Die meisten Menschen denken nicht daran, dass ihre Familie eine „Kultur“ hat. Sie assoziieren Kultur mit Ländern und ethnischen Gruppen. Aber die Familie? Für die meisten von uns ist sie nur eine Gruppe von vertrauten Menschen, die das tun, was sie immer tun.
Doch genau das – eine charakteristische Art zu denken, zu fühlen, zu urteilen und zu handeln – macht eine Kultur aus. Kinder werden auf direkte und subtile Weise von der Familienkultur geprägt, in die sie hineingeboren werden. Wenn sie aufwachsen, spiegeln ihre Annahmen darüber, was richtig und falsch, gut und schlecht ist, die Überzeugungen, Werte und Traditionen der Familienkultur wider. Die meisten nehmen die Gewohnheiten ihrer Familie als selbstverständlich hin und übernehmen zahlreiche in der Kindheit erworbene Einstellungen und Verhaltensweisen ins Erwachsenenalter.
Selbst diejenigen, die später die Familienkultur ganz oder teilweise ablehnen, stellen oft fest, dass sie nicht völlig frei von ihren frühen Einflüssen sind. Auch wenn sie sich versprechen, die Fehler ihrer eigenen Familie nie zu wiederholen – bestimmte kulturelle Einstellungen und Reaktionen sind so tief in den Familienmitgliedern verwurzelt, dass sie ihr Denken und Verhalten weiterhin beeinflussen, unabhängig davon, ob sich diese Personen dieses Einflusses bewusst sind oder nicht.
Die Aussage, dass Familien identifizierbare Kulturen haben, bedeutet jedoch nicht, dass sie statisch sind. Familien befinden sich in einem ständigen Zustand des Übergangs, da jedes Mitglied die Zyklen des Lebens durchläuft und die Familie selbst von einer Entwicklungsstufe zur nächsten wechselt. Eheschließungen, Geburten, Scheidungen und Todesfälle verändern die Familienkonstellation und verändern auf tiefgreifende Weise die Familienkultur. Gleichzeitig wirken auch größere politische, wirtschaftliche und soziale Kräfte auf die Familienkultur ein. Die soziale Revolution, die in den 1960er Jahren begann, veränderte beispielsweise – neben anderen Dingen – die Einstellungen und Erwartungen an die Rollen von Männern und Frauen. Ein Junge oder ein Mädchen, das in einer Familie aufwächst, in der Mutter und Tanten berufstätige Frauen sind, ist einer ganz anderen Familienkultur ausgesetzt als die, die seine Großeltern kannten.
Organisationskulturen
In den 1980er Jahren machten Managementtheoretiker und Berater das Konzept der Organisationskultur populär. Sie beschrieben Unternehmen mit anthropologischen Begriffen und verwiesen auf ihre Sozialstruktur, Normen und Gesetze, Sprache, Kleiderordnung und sogar ihre Artefakte. Organisationen mit ausgeprägten Kulturen trugen stets die Handschrift ihrer Gründer. Die kahlgeschorenen IBM-Führungskräfte in weißen Hemden und blauen Anzügen spiegelten die Persönlichkeit, die Überzeugungen und den Stil von Thomas Watson sen. wider, ebenso wie die bärtigen Apple-Mitarbeiter in Jeans, T-Shirts und Birkenstock-Sandalen die von Steve Jobs und Steve Wozniak widerspiegelten.
Wie Unternehmen haben auch Familienstiftungen unterschiedliche Organisationskulturen, die so vielfältig sind wie die Familien, aus denen sie stammen. Sie reichen von formellen, straff organisierten Sitzungen in den Vorstandsetagen der Stiftungen bis hin zu informellen Treffen am Esstisch eines Familienmitglieds. Wie in Unternehmen bestimmen die Werte und Normen der Stifter und ihrer Familien den Schwerpunkt der Stiftung sowie die Art und Weise, wie sie geführt wird, wie mit Konflikten umgegangen wird und wie Emotionen ausgedrückt werden.
