugar, se centran en sus propios números y métricas específicas.
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La mayoría de las startups descubrirán que alguna forma de la línea de montaje funcionará mejor para ellos. Es genial para reducir la complejidad de su ciclo de ventas, aumentar la eficiencia de las ventas y escalar su equipo. Es probable que su ciclo de ventas sea relativamente complejo y que se vuelva más complejo con su negocio. Cuanto mayor sea el valor anual del cliente (ACV), más importante será contar con miembros especializados del equipo de ventas dedicados a cada parte del recorrido del cliente.
El poder de la estructura del equipo de ventas de la línea de montaje reside en la creación de un proceso fiable y repetible para nutrir a los clientes potenciales. Al hacerlo, toma su embudo y lo transforma en una fuente de ingresos a medida que construye su negocio a escala.
Estructura del equipo de ventas 3: El pod
Un pod funciona en líneas similares al modelo de línea de montaje de ventas, pero en su lugar crea grupos enfocados y unidos, o «pods» que se componen de miembros del equipo que desempeñan diferentes funciones. Una organización podular está centrada en el cliente.
Por ejemplo, un pod de ventas de seis personas estaría compuesto por tres SDR, dos EA y un representante de éxito del cliente. En lugar de tener grandes equipos, se crean pequeños grupos de funciones especializadas, y cada grupo es responsable de todo el recorrido de clientes específicos.
Dave Gray, autor de The Connected Company, proporciona este diagrama del modelo de grupos:
Se siguen utilizando las funciones especializadas que hemos descrito anteriormente, con los SDR, los EA y los representantes de éxito del cliente. Pero en lugar de que todos sus SDR o EA compitan entre sí, con una organización podular de su equipo de ventas, los pods compiten con otros pods. Cada grupo trabaja en conjunto para ganar al cliente y mantenerlo contento después. Son más fluidos y se les ocurren ideas de forma independiente.
Con el pod, se construye una estructura más modular y flexible que el modelo tradicional. Como el éxito se mide por pod, cada miembro de la fuerza de ventas tiene una visión más amplia y holística de toda la empresa. Los pods crean conexiones más significativas entre las personas que trabajan juntas. Se pueden especializar los pods en función de los diferentes sectores, verticales o países.
Un ejemplo de empresa que implementa esto fuera de las ventas es Etsy: Organizan su equipo en escuadrones de 10: 6 ingenieros, un diseñador, un gerente de producto y un analista. Cada escuadrón tiene un problema que abordar y una métrica de éxito.
Pros:
- Debido a que los pods trabajan en equipos muy unidos, su equipo de ventas no sólo se preocupa por su propio paso en el proceso, sino por todo el recorrido del cliente.
- Alta empatía y comprensión dentro de los pods, menos fricción y mejor comunicación
- Los pods son más flexibles y ágiles
Cons:
- Con la estructura de vainas, hay menos oportunidades para que sus representantes de ventas individuales compitan y crezcan, y se empujen unos a otros para sobresalir
- Menos especialización con cada rol, ya que cada miembro se convierte más en un «gato de todos los oficios»
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La estructura de vainas de la organización de ventas es esencialmente una versión refinada de la línea de montaje. Es perfecta para las startups más maduras que intentan optimizar los recursos de ventas existentes para acceder a nuevos mercados y sectores verticales.
Si usted trabaja en una industria competitiva, con empresas agresivas que manejan líneas de ensamblaje bien dirigidas, puede ser difícil competir con un modelo de vaina: la vaina cambia la eficiencia por la versatilidad. Pero si ha establecido su mercado, y tiene una tracción significativa, la organización de sus equipos en vainas crea un equipo de ventas altamente flexible y ágil, listo para hacer frente a una variedad de desafíos, y saltar sobre nuevas oportunidades.
Si está buscando cuentas empresariales, también puede consultar este debate sobre la estructura organizativa con Philippe Botteri de Accel y Jeremy Jawish de Shift Technology.
Y si actualmente tiene 10 millones de dólares de ingresos y quiere crecer hasta los 100 millones de dólares, este panel de SaaStr podría interesarle.
Este podcast sobre la estructuración de los equipos de ventas en las empresas públicas con Amy Appleyard, SVP de Ventas en CarbonBlack ofrece también algunas ideas interesantes.
No te olvides de la cultura
Hay dos objetivos simples que quieres cumplir cuando se trata de organizar tu equipo de ventas:
- Impulsar los máximos resultados.
- Crear el mejor ajuste cultural para su organización.
Eche un vistazo a los demás competidores de su sector: ¿cómo están estructurados sus equipos de ventas? No tiene que imitar lo que ellos hacen. Pero si todo el mundo en su mercado lo está machacando de una manera específica, vale la pena preguntarse por qué, y averiguar si hay una razón buena y racional detrás de ello.
Al estructurar su equipo de ventas, lo más importante es encontrar el ajuste correcto que impulsará los resultados que está buscando.
Es fundamental que se pregunte constantemente: «¿Qué tipo de equipo de ventas somos? Qué tipo de cultura estamos tratando de crear?». El equipo que construyas y la forma en que lo estructures en las primeras etapas de tu startup dejarán una enorme huella en tu proceso de ventas, a medida que sigas creciendo y escalando tu negocio. No lo dejes al azar. Elige el modelo de ventas y el equipo que te funcione, y construirás una organización de ventas capaz de sostener el crecimiento a largo plazo.
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