Většina lidí o své rodině neuvažuje jako o „kultuře“. Kulturu si spojují se zeměmi a etnickými skupinami. Ale rodina? Pro většinu z nás je to jen skupina známých lidí, kteří dělají to, co dělají vždycky.
Ale právě toto – charakteristický způsob myšlení, cítění, posuzování a jednání – definuje kulturu. Přímým i nenápadným způsobem jsou děti formovány rodinnou kulturou, do níž se narodily. Když vyrůstají, jejich představy o tom, co je správné a co špatné, dobré a špatné, odrážejí přesvědčení, hodnoty a tradice rodinné kultury. Většina z nich považuje způsoby své rodiny za samozřejmost a do dospělosti si nese četné postoje a chování získané v dětství.
I ti, kteří později celou rodinnou kulturu nebo její část odmítnou, často zjistí, že se zcela nezbavili jejich raných vlivů. Bez ohledu na to, že si slibují, že nikdy nebudou opakovat chyby své vlastní rodiny – určité kulturní postoje a reakce jsou v členech rodiny natolik zakořeněné, že nadále ovlivňují jejich myšlení a chování, ať už si tito jedinci tento vliv uvědomují, nebo ne.
Říci, že rodiny mají identifikovatelné kultury, však neznamená, že jsou statické. Rodiny jsou v neustálém stavu přechodu, protože každý člen prochází životními cykly a rodina sama přechází z jednoho vývojového stadia do druhého. Sňatky, narození, rozvody a úmrtí mění rodinnou konstelaci a zásadním způsobem mění rodinnou kulturu. Současně do rodinné kultury zasahují větší politické, ekonomické a sociální síly. Sociální revoluce, která začala v 60. letech 20. století, například změnila – mimo jiné – postoje a očekávání ohledně rolí mužů a žen. Chlapec nebo dívka vychovávaní v rodině, v níž jsou matka a tety profesionálními ženami, jsou vystaveni zcela jiné rodinné kultuře, než jakou znali jejich prarodiče.
Organizační kultury
V 80. letech 20. století zpopularizovali teoretici a konzultanti v oblasti řízení pojem organizační kultura. Popisovali korporace antropologickými termíny a poukazovali na jejich sociální strukturu, normy a zákony, jazyk, způsob oblékání a dokonce i na jejich artefakty. Organizace s odlišnou kulturou v sobě vždy nesly otisk svých zakladatelů. Sbor čistě oholených vedoucích pracovníků IBM v bílých košilích a modrých oblecích odrážel osobnost, názory a styl Thomase Watsona staršího, stejně jako vousatí zaměstnanci společnosti Apple v džínách, tričkách a sandálech Birkenstock odráželi osobnost Steva Jobse a Steva Wozniaka.
Stejně jako korporace mají i rodinné nadace odlišné organizační kultury, které jsou stejně rozmanité jako rodiny, které je vytvářejí. Jejich škála sahá od formálních, s přísně řízenými schůzemi v zasedacích místnostech nadací, až po neformální, kdy se scházejí u stolu v jídelně některého z členů rodiny. Stejně jako v korporacích určují hodnoty a normy zakladatelů a jejich rodin zaměření nadace, stejně jako způsob jejího řízení, řešení konfliktů a vyjadřování emocí.
Abychom rozpoznali vliv rodinné kultury na styl a směřování rodinné nadace, budeme se v kapitole 1 zabývat čtyřmi konkrétními kulturními atributy: hodnotami, normami, tradicemi a konformitou. Každý z nich je zkoumán níže.
Hodnoty
Hodnoty rodiny udávají základní tón rodinného založení. Inspirují volbu poslání i politiky a postupy nadace. Obvykle převažují hodnoty osob, které vytvořily rodinné bohatství. Podnikatelé, kteří jsou cílevědomí a odhodlaní shromáždit majetek, mají často i silné a přesvědčivé osobnosti. Není tedy divu, že si nadace utvářejí k obrazu svému a podle svých hodnot, filozofie a preferovaného stylu řízení – stejně jako své podnikání.
Jedním z takových lidí byl A. Lincoln Filene, který v roce 1946 založil nadaci Lincolna a Therese Fileneových. Narodil se krátce po atentátu na prezidenta Lincolna a jeho přistěhovalí rodiče ho pojmenovali na počest padlého prezidenta. Filene zůstal věrný svému jmenovci; po celý život zastával pokrokové politické názory a jednal podle nich.
