Proč kultura „snídá strategii“?

Getty

Getty

Peter Drucker se proslavil tímto údajným citátem: „Kultura si dává strategii k snídani.“ Při práci s mnoha podnikateli jsem zjistil, že je to velmi pravdivé, protože kultura je tajnou omáčkou, která udržuje motivaci zaměstnanců a spokojenost klientů. Ve skutečnosti jsem nedávno četl skvělý citát, který říká: „Lidé neodcházejí jen z firem nebo od vedoucích pracovníků … odcházejí z organizačních kultur.“

Rád bych se s vámi podělil o dva příběhy klientů, pro které byla kultura dominantním faktorem toho, zda se jim podařilo posunout firmu na další úroveň, nebo zda stále přešlapují na místě.

Nathan založil před více než 30 lety rodinnou firmu na bezpečnostní služby a dnes v ní působí jeho bratři a některé z jejich manželek. Jeho úspěch spočívá ve velmi prestižní klientele, která mu důvěřuje v jeho služby.

Od samého začátku na mě udělala dojem celá jeho společnost, která má neuvěřitelný přístup. Každá překážka, která jim byla hozena, byla příležitostí k růstu. Vedení vykazovalo jedinečnou směs pokory a sebedůvěry. Integrita byla skutečným