Unser Erfolg bei Cisco wird dadurch definiert, wie wir Marktveränderungen vorhersehen, erfassen und anführen. Im Laufe der Jahre habe ich miterlebt, wie legendäre Unternehmen verschwunden sind – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment -, weil sie nicht vorausgesehen haben, wohin sich der Markt entwickelt. Heute durchlaufen wir mehrere grundlegende technologische Veränderungen, darunter Cloud Computing, Mobilität und das Internet der Dinge. Diese Veränderungen zwingen uns und unsere Kunden dazu, über Daten, Sicherheit und Geschäftsmodelle anders zu denken. Das bedeutet, dass wir schwierige Entscheidungen treffen und in einen Prozess eintauchen müssen, der den Markt und manchmal auch uns selbst umkrempelt. Als großes Unternehmen mit einem beträchtlichen Marktanteil ist es verlockend, Marktumbrüche als Bedrohung zu betrachten, aber wir sehen sie als Chance. Wenn sich ein Markt nicht im Umbruch befindet, ist es schwer, Marktanteile zu gewinnen – man kämpft darum, der Konkurrenz ein oder zwei Marktanteile abzunehmen. Deshalb stellen wir unser gesamtes Geschäft um, expandieren, um Wachstum zu erzielen, und denken ganz anders über die Zukunft der Informationstechnologie nach.
Wichtige Änderungen verpasst
Ich habe mich nicht immer für Technologie interessiert. Ich hatte lange Zeit studiert – ich hatte einen Bachelor-Abschluss, einen Jura-Abschluss und einen MBA-Abschluss – und wollte in einem großen Unternehmen mit Schwerpunkt Finanzen und Recht arbeiten, entweder in New York oder Chicago. Aber ein Freund von mir war bei IBM, und ein Teil seiner Leistungsbeurteilung basierte darauf, wie erfolgreich er bei der Personalbeschaffung war. Er fing an, mit mir über einen Job zu sprechen, aber ich sagte ihm, dass ich nicht interessiert sei. Ich dachte mir, ich habe nicht fast 10 Jahre lang studiert, um Vertriebsmitarbeiter zu werden! Dann bot er mir Karten für ein Basketballspiel an, und da ich ein großer Sportfan bin, nahm ich an.
Nach dem Spiel sprach mich der Manager meines Freundes auch auf die Arbeit bei IBM an. Ich habe ihm gesagt, dass ich kein Interesse daran habe, weil ich das Fachgebiet eigentlich für ziemlich langweilig halte. Er sagte, das sei die falsche Sichtweise – stattdessen sollte ich den Job so sehen, dass ich den Kunden helfe, ihr Geschäft zu verändern. Die Technologie sei nur das Werkzeug, das bei dieser Transformation zum Einsatz komme. Die Art und Weise, wie er es beschrieb, gefiel mir. Schließlich kam ich als Vertriebsmitarbeiter zu IBM und verbrachte dort sechs Jahre.
Von IBM ging ich zu Wang, wo ich die Gelegenheit hatte, mit An Wang zu arbeiten, dem Gründer des Unternehmens und dem brillantesten Mann, den ich je getroffen habe. Er erfand wichtige Teile der Computerindustrie und baute ein großes, sehr erfolgreiches Unternehmen auf.
Das Wichtigste, was ich während meiner Zeit bei IBM und Wang gelernt habe, ist, dass selbst große Unternehmen gefährdet sind, wenn sie einen Marktübergang verpassen – und ich habe gesehen, dass beide Unternehmen wichtige Übergänge verpasst haben. IBM hat den Wechsel von Großrechnern zu Minicomputern nur langsam erkannt und sich darauf eingestellt. Als das Unternehmen versuchte, einen Minicomputer zu bauen, endete es mit einem, der wie ein Großrechner funktionierte – er war so komplex, dass ihm die Vorteile eines Minicomputers fehlten. Das geschah, weil die IBM-Manager aufgehört hatten, auf ihre Kunden zu hören. Das Gleiche galt für Wang, das den Wechsel von Minicomputern zu PCs verpasste. Wang baute zwar einige Jahre vor IBM einen PC, aber er war wie ein Minicomputer aufgebaut. Das Unternehmen konzentrierte sich nicht auf Software oder Anwendungen. Bei IBM musste ich mit ansehen, wie Freunde entlassen wurden. Bei Wang, wo ich Manager war, überwachte ich fünf Entlassungsrunden innerhalb von 18 Monaten. Es war eine schmerzhafte Zeit, aber ich habe gelernt, was passiert, wenn Unternehmen nicht den Mut haben, sich selbst zu verändern.