Inovativní podnikatel Lincoln Filene a jeho bratr Edward vybudovali významný maloobchodní podnik, obchodní dům Filene’s v Bostonu, který založil jejich otec. Později se Lincoln Filene spojil s dalšími majiteli obchodů a založil společnost Federated Department Stores. Bratři Fileneovi byli první, kdo ve svém obchodě zaměstnával zdravotní sestru na plný úvazek jako zaměstnanecký benefit v době, kdy si většina zaměstnanců nemohla dovolit kvalitní lékařskou péči. Podporovali také vznik úvěrových družstev, aby pomohli zaměstnancům vytvořit kupní sílu.
Lincoln Filene se angažoval ve světě stejně jako ve svém obchodě. Ve 30. letech 20. století založil programy pro židovské uprchlíky, kteří utíkali z nacistického Německa, s dvojím cílem: pomoci jim získat práci a naučit se, co to znamená být Američanem. V padesátých letech vytvořil Fileneovo centrum pro občanskou participaci na Tuftsově univerzitě a podílel se také na založení první veřejnoprávní rozhlasové stanice v Bostonu.
Padesát let po založení rodinné nadace Fileneovy sociální a politické závazky stále přetrvávají. Lincoln Filene by měl radost, že dnes členové třetí, čtvrté a páté generace rodiny pracují bok po boku ve správní radě a v programových výborech, které vykonávají jím započatou práci v otázkách týkajících se občanského vzdělávání, veřejného vysílání a pracovního vzdělávání.
Hodnoty podnikatelů, kteří vytvořili rodinné bohatství, ne vždy inspirují členy rodiny, aby šli v jejich stopách. V některých případech je motivují k opačnému postupu. Charles Demeré, zakladatel nadace Debley ve městě St. Mary’s City v Marylandu, je jedním z těch, kteří se vydali jinou cestou než jeho otec a bratři.
Demeré vyrůstal a poslouchal příběh svého otce Raymonda, jak se „Horatio Alger“ vypracoval z hadrů k bohatství. Raymond byl nucen opustit školu, aby uživil rodinu, a začal rozvážet ropu z jediného sudu na korbě nákladního auta. Nakonec ze svého podniku vybudoval největší ropnou společnost na jihovýchodě země. Přesto už jako mladý muž Demeré poznal, že jeho otec je nešťastný.
„Vídával jsem otce, jak čte knihy o tom, jak získat duševní klid,“ říká Demeré, „ale viděl jsem, že ho nemá. Své zdraví vynakládal na to, aby získal bohatství, a pak své bohatství vynakládal na to, aby získal zpět své zdraví. Uvědomil jsem si, že samotné bohatství nečiní život spokojeným. Rozhodl jsem se hledat smysl života jinde.“
Zatímco jeho bratři se věnovali kariéře v obchodě, Demeré se obrátil k duchovnímu hledání. Byl vysvěcen na biskupského kněze a se svou ženou Margaret se rozhodli vychovávat rodinu ve skromných poměrech. V roce 1962, poté co Demeré a jeho bratři zrušili obchodní společnost, kterou zdědili po otci, použil Demeré 10 % svých peněz na nadaci Debley Foundation. Název Debley, který kombinuje příjmení jeho otce (Demeré) a matky (Mobley), symbolizuje rodinné filantropické úsilí, které Demeré doufal, že nadace podpoří. Do správní rady přizval své bratry a bratrance z Mobleyho strany rodiny.
„Mým záměrem bylo spojit naše peníze a nápady,“ říká Demeré, „a tím posílit vazby mezi oběma stranami rodiny. K tomu ale nikdy nedošlo. Jen se mě zeptali, na co chci přispět, a pak to vygumovali a schůzi odročili.“
Demerého sen o zapojení širší rodiny do vytváření rodinné kultury postavené na filantropických hodnotách se nikdy neujal. Později se o to pokusil znovu a do správní rady přizval své děti, když dosáhly plnoletosti. Dnes jsou členy správní rady dvě ze čtyř Demerého dětí, jeho manželka a dva bratranci.