Um die Auswirkungen der Familienkultur auf den Stil und die Ausrichtung einer Familienstiftung zu erkennen, werden in Kapitel 1 vier besondere kulturelle Merkmale betrachtet: Werte, Normen, Traditionen und Konformität. Jedes davon wird im Folgenden untersucht.
Werte
Die Werte der Familie geben den Grundton für die Familienstiftung vor. Sie inspirieren die Wahl des Auftrags sowie die Richtlinien und Praktiken der Stiftung. In der Regel überwiegen die Werte der Personen, die das Vermögen der Familie geschaffen haben. Unternehmer mit der Zielstrebigkeit und dem Willen, ein Vermögen anzuhäufen, haben oft eine ebenso starke und überzeugende Persönlichkeit. Es ist daher nicht verwunderlich, dass sie Stiftungen nach ihrem Vorbild und gemäß ihren Werten, ihrer Philosophie und ihrem bevorzugten Managementstil gründen – so wie sie es auch mit ihrem Unternehmen getan haben.
Ein solcher Mann war A. Lincoln Filene, der 1946 die Lincoln and Therese Filene Foundation gründete. Er wurde kurz nach der Ermordung von Präsident Lincoln geboren und von seinen Einwanderereltern zu Ehren des gefallenen Präsidenten benannt. Filene blieb seinem Namensvetter treu und vertrat zeitlebens fortschrittliche politische Ansichten, die er auch in die Tat umsetzte.
Als innovativer Geschäftsmann baute Lincoln Filene zusammen mit seinem Bruder Edward das von seinem Vater gegründete Kaufhaus Filene’s in Boston zu einem bedeutenden Einzelhandelsunternehmen aus. Später schloss sich Lincoln Filene mit anderen Geschäftsinhabern zusammen und gründete Federated Department Stores. Die Gebrüder Filene waren die ersten, die in ihrem Kaufhaus eine Vollzeitkrankenschwester beschäftigten, als die meisten Arbeitnehmer sich keine gute medizinische Versorgung leisten konnten. Sie förderten auch die Gründung von Kreditgenossenschaften, um den Arbeitnehmern zu helfen, Kaufkraft zu generieren.
Lincoln Filene war in der Welt ebenso engagiert wie in seinem Geschäft. In den 1930er Jahren richtete er Programme für jüdische Flüchtlinge ein, die aus Nazi-Deutschland geflohen waren, mit dem doppelten Ziel, ihnen zu helfen, Arbeit zu finden und zu lernen, was es bedeutet, ein Amerikaner zu sein. In den 1950er Jahren rief er das Filene Center for Civic Participation an der Tufts University ins Leben und half bei der Gründung des ersten öffentlichen Rundfunksenders in Boston.
Fünfzig Jahre nach der Gründung der Familienstiftung ist Filenes soziales und politisches Engagement immer noch aktuell. Lincoln Filene würde sich freuen, dass heute Mitglieder der dritten, vierten und fünften Generation der Familie Seite an Seite im Vorstand und in Programmausschüssen tätig sind und die von ihm begonnene Arbeit in den Bereichen Bürgerbildung, öffentlicher Rundfunk und Berufsausbildung fortsetzen.
Die Werte von Unternehmern, die den Reichtum ihrer Familie geschaffen haben, inspirieren die Familienmitglieder nicht immer, in ihre Fußstapfen zu treten. In einigen Fällen motivieren sie sie dazu, einen gegenteiligen Weg einzuschlagen. Charles Demeré, der Gründer der Debley Foundation in St. Mary’s City, Maryland, ist einer, der einen anderen Weg als sein Vater und seine Brüder eingeschlagen hat.
Demeré wuchs mit der Geschichte des Aufstiegs seines Vaters Raymond „Horatio Alger“ vom Tellerwäscher zum Millionär auf. Raymond war gezwungen, die Schule zu verlassen, um seine Familie zu unterstützen, und begann, Öl aus einem einzigen Fass auf der Ladefläche eines Lastwagens auszuliefern. Schließlich baute er sein Ein-Mann-Unternehmen zur größten Ölgesellschaft im Südosten aus. Doch schon als junger Mann erkannte Demeré, dass sein Vater unglücklich war.