Nachdem ich Wang verlassen hatte, nahm ich Kontakt zu Freunden und Leuten aus meinem Netzwerk auf, und vier Monate später sprach ich über Möglichkeiten bei 22 Unternehmen. Eines davon war Cisco. Man sagte mir, man brauche jemanden, der wisse, wie man das Unternehmen skaliert und Marktübergänge erkennt. Ich wusste, dass Netzwerkausrüstung eine große Zukunft hatte, denn das Internet schien kurz vor dem Durchbruch zu stehen. Ich kam 1991 als Senior Vice President of Worldwide Operations zu Cisco und wurde 1995 zum CEO ernannt.
When to Make the Leap
In den vergangenen 20 Jahren hat sich eine ganze Reihe von Veränderungen bei den Technologien ergeben, auf die Unternehmen angewiesen sind, und bei der Art und Weise, wie sie die Lösungen von Cisco und anderen Anbietern nutzen. Die Antizipation dieser Veränderungen und die Fähigkeit, ihnen zuvorzukommen, haben unsere Entwicklung von Routern und Switches über Mobil- und Videotechnologie bis hin zu anwendungszentrierter Infrastruktur und Cloud Computing vorangetrieben.
In den 1990er Jahren wurde der Internetverkehr über Glasfaserkabel geleitet. Innerhalb weniger Jahre ging die Branche zur Switching-Technologie über, mit der mehr Daten über dasselbe Kabel übertragen werden konnten. In der Telefonie verlagerte sich der Markt von der analogen Technik auf das Voice-over-Internet-Protokoll (VoIP), das es Unternehmen ermöglichte, Telefongespräche über dasselbe Netz zu führen, das sie auch für Computerdaten verwendeten. Lucent, Nortel, Alcatel und andere Unternehmen verpassten diese Umstellung und gerieten ins Hintertreffen. Denken Sie daran, wie sich das Internet von einem Medium für E-Mails zu einem Medium für Webseiten und dann für Videostreaming entwickelt hat – und wie die Nutzer von Desktop-Computern auf Smartphones und Tablets umgestiegen sind, um auf all diese Informationen zuzugreifen. Denken Sie nun an die Verlagerung von eigenen Serverfarmen zum Outsourcing in die Cloud. In jüngster Zeit hat das Internet der Dinge, d. h. die explosionsartige Zunahme von Verbindungen zwischen Menschen, Prozessen, Daten und Objekten, die Unternehmen vor die Aufgabe gestellt, neue Kommunikationskanäle für neue Arten von Geräten zu schaffen.
Einige dieser Veränderungen erforderten, dass die Verbraucher neue Geräte kaufen. Alle erforderten von den Unternehmen große Investitionen in die Technologie. Diejenigen, die dies nicht taten, wurden wieder einmal abgehängt. Für Cisco war bei jeder Umstellung eine Entscheidung darüber erforderlich, wann man vom Verkauf eines profitablen Produkts auf eine neue Technologie umsteigen sollte – oft eine, die unsere bestehende Produktlinie kannibalisieren würde. Diese Sprünge waren jedoch von entscheidender Bedeutung, wenn wir an der Spitze der Entwicklung bleiben wollten.
Die besten Hinweise darauf, wann wir den Sprung machen sollten, kommen häufig von unseren Kunden. Das war bei fast jedem Marktübergang der Fall. Vor vielen Jahren, bevor sich der Markt von Routing auf Switching verlagerte, besuchte ich die Ford Motor Company, einen wichtigen Kunden. Die Verantwortlichen dort erzählten mir, dass sie eine neue Netzwerktechnologie namens Fast Ethernet erforschten. Ich hatte noch nie davon gehört. Eine Woche später besuchte ich einige Boeing-Manager und fragte sie nach Fast Ethernet. „Ja, wir glauben, dass das der richtige Weg ist“, sagten sie. Sie erzählten mir von einem Unternehmen namens Crescendo Communications, das in diesem Bereich Fortschritte machte. Wir haben Crescendo schließlich gekauft, um uns bei diesem Übergang zu helfen. Als sich der Markt in Richtung Wireless bewegte, rieten uns die Kunden, Meraki zu kaufen, einen Hersteller von Wi-Fi-Netzwerkausrüstung, was wir dann auch taten. In vielen anderen Fällen halfen uns die Kunden, eine Marktverschiebung zu erkennen, und wiesen uns auf eine neue Technologie hin, die uns bei der Umstellung nützlich sein würde. Das ist ein Grund, warum ich bei Verkaufsgesprächen so viel Zeit damit verbringe, CIOs, CTOs und CEOs zuzuhören.