Nejen hodnoty osoby, která vytváří rodinné bohatství, dávají pečeť rodinné kultuře. Rodina O’Neillových v Clevelandu odvozuje hodnotu, kterou přikládá rodinné jednotě, od Hugha O’Neilla, který v roce 1884 emigroval do Spojených států. Hugh O’Neill, který se usadil v Ohiu, vychovával své děti k úctě a zachování rodinných vazeb. Jeho vnuk William (Bill) J. O’Neill mladší vysvětluje, že když vyrůstal, „všechny větve rodiny žily poblíž. S bratranci a sestřenicemi jsme si byli téměř stejně blízcí jako s vlastními sourozenci. Můj dědeček předal hodnotu rodinné soudržnosti svým dětem, které ji předaly nám. Nyní moje generace dělá totéž pro další generaci.“
Členové rodiny O’Neillových pracovali společně v rodinném podniku Leaseway Transportation, veřejně obchodované společnosti, kterou založil Billův otec a jeho dva strýcové. Ti spolu s Billem a některými jeho bratranci vybudovali z nákladní dopravy a skladování firmu, která ročně vydělává miliardu dolarů. Poté, co rodina prodala své podíly ve společnosti Leaseway, založil Bill rodinnou kancelář, která spravovala rodinné investice.
V roce 1987 rodina objevila další způsob, jak své členy propojit. Bill a jeho matka Dorothy, hlavní dárkyně, založili nadaci Williama J. a Dorothy K. O’Neillových. V souladu s klanovou mentalitou bylo jejich cílem zapojit do nadace každého člena rodiny na jakékoli úrovni, na které se mohl podílet. Bill a jeho matka jsou jedinými správci, ale jeho pět sourozenců zasedá ve výboru pro vyplácení prostředků spolu s Billovou manželkou a třemi členy třetí generace. Ať už jsou ve výborech aktivní, nebo ne, dospělí členové šesti větví rodiny jsou zváni k účasti na schůzích a všichni dostávají podrobné zápisy z každé schůze nadace, kde je vysvětleno, o čem a proč bylo rozhodnuto.
Normy
Normy jsou vyřčená i nevyřčená pravidla kultur. Upevňují se v průběhu času a fungují jako neviditelná omezení chování členů rodiny. Normy stanovují standardy pro to, jak se členové rodiny oblékají, mluví a chovají. Stanovují také hranice toho, jaké chování je za různých okolností a podmínek přípustné či nepřípustné. Více než pouhá pravidla etikety poskytují normy členům rodiny vodítko pro život v domácnosti i mimo ni.
Když rodiny zakládají základy, přinášejí s sebou pravidla chování, kterými se řídila rodinná kultura. V roce 1985 založili John a Marianne Vanbovenovi (nejde o jejich pravá jména) rodinnou nadaci Theodore Vanboven na počest Johnova otce, nizozemského přistěhovalce, který vybudoval rodinné jmění. Původně ji tvořili John a Marianne a jejich dvě děti, Thomas a Alexandra. Před dvěma lety se k nim přidali manželé Joan a Michael.
„V naší rodině se dobré vychování počítá za všechno,“ říká Thomas. „Jako děti jsme se se sestrou naučily nezvyšovat hlas, nikdy nekladly osobní otázky a za každou cenu se vyhýbaly neshodám. Pokud jsme tato pravidla porušili, stačilo, aby rodiče pozvedli obočí a dali nám najevo, že naše chování není v pořádku.“
Když Thomas a Alexandra odešli v 70. letech na vysokou školu, setkali se s jinými normami. Tam byla svoboda projevu nejen podporována, ale považována za zdravou. Thomas i Alexandra strávili několik let na terapiích, kde se učili vyjadřovat své pocity, a oba si vzali manžele, kteří vyrostli v rodinných kulturách, v nichž byly hádky a křik běžné. Nicméně když jsou Thomas a Alexandra ve společnosti svých rodičů, stále se řídí pravidly chování, kterým byli naučeni v dětství.
Před nástupem manželů do správní rady probíhaly schůzky, na kterých se projednávalo přidělování peněz, hladce. Nadace financuje vysokoškolské vzdělávání a církevní programy sociálních služeb. Přestože Thomas a Alexandra chtěli být odvážnějšími grantisty, zdráhali se předkládat návrhy mimo kompetenci svých rodičů.