„Ich habe meinen Vater gesehen, wie er Bücher darüber las, wie man seinen Seelenfrieden findet“, sagt Demeré, „aber ich konnte sehen, dass er ihn nicht hatte. Er verbrauchte seine Gesundheit, um Reichtum zu erlangen, und gab dann seinen Reichtum aus, um seine Gesundheit wiederzuerlangen. Mir wurde klar, dass Reichtum allein das Leben nicht befriedigend macht. Ich beschloss, anderswo nach einem Sinn zu suchen.“
Während seine Brüder Karrieren in der Wirtschaft verfolgten, wandte sich Demeré spirituellen Zielen zu. Er und seine Frau Margaret wurden zum Episkopalpriester geweiht und zogen ihre Familie in bescheidenen Verhältnissen groß. Nachdem Demeré und seine Brüder 1962 eine von ihrem Vater geerbte Geschäftspartnerschaft aufgelöst hatten, verwendete Demeré 10 Prozent seines Vermögens, um die Debley Foundation zu stiften. Der Name Debley, der sich aus den Nachnamen seines Vaters (Demeré) und seiner Mutter (Mobley) zusammensetzt, symbolisiert das philanthropische Engagement der Familie, das Demeré mit der Stiftung zu fördern hoffte. Er lud seine Brüder sowie seine Cousins und Cousinen aus der Mobley-Familie ein, dem Vorstand anzugehören.
„Meine Idee war es, unser Geld und unsere Ideen zu bündeln“, sagt Demeré, „und dabei die Bande zwischen den beiden Seiten der Familie zu stärken. Daraus wurde nichts. Sie haben mich nur gefragt, was ich spenden wollte, und dann haben sie es abgesegnet und die Sitzung vertagt.“
Demerés Traum, die Großfamilie in die Schaffung einer auf philanthropischen Werten beruhenden Familienkultur einzubeziehen, hat sich nie erfüllt. Später versuchte er es erneut und lud seine Kinder in den Vorstand ein, als sie volljährig wurden. Heute gehören zwei von Demerés vier Kindern dem Vorstand an, zusammen mit seiner Frau und zwei Cousins.
Es sind nicht nur die Werte der Person, die das Familienvermögen schafft, die die Familienkultur prägen. Die Familie O’Neill in Cleveland führt den Wert, den sie auf den Zusammenhalt der Familie legt, auf Hugh O’Neill zurück, der 1884 in die Vereinigten Staaten auswanderte. Als er sich in Ohio niederließ, erzog Hugh O’Neill seine Kinder dazu, die Familienbande zu respektieren und zu pflegen. Sein Enkel William (Bill) J. O’Neill, Jr. erklärt, dass in seiner Kindheit „alle Zweige der Familie in der Nähe wohnten. Wir standen unseren Cousins und Cousinen fast so nahe wie unseren eigenen Brüdern und Schwestern. Mein Großvater gab seinen Wert des Familienzusammenhalts an seine Kinder weiter, die ihn an uns weitergaben.
Die Mitglieder der Familie O’Neill arbeiteten gemeinsam im Familienunternehmen Leaseway Transportation, einem börsennotierten Unternehmen, das von Bills Vater und seinen beiden Onkeln gegründet wurde. Zusammen mit Bill und einigen seiner Cousins bauten sie das Speditions- und Lagerhausgeschäft zu einem Unternehmen mit einem Jahresumsatz von einer Milliarde Dollar aus. Nachdem die Familie ihre Anteile an Leaseway verkauft hatte, gründete Bill ein Family Office, um die Investitionen der Familie zu verwalten.