Eine Start-Up-Mentalität
Wenn wir davon überzeugt sind, dass sich ein Markt verändern wird, haben wir drei Möglichkeiten, uns anzupassen. Wenn wir den Wandel früh genug erkennen, können wir die neue Technologie in unserem traditionellen F&D-Prozess selbst entwickeln. Wir geben fast 15 % unseres Umsatzes für F&D aus. Darüber hinaus haben wir unser Entrepreneurs in Residence-Programm, das finanzielle Unterstützung, Mentoring und Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit Unternehmern im Frühstadium bietet, die in Bereichen arbeiten, in denen wir ein großes Potenzial sehen, wie z. B. Big Data Analytics, Cloud Computing und Unternehmenssicherheit – alles in der Hoffnung, einige ihrer Ideen in die Realität umzusetzen und in unserem Unternehmen zu implementieren. Alternativ können wir auch eine Akquisition tätigen. Das tun wir oft. Tatsächlich haben wir 174 Übernahmen getätigt. In den 1990er Jahren war die gängige Meinung, dass Übernahmen in der Technologiebranche im Allgemeinen scheitern. Aber wir waren mit den meisten unserer Übernahmen erfolgreich.
Die dritte Art der Anpassung ist das so genannte „Spin-in“: Wir stellen eine Gruppe von Ingenieuren und Entwicklern zusammen, die an einem bestimmten Projekt arbeiten, und versetzen sie aus dem Unternehmen heraus, so als wären sie bei einem Start-up. Wir haben gerade ein solches Projekt am Laufen. Daran sind 280 Mitarbeiter beteiligt, und sie bauen ein Milliardengeschäft für unsere Zukunft auf. Wir bieten ihnen Anreize in Form von finanziellen Belohnungen, wenn sie ihre Ziele erreichen. Das hilft ihnen, eine echte Start-up-Mentalität zu entwickeln, und gibt ihnen die einzigartige Möglichkeit, neue Talente zu rekrutieren. Wir messen ihre Fortschritte genau; diese Gruppe hat einen großartigen Start hingelegt. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, übernehmen wir seine Mitglieder wieder in das Hauptunternehmen. Diese Ingenieure und Entwickler helfen uns, innovative Produkte schnell auf den Markt zu bringen, aber anders als unsere Konkurrenten.
Auch die Geografie kann eine Rolle dabei spielen, Marktverschiebungen zu erkennen. Ein Grund für das Scheitern von Wang und Digital Equipment ist, dass sie in der Gegend von Boston angesiedelt waren, wo sich die meisten Minicomputerfirmen befanden. Als ich dort arbeitete, dachte ich, dass alle großen Computerunternehmen der Welt an der Route 128 angesiedelt waren – und diese Sichtweise hat dazu beigetragen, dass die Branche die Marktverschiebung hin zum PC verpasst hat. Das ist auch bei anderen Unternehmen der Fall gewesen. Bill Gates hat öffentlich gesagt, dass der Grund dafür, dass Microsoft sich nur langsam an das Internet angepasst hat, unter anderem darin liegt, dass sich der Hauptsitz des Unternehmens in Seattle und nicht im Silicon Valley befindet. Die Tatsache, dass der Firmensitz zwei Bundesstaaten weiter nördlich liegt, hat dazu beigetragen, dass die Marktverschiebung nicht bemerkt wurde. Man braucht eine bestimmte Art von Kultur, um sich schnell an Marktveränderungen anzupassen. Manchmal erfordert es den Mut, das Führungsteam zu wechseln. Als ich CEO wurde, hatte ich 11 Leute in meinem Team; ich wusste, dass in ein paar Jahren nur noch ein oder zwei von ihnen bei Cisco sein würden – und genau das ist passiert. Während meiner Zeit hier hatten wir sieben Vertriebschefs. Wir hatten sechs CFOs und sechs Leiter der Technik. Um sich an neue Märkte anzupassen, muss man sich ständig neues Fachwissen aneignen und eine widerstandsfähige Kultur mit dem Appetit auf Veränderungen aufrechterhalten.
Sie müssen mutig sein
Wir erkennen Marktübergänge nicht immer richtig. Manchmal sind wir zu früh dran. Wir haben zum Beispiel vor mehr als sieben Jahren mit der Arbeit am Internet der Dinge begonnen. Der Markt war noch nicht reif dafür. In diesem Fall hatten wir den Mut, weiterzumachen, ohne so viel zu investieren, dass wir das Unternehmen darauf verwettet hätten. Und tatsächlich, irgendwann kam der Markt zu sich.