Když se však manželé stali členy správní rady, měli odlišnou představu o tom, jaké budou jejich role. Očekávali, že jako členové správní rady budou moci volně diskutovat o nápadech a grantových návrzích. Joan rychle pochopila nevyslovené normy Vanbovensových a od polemik ustoupila. Michael však vytrvale obhajoval svá stanoviska, někdy dost agresivně a dlouho poté, co je správní rada odhlasovala.
„Z mlčení a řeči těla mých rodičů bylo zřejmé,“ říká Thomas, „že jim bylo nepříjemné, když Michael zvýšil hlas nebo bouchl pěstí do stolu, ale Michael jako by si jejich signálů nevšímal. Když jsem se o jeho chování zmínil matce, popřela, že by se něco dělo. Takoví jsou moji rodiče. Zavírají oči před tím, co nechtějí vidět, a pak doufají, že se problém vyřeší sám.“
Jakkoli se rodina Vanbovenových snaží kontroverzím vyhýbat, rodina Jacobsových je vítá. Sami o sobě mluví jako o „hlasité a vznětlivé partě“ a není pochyb o tom, kdo je pro tuto image inspirací. Joe Jacobs, dítě libanonských přistěhovalců, vyrůstal v chudobě v Brooklynu. Po získání titulu v oboru chemického inženýrství založil v roce 1947 malou poradenskou firmu, ze které vybudoval miliardovou společnost Jacobs Engineering Group.
Jako vysokoškolský student se Joe vzdělával v sokratovském dialogu a tato disciplína v něm vzbudila lásku k intelektuálnímu sparingu, kterou předal svým třem dcerám. V průběhu let měla rodina spoustu příležitostí procvičit si své debatní dovednosti. Joe je politický konzervativec a zastánce systému svobodného podnikání a jeho dcery jsou liberálky. Rodinná argumentace se řídí jedním pravidlem: říkejte to, co máte na srdci, se zápalem a vášní, a pak dejte stejnou příležitost ostatním.
Jednou, při obzvlášť plamenné hádce mezi Joem a jeho dcerou Lindou, se podrážděný Joe Lindy zeptal, co ji vede k tomu, že je tak názorově vyhraněná. Její okamžitá odpověď zněla: „Kde myslíš, že jsem se to naučila, tati?“. O několik dní později dala Linda svému otci jinou odpověď. Věnovala mu plaketu s vytištěným citátem Jonathana Swifta: „Máme se rádi, protože naše nemoci jsou stejné.“ Joe ji pověsil na zeď v kuchyni.
V roce 1989 Joe a jeho žena Violet (Vi) založili v kalifornském San Diegu nadaci Jacobs Family Foundation a do její správní rady přizvali své dcery a později i své dva zetě. Dokud rodina neobjevila společný zájem, financování mikropodniků, byly jejich spory o poslání nadace dlouhé a zuřivé. Všichni se však shodli na tom, že chtějí, aby jejich nadace otevřela nové možnosti v oblasti filantropie; a opět zvítězily normy rodinné kultury. Joe riskoval při budování svého podniku a chtěl, aby nadace dělala totéž v oblasti filantropie. Dlouhá léta měl na stole karikaturu Babe Rutha na pálce s nápisem „Babe Ruth odpálil 1330krát“. Joe říká: „Porážce se nelze vyhnout. Je to součást odvahy. Proto říkám své rodině: „Poslouchejte, děti, možná dostaneme na zadek, když budeme bojovat se systémem, ale my to zvládneme.“
Nadace rodiny Jacobsových má za sebou mnoho úspěchů i zklamání. Tím, že nasadila svůj krk, se dopustila chyb a špatně odhadla schopnost některých jednotlivců vést. To, co by některé rodiny mohly považovat za neúspěch, však Jacobsovi považují za cenné ponaučení. Jsou přesvědčeni, že jsou na správné cestě.
Tradice
Všechny rodiny mají tradice, které se předávají z generace na generaci. V minulosti, kdy celá širší rodina žila na jednom místě, byly tradice zabudovány do rutiny každodenního života a udržovány staršími členy rodiny. Když se rodinné větve rozdělily a starší zemřeli, tradice často zanikly s nimi.