1987 entdeckte die Familie eine weitere Möglichkeit, ihre Mitglieder miteinander zu verbinden. Bill und seine Mutter Dorothy, die Hauptstifterin, gründeten die William J. and Dorothy K. O’Neill Foundation. Ganz im Sinne der Clan-Mentalität war es ihr Ziel, jedes Familienmitglied in die Stiftung einzubinden, egal auf welcher Ebene es sich beteiligen konnte. Bill und seine Mutter sind die einzigen Treuhänder, aber seine fünf Geschwister sitzen zusammen mit Bills Frau und drei Mitgliedern der dritten Generation im Auszahlungsausschuss. Unabhängig davon, ob sie in den Ausschüssen aktiv sind oder nicht, werden die erwachsenen Mitglieder der sechs Zweige der Familie zu den Sitzungen eingeladen, und alle erhalten ausführliche Protokolle von jeder Stiftungssitzung, in denen erklärt wird, was beschlossen wurde und warum.
Normen
Normen sind die gesprochenen und unausgesprochenen Regeln von Kulturen. Sie werden im Laufe der Zeit verstärkt und wirken als unsichtbare Beschränkungen für das Verhalten der Familienmitglieder. Normen legen fest, wie sich Familienmitglieder kleiden, sprechen und verhalten. Sie setzen auch Grenzen für zulässiges oder unzulässiges Verhalten unter verschiedenen Umständen und Bedingungen. Normen sind mehr als nur Benimmregeln, sie geben den Familienmitgliedern einen Leitfaden für das Leben innerhalb und außerhalb des Hauses an die Hand.
Wenn Familien eine Stiftung gründen, bringen sie die Verhaltensregeln mit, die die Familienkultur bestimmt haben. 1985 gründeten John und Marianne Vanboven (nicht ihre richtigen Namen) die Theodore Vanboven Family Foundation zu Ehren von Johns Vater, einem niederländischen Einwanderer, der das Familienvermögen aufgebaut hatte. Ursprünglich bestand der Vorstand aus John und Marianne und ihren beiden Kindern Thomas und Alexandra. Vor zwei Jahren wurden die Ehepartner der Kinder, Joan und Michael, in den Vorstand aufgenommen.
„In unserer Familie zählen gute Manieren“, sagt Thomas. „Als Kinder haben meine Schwester und ich gelernt, nicht die Stimme zu erheben, niemals persönliche Fragen zu stellen und Streitigkeiten unter allen Umständen zu vermeiden. Wenn wir gegen diese Regeln verstießen, mussten meine Eltern nur die Augenbrauen hochziehen, um uns mitzuteilen, dass unser Verhalten nicht in Ordnung war.“
Als Thomas und Alexandra in den 1970er Jahren aufs College gingen, trafen sie auf andere Normen. Dort wurde die freie Meinungsäußerung nicht nur gefördert, sondern auch als gesund angesehen. Sowohl Thomas als auch Alexandra verbrachten mehrere Jahre in Therapie, um zu lernen, wie sie ihre Gefühle ausdrücken können, und beide heirateten Ehepartner, die in Familienkulturen aufgewachsen waren, in denen Streit und Geschrei an der Tagesordnung waren. Dennoch halten sich Thomas und Alexandra in der Gesellschaft ihrer Eltern an die Verhaltensregeln, die ihnen als Kinder beigebracht wurden.
Bevor die Eheleute dem Vorstand beitraten, verliefen die Sitzungen zur Besprechung der Mittelzuweisungen reibungslos. Die Stiftung finanziert die Hochschulbildung und kirchliche Sozialprogramme. Obwohl Thomas und Alexandra abenteuerlustigere Förderer sein wollten, zögerten sie, Vorschläge einzubringen, die nicht in den Zuständigkeitsbereich ihrer Eltern fielen.
Als die Eheleute in den Stiftungsrat eintraten, hatten sie jedoch eine andere Vorstellung von ihren Aufgaben. Sie erwarteten, dass sie als Treuhänder frei über Ideen und Förderanträge diskutieren könnten. Joan verstand schnell die unausgesprochenen Normen der Vanbovens und zog sich aus Kontroversen zurück. Aber Michael vertrat seine Positionen hartnäckig, manchmal recht aggressiv und lange nachdem sie vom Vorstand abgelehnt worden waren.
„Am Schweigen und an der Körpersprache meiner Eltern war zu erkennen“, sagt Thomas, „dass es ihnen unangenehm war, wenn Michael seine Stimme erhob oder mit der Faust auf den Tisch schlug, aber Michael schien ihre Signale nicht zu bemerken. Als ich meine Mutter auf sein Verhalten ansprach, stritt sie ab, dass etwas nicht stimmte. So sind meine Eltern nun einmal. Sie verschließen die Augen vor dem, was sie nicht sehen wollen, und hoffen dann, dass sich das Problem von selbst löst.“
So sehr die Familie Vanboven versucht, Kontroversen zu vermeiden, so sehr begrüßt die Familie Jacobs sie. Sie bezeichnen sich selbst als „lauten und temperamentvollen Haufen“, und es ist nicht zu übersehen, wer dieses Bild geprägt hat. Joe Jacobs, ein Kind libanesischer Einwanderer, wuchs in ärmlichen Verhältnissen in Brooklyn auf. Nach seinem Abschluss in Chemieingenieurwesen gründete er 1947 ein kleines Beratungsunternehmen, das er zur milliardenschweren Jacobs Engineering Group ausbaute.
Als Student wurde Joe Jacobs im sokratischen Dialog geschult, und diese Disziplin entfachte eine Liebe zum intellektuellen Sparring, die er an seine drei Töchter weitergab. Im Laufe der Jahre hatte die Familie reichlich Gelegenheit, ihre Debattierfähigkeiten zu üben. Joe ist ein politischer Konservativer und Verfechter der freien Marktwirtschaft, seine Töchter sind Liberale. Eine Regel leitet die Argumente der Familie: Sag, was du zu sagen hast, mit Leidenschaft und Leidenschaft, und gib dann anderen die gleiche Gelegenheit.
Einmal, in einem besonders feurigen Streit zwischen Joe und seiner Tochter Linda, fragte ein verärgerter Joe Linda, was sie so rechthaberisch mache. Sie antwortete sofort: „Was glaubst du, wo ich das gelernt habe, Papa?“ Ein paar Tage später gab Linda ihrem Vater eine andere Antwort. Sie überreichte ihm eine Plakette mit einem Zitat von Jonathan Swift: „Wir lieben uns, weil unsere Leiden die gleichen sind.“ Joe hängte es an die Küchenwand.
Im Jahr 1989 gründeten Joe und seine Frau Violet (Vi) die Jacobs Family Foundation in San Diego, Kalifornien, und luden ihre Töchter und später ihre beiden Schwiegersöhne ein, im Vorstand mitzuarbeiten. Bis die Familie ein gemeinsames Interesse entdeckte, nämlich die Finanzierung von Kleinstunternehmen, gab es lange und heftige Auseinandersetzungen über den Auftrag der Stiftung. Aber alle waren sich einig, dass sie mit ihrer Stiftung neue Wege in der Philanthropie beschreiten wollten, und wieder einmal setzten sich die Normen der Familienkultur durch. Joe war beim Aufbau seines Unternehmens Risiken eingegangen und wollte, dass die Stiftung dasselbe in der Philanthropie tat. Jahrelang hatte er auf seinem Schreibtisch eine Karikatur von Babe Ruth beim Baseball; die Bildunterschrift lautete „Babe Ruth hat 1.330 Mal einen Strike Out erzielt“. Joe sagt: „Niederlagen kann man nicht vermeiden. Sie sind Teil des Wagemuts. Deshalb sage ich meiner Familie: „Hört zu, Kinder, es kann sein, dass wir im Kampf gegen das System auf die Nase fallen, aber wir werden es schaffen.“
Die Jacobs Family Foundation hat viele Erfolge, aber auch einige Enttäuschungen erlebt. In ihrem Engagement hat sie Fehler gemacht und die Fähigkeit bestimmter Personen zur Führung falsch eingeschätzt. Doch was andere Familien als Misserfolg betrachten würden, sehen die Jacobs als wertvolle Lektion an. Unerschrocken sind sie zuversichtlich, dass sie auf dem richtigen Weg sind.
Traditionen
Alle Familien haben Traditionen, die von einer Generation zur nächsten weitergegeben werden. In der Vergangenheit, als die Großfamilie noch an einem Ort lebte, wurden die Traditionen in die Routine des täglichen Lebens eingebaut und von den Ältesten der Familie aufrechterhalten. Als die Familienzweige auseinandergingen und die Ältesten starben, starben die Traditionen oft mit ihnen.
Da die Familienmitglieder über das ganze Land verstreut leben, müssen die Familien jetzt hart arbeiten, um ihre Traditionen zu schaffen und zu erhalten. Die Familie O’Neill zum Beispiel veranstaltet alle drei Jahre ein Familientreffen für den gesamten Clan – etwa 235 Verwandte, die in den Vereinigten Staaten leben. Für einen Familienzweig des Clans, dessen Mitglieder sich regelmäßiger treffen möchten, gibt es außerdem ein jährliches Wochenendtreffen im Sommer, an dem fast die Hälfte der Familie teilnimmt. Normalerweise ergreift eine Person in der Familie die Initiative zur Organisation von Familienveranstaltungen; in der Familie O’Neill ist das oft Bill O’Neill. Um den Überblick über die große Familie zu behalten, druckt und verteilt er ein Clan-Telefonbuch, das er jährlich aktualisiert.
Mehrere Treuhänder, die für diesen Leitfaden befragt wurden, erwähnten traditionelle Sommertreffpunkte, an denen die Familie zusammenkommt, um Spaß zu haben und sich zu entspannen, in der Regel im Sommerhaus der Großeltern oder in einem Familienlager. Einige sagen, dass sie in ihrer Kindheit an diesen Orten zum ersten Mal das Gefühl entwickelt haben, zu etwas Größerem als ihrer unmittelbaren Familie zu gehören.
Seit 200 Jahren betreibt die Familie Pardoe zum Beispiel eine Familienfarm in New Hampshire. Der 1796 erworbene Hof wurde bis zum Tod der Familienmutter Helen Pardoe im Jahr 1988 kontinuierlich von Familienmitgliedern bewirtschaftet. Nun sind der Besitz und die Leitung des Hofes an die jüngere Generation übergegangen. Obwohl die jüngeren Familienmitglieder an beiden Küsten leben, betrachten sie die Farm immer noch als ihr symbolisches Familienheim.
„Meine Großmutter war ein wichtiger Teil der Familie“, sagt Charles Pardoe II, „und wir standen ihr alle sehr nahe. Der Hof symbolisiert die Werte, die meine Großmutter gelebt und an uns weitergegeben hat, nämlich die Bedeutung einer eng verbundenen Familie, harter Arbeit und einer positiven Einstellung.“
Der Hof ist nach wie vor ein Treffpunkt für die Familie, und da die derzeitigen Eigentümer des Hofes auch die Samuel P. Pardoe Foundation in Washington, DC, leiten, findet dort jährlich mindestens eine Sitzung der Stiftung statt. Die Familienstiftung sucht jetzt nach Möglichkeiten, Bildungs- und Wohltätigkeitsprogramme zu finanzieren, die die Felder, Scheunen und den Viehbestand des Hofes für ihre Aktivitäten nutzen.
Nicht alle Traditionen sind formelle Praktiken oder Feiern; manche sind gewohnheitsmäßige Verhaltensweisen, die nicht in Frage gestellt werden. Oft denken und verhalten sich Familienmitglieder auf bestimmte Art und Weise, weil „das schon immer so war“. Wenn Familien Familienstiftungen gründen, strukturieren sie diese Stiftungen im Allgemeinen nach denselben Traditionen. Stiftungen, die keine eigenen Büroräume haben, halten zum Beispiel ihre Sitzungen oft im Haus der Familienältesten ab (dem traditionellen Versammlungsort). Ebenso richten Familien, in denen es Tradition ist, die Befugnis für Geschäfts- und Investitionsentscheidungen ausschließlich in die Hände der Männer in der Familie oder der Familienältesten zu legen, in der Regel eine ähnliche Hierarchie in der Stiftung ein.
Traditionen, die im häuslichen Kontext respektiert werden, können jedoch in Frage gestellt werden, wenn sie auf die Stiftung übertragen werden. Wenn Familienmitglieder, die von der Entscheidungsfindung ausgeschlossen waren, unter anderen Umständen und in einem völlig anderen Umfeld zusammenkommen, sind sie möglicherweise nicht mehr so bereit, sich an die üblichen Traditionen zu halten, wenn sie Treuhänder werden. Manchmal erkennen sogar die Familienoberhäupter selbst, dass eine andere Managementstruktur für die Stiftung erforderlich ist.
Konformität
Familienkulturen sind sehr unterschiedlich in ihrer Toleranz gegenüber Unterschieden. Einige verlangen absolute Treue zu den Werten der Kultur und betrachten jede Abweichung von der Norm als Bedrohung für das Wohlergehen der Familie. Manche gehen sogar so weit, jeglichen Kontakt zu Familienmitgliedern abzubrechen, die eine andere Philosophie oder einen anderen Lebensstil vertreten.
Wenn Familien dieses Kulturtyps Stiftungen gründen, erlegen sie den Treuhändern die gleiche Forderung nach Konformität auf. In der Regel finden kaum oder gar keine Debatten statt, und neue Stimmen oder Perspektiven zu Fragen werden nicht zugelassen. Eine Treuhänderin, die Enkelin des Gründers einer großen Stiftung in den Südstaaten, berichtet von ihrer Erfahrung, als sie im mittleren Alter in den Vorstand kam. Sie hatte mit neunzehn Jahren geheiratet, um einem, wie sie es nannte, bedrückend korrekten Familienleben zu entkommen, und lebte bis zu ihrer Scheidung vor einigen Jahren an der Westküste. Zurück in ihrer Heimatstadt wollte sie unbedingt im Vorstand der Familie mitarbeiten, da sie in der Stiftung eine Möglichkeit sah, sich wieder in die Gemeinschaft einzugliedern.
In ihrer Abwesenheit war die Kontrolle über den Vorstand von ihrer Großmutter, der Gründerin, auf ihren Vater und dann auf ihre drei Brüder übergegangen, die in den letzten acht Jahren denselben „Standardansatz“ verfolgt hatten, um die Fördertätigkeit der Stiftung zu erweitern. Sie begann, sich mit Mitgliedern der Gemeinde zu treffen, um mehr über die Förderbereiche der Stiftung zu erfahren und neue Ansätze zu erkunden, die der Vorstand bei der Unterstützung lokaler Gruppen verfolgen könnte. Begeistert von ihren Erkenntnissen schlug sie vor, einige dieser Personen einzuladen, auf der nächsten Sitzung des Vorstands zu sprechen. Der Vorstand lehnte ihren Vorschlag ab.
„Sie reagierten, als ob ich ein Verräter an der Familie wäre“, sagt sie. „Sie betrachten jede Änderung gegenüber der Art und Weise, wie meine Großmutter und mein Vater die Dinge handhabten, als Verrat. Es ist frustrierend, dass sie neuen Ideen die Tür verschließen, denn mit der Menge an Geld, die wir jedes Jahr verschenken, könnte diese Stiftung eine echte Kraft für Veränderungen in dieser Stadt sein.“
Andere Familien, wie die Stranahans, tun alles, um sicherzustellen, dass die Stimme eines jeden gehört wird. 1956 gründeten Duane und Virginia Stranahan in Boulder, Colorado, den Needmor Fund mit dem Geld aus dem Familienunternehmen Champion Spark Plug, das von Duanes Vater und Onkel gegründet wurde. Die Stranahans sind eine große Familie (Duane und Virginia hatten sechs Kinder, die ihrerseits sechzehn Kinder hatten), und ihre politischen Ansichten reichen von konservativ bis progressiv. Trotz ihrer Vielfalt legen sie großen Wert auf Integration.