Im Herbst 2013 hielten wir eine Konferenz ab, auf der plötzlich alle darüber sprechen wollten, wie man neue Arten von Geräten und Apparaten mit dem Internet verbindet und neue Arten von Daten sammelt. Auf der Consumer Electronics Show 2014 war das Internet der Dinge das Thema, und Cisco stahl uns die Show. Jetzt verbringen wir viel Zeit damit, mit Städten und Ländern darüber zu sprechen, wie sie die Datenerfassung im Internet nutzen können, um effizienter zu arbeiten und bessere Orte zum Arbeiten und Leben zu schaffen. In Städten wie Chicago, Barcelona, Nizza und Hamburg sehen wir bereits erste Ergebnisse. Jede Stadt hat ihre eigenen Bedürfnisse, so dass die Lösungen, die wir implementieren, unterschiedlich sind. Aber im Allgemeinen tragen die Nutzung von Daten aus vernetzten Geräten und die Implementierung von Technologien wie intelligentes Parken und intelligente Straßenbeleuchtung dazu bei, Kosten zu senken und die Lebensqualität in diesen Städten zu verbessern. Und das ist erst der Anfang. Auch die Länder nutzen die Digitalisierung und das Internet der Dinge, um Arbeitsplätze und neue Innovationsmöglichkeiten zu schaffen und das BIP zu steigern, allen voran Frankreich, Deutschland und das Vereinigte Königreich.
Manchmal haben wir die richtige Idee, aber wir machen einen Fehler bei der Umsetzung. Das Beispiel, für das ich am häufigsten kritisiert werde, ist Flip, die Mini-Videokamera. Wir haben das Unternehmen, das sie herstellte, im Jahr 2009 im Rahmen unseres Einstiegs in den Konsumgüterbereich übernommen. Kurz darauf hielt Steve Jobs die Flip bei einer seiner Produktvorstellungen hoch und kündigte an, dass das iPhone hochauflösende Videos aufnehmen würde. Es war nicht nur die zusätzliche Videofunktion des iPhones, die der Flip einen Strich durch die Rechnung machte – es war auch die Fähigkeit des iPhones, das Video einfach in die Cloud hochzuladen. Ich glaube, wenn wir diese Freigabefunktion für alle Smartphones vor Apple eingeführt hätten, wäre die Flip-Übernahme erfolgreich gewesen. Aber wir haben nicht schnell genug gehandelt, und der Schaden war angerichtet. Wir haben den Mut gehabt, Flip einzustellen.
Es kann sehr schwierig sein, sich selbst zu unterbrechen. So kündigten wir 2014 Pläne zur Neuausrichtung von 6.500 Mitarbeitern an, weil wir uns auf Wachstumsbereiche wie Cloud Computing konzentrieren mussten, um uns an das anzupassen, was wir als den nächsten großen Wandel auf dem Markt ansahen. Nachdem ich gesehen hatte, wie die Zahl der Mitarbeiter bei Wang von 32.000 auf Null sank, hatte ich gehofft, nie wieder Entlassungen vornehmen zu müssen. Nichts kann einen auf den Schmerz vorbereiten, den die Familien, Kunden und Aktionäre erleiden. Aber in diesem Fall mussten wir so schnell handeln, dass wir mit Fluktuation nicht ans Ziel gekommen wären. Wir haben das Jahr 2014 mit etwa der gleichen Anzahl an Mitarbeitern beendet, mit der wir begonnen haben, und wir sind stärker denn je.
Wie ich bereits erwähnt habe, bin ich ein großer Sportfan, und ich denke, dass unser Ansatz zur Erreichung des Ziels, die Nummer eins der IT-Unternehmen zu werden, in vielerlei Hinsicht dem Fußball ähnelt. Es geht nur darum, die Lücke in der Linie zu finden. Im Moment haben einige Unternehmen die Lücke offen gelassen, weil sie es sich mit ihren traditionellen Geschäftsmodellen bequem gemacht haben und Angst vor Veränderungen haben. Bei Cisco denken wir anders über die IT, indem wir die Kundenergebnisse in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen.
Wenn man merkt, dass man etwas ändern muss, ist es meist schon zu spät. Sehr oft muss man bereit sein, einen großen Schritt zu tun, noch bevor die meisten Berater mit an Bord sind. Man muss mutig sein. Und man braucht eine Unternehmenskultur, die es einem ermöglicht, auch ohne ein Konzept herauszufinden, wie man gewinnen kann. So haben wir es bei Cisco immer gemacht.