S rozptýlením rodinných příslušníků po celé zemi musí nyní rodiny tvrdě pracovat na vytváření a udržování svých tradic. Například rodina O’Neillových pořádá každé tři roky setkání celého klanu – přibližně 235 příbuzných, kteří žijí ve Spojených státech. Pro jednu rodinnou větev klanu, jejíž členové se chtějí setkávat pravidelněji, existuje také každoroční víkendové setkání každé léto, kterého se účastní téměř polovina rodiny. Iniciativu při organizování rodinných akcí obvykle přebírá jedna osoba v rodině; v rodině O’Neillových je to často Bill O’Neill. Aby měl přehled o této početné rodině, tiskne a distribuuje klanový telefonní seznam, který každoročně aktualizuje.
Několik správců, s nimiž byl veden rozhovor pro tuto příručku, se zmínilo o tradičních místech letních setkání, kde se rodina schází za účelem zábavy a odpočinku, obvykle v letním domě prarodičů nebo v rodinném táboře. Někteří říkají, že právě díky zážitkům z těchto míst v dětství poprvé získali pocit sounáležitosti s něčím větším, než je jejich nejbližší rodina.
Již 200 let například rodina Pardoe udržuje rodinnou farmu v New Hampshire. Farmu zakoupenou v roce 1796 obývali členové rodiny nepřetržitě až do smrti matriarchy rodiny, Helen Pardoeové, v roce 1988. Nyní přešlo vlastnictví a správa farmy na mladší generaci. Přestože mladší členové rodiny žijí na obou pobřežích, stále považují farmu za svůj symbolický rodinný domov.
„Moje babička byla v rodině hodně přítomná,“ říká Charles Pardoe II, „a všichni jsme k ní měli blízko. Farma symbolizuje hodnoty, kterými babička žila a které nám předávala o důležitosti semknuté rodiny, tvrdé práce a pozitivního přístupu.“
Farma je i nadále místem rodinných setkání, a protože současní majitelé farmy jsou zároveň řediteli Nadace Samuela P. Pardoe ve Washingtonu, koná se zde každoročně alespoň jedno ze zasedání nadace. Rodinná nadace nyní zkoumá možnosti financování vzdělávacích a charitativních programů, které při své činnosti využívají pole, stodoly a hospodářská zvířata farmy.
Ne všechny tradice jsou formálními zvyky nebo oslavami; některé jsou obvyklými způsoby jednání, které jsou nezpochybnitelné. Členové rodiny často uvažují a chovají se určitým způsobem, protože „tak to bylo vždycky“. Když rodiny zakládají rodinné nadace, obvykle tyto nadace strukturují podle stejných tradic. Nadace, které nemají soukromé kanceláře, například často pořádají schůzky v domě starších členů rodiny (tradiční místo schůzek). Podobně rodiny s tradicí svěřovat pravomoc rozhodovat o podnikání a investicích výhradně do rukou mužů v rodině nebo starších rodiny obvykle nastaví podobnou hierarchii i v nadaci.
Tradice respektované v kontextu domova však mohou být zpochybněny, když se přenesou do nadace. Když se členové rodiny, kteří byli vyloučeni z rozhodování, sejdou za jiných okolností a ve zcela jiném prostředí, nemusí být již tak ochotni dodržovat obvyklé tradice, když se stanou správci. Někdy i samotní představitelé rodiny uznají, že pro nadaci je nutná jiná struktura řízení.
Konformita
Rodinné kultury se velmi liší v toleranci k odlišnostem. Některé vyžadují naprostou oddanost hodnotám dané kultury a jakoukoli odchylku od normy považují za ohrožení blahobytu rodiny. Některé jdou dokonce tak daleko, že přeruší veškeré kontakty s členy rodiny, kteří vyznávají odlišnou filozofii nebo styl života.
Když rodiny tohoto kulturního typu zakládají nadace, kladou na správce stejný požadavek konformity. Obvykle se diskutuje jen málo, pokud vůbec, a nové hlasy nebo pohledy na problematiku jsou odrazovány. Jedna správkyně, vnučka zakladatele velké nadace na Jihu, vypráví o své zkušenosti s nástupem do správní rady, když už byla ve středním věku. V devatenácti letech se vdala, aby unikla tomu, co popisuje jako tísnivě korektní rodinný život, a žila na západním pobřeží až do svého rozvodu před několika lety. Po návratu do rodného města toužila pracovat v rodinné správní radě, protože v nadaci viděla způsob, jak se znovu začlenit do komunity.