„Mein Großvater ist ein ruhiger Mann, der anderen seine Ansichten nicht aufzwingt“, sagt Abby Stranahan, die derzeitige Vorstandsvorsitzende. „Er möchte, dass die Familie zusammenarbeitet, und er vertraut darauf, dass sie gute Entscheidungen trifft.“
Die Toleranz der Familie für Vielfalt wurde in den 1970er Jahren auf die Probe gestellt, als die Familie und die Stiftung in Aufruhr waren. Duane und Virginia ließen sich scheiden, ebenso wie mehrere andere Familienmitglieder, und andere zogen aus dem Familienhaus in Toledo, Ohio, weg. In der Zwischenzeit verließ Virginia den Vorstand, und die Mitglieder der dritten Generation, die durch die Ereignisse der Zeit politisiert waren, hatten ihre eigenen Vorstellungen davon, wie das Geld zu verteilen sei.
Um die Einheit der Familie zu wahren und die Beteiligung der Familie zu fördern, überarbeitete die Stiftung die Treuhandvereinbarung. Nach den neuen Richtlinien galt jedes Familienmitglied, das 1.000 Dollar an die Stiftung spendete, als stimmberechtigtes Mitglied der Stiftung. Darüber hinaus sah die Familie die Notwendigkeit, eine breit gefächerte Mission zu entwickeln, die das gesamte Spektrum politischer Philosophien abdecken sollte. Zu diesem Zweck stellten sie einen starken und erfahrenen Geschäftsführer ein, der ihnen dabei half, ihre politischen Differenzen zu überwinden und ein gemeinsames Interesse an der Finanzierung von Basisinitiativen zu finden.
„Ironischerweise“, so Stranahan, „führte uns der Impuls des Vorstands, eine stärker vereinheitlichende und weniger politisierte Mission zu verfolgen, zu einer progressiveren Finanzierung. Was die Familie trennte, waren nicht die Werte, sondern die Rhetorik. Als die Familienmitglieder entdeckten, dass sie ähnliche Anliegen hatten und dass diese Anliegen über politische Differenzen hinausgingen, konnten sie sich auf die Ziele der Stiftung konzentrieren.“
Diese kurze Einführung in die Familienkultur zeigt die vielen Stränge auf, die zwei Systeme, die Familie und die Stiftung, miteinander verweben. Wie in späteren Kapiteln noch deutlicher werden wird, geht dieser Einfluss nicht nur in eine Richtung, sondern beruht vielmehr auf Gegenseitigkeit. Die Familie wird durch die Erfahrungen mit der Stiftung verändert, und die Stiftung wird ihrerseits durch die Veränderungen in der Familie beeinflusst. Stifter sterben, und mit ihnen gehen oft auch ihre Führungs- und Managementstile. Schwiegereltern treten in die Familie ein und bringen Überzeugungen, Normen und Traditionen aus ihren eigenen Familienkulturen mit. Die jüngere Generation kommt an Bord und bringt neue Werte und Erfahrungen mit, oft auch andere Finanzierungspläne. Konflikte brechen aus, Umstände ändern sich und neue Herausforderungen entstehen, die von den Treuhändern verlangen, ihre alten Gewohnheiten zu überdenken oder andere Strategien zur Bewältigung von Situationen zu entwickeln.
Und so schreitet das Leben unaufhaltsam voran, da sowohl interne als auch externe Kräfte die Kulturen der beiden Systeme – Familie und Stiftung – kontinuierlich formen und beeinflussen.