V době její nepřítomnosti přešla kontrola nad správní radou z její babičky, zakladatelky, na jejího otce a poté na její tři bratry, kteří se posledních osm let řídili stejným „sušenkovým“ přístupem k rozšiřování grantů nadace. Začala se setkávat s členy komunity, aby se dozvěděla více o oblastech financování nadace a prozkoumala nové přístupy, které by správní rada mohla využít při podpoře místních skupin. Nadšená svými zjištěními doporučila, aby někteří z těchto jednotlivců byli pozváni na příští zasedání správní rady, aby před ní promluvili. Správní rada její návrh odmítla.
„Reagovali, jako bych byla zrádce rodiny,“ říká. „Jakoukoli změnu oproti tomu, jak to dělala moje babička a otec, považují za zradu. Je frustrující, že zavírají dveře novým nápadům, protože s množstvím peněz, které každoročně rozdáváme, by tato nadace mohla být skutečnou silou pro změnu v tomto městě.“
Jiné rodiny, stejně jako Stranahanovi, vynakládají velké úsilí na to, aby byl slyšet hlas každého. V roce 1956 založili Duane a Virginia Stranahanovi v Boulderu v Coloradu nadaci Needmor Fund z peněz vydělaných v rodinném podniku Champion Spark Plug, který založil Duanův otec a strýc. Stranahanovi jsou početná rodina (Duane a Virginia měli šest dětí, které měly šestnáct vlastních dětí) a jejich politika se pohybuje na škále od konzervativní po progresivní. Navzdory své různorodosti kladou velký důraz na inkluzi.
„Můj dědeček je tichý člověk, který šel příkladem a nevnucoval své názory ostatním,“ říká Abby Stranahanová, současná předsedkyně správní rady. „Chce, aby rodina spolupracovala, a důvěřuje jim, že dělají správná rozhodnutí.“
Tolerance rodiny k různorodosti prošla zkouškou v 70. letech, kdy se rodina i nadace ocitly ve zmatku. Duane a Virginia se rozvedli, stejně jako několik dalších členů rodiny, a ostatní se odstěhovali z rodinného domu v Toledu ve státě Ohio. Mezitím Virginia opustila správní radu a členové třetí generace, zpolitizovaní dobovými událostmi, měli vlastní představy o tom, jak rozdávat peníze.
V zájmu zachování rodinné jednoty a podpory rodinné účasti nadace revidovala svěřeneckou smlouvu. Podle nových pravidel byl každý člen rodiny, který nadaci přispěl částkou 1 000 dolarů, považován za člena nadace s hlasovacím právem. Rodina navíc cítila potřebu vytvořit široké poslání, které by zahrnovalo široký záběr politických filozofií. Za tímto účelem najali silného a zkušeného výkonného ředitele, který jim pomohl překonat politické rozdíly a najít společný zájem na financování posílení občanských práv.
„Ironií osudu,“ říká Stranahan, „nás impuls správní rady směřující k jednotnějšímu a méně zpolitizovanému poslání přivedl k progresivnějšímu financování. To, co rodinu rozdělovalo, nebyly hodnoty, ale rétorika. Jakmile členové rodiny zjistili, že mají podobné zájmy a že tyto zájmy jdou napříč politickými rozdíly, dokázali se zaměřit na cíle nadace.“
Tento stručný úvod do rodinné kultury poukazuje na mnoho nitek, které splétají dva systémy, rodinu a nadaci. Jak se ukáže v dalších kapitolách, tento vliv se nepohybuje jedním směrem, ale je spíše vzájemný. Rodina se mění na základě zkušeností s vedením nadace a nadace je zase ovlivňována změnami v rodině. Zakladatelé umírají a s nimi často odchází i jejich styl vedení a řízení. Do rodiny přicházejí příbuzní, kteří do ní vnášejí přesvědčení, normy a tradice ze své vlastní rodinné kultury, nastupuje mladší generace, která odráží nový soubor hodnot a zkušeností a často i odlišné programy financování. Vznikají konflikty, mění se okolnosti a objevují se nové výzvy, které vyžadují, aby správci přehodnotili své staré způsoby nebo vymysleli jiné strategie zvládání situací.
A tak se život neúprosně ubírá vpřed, protože vnitřní i vnější síly neustále utvářejí a ovlivňují kultury obou systémů – rodiny a nadace.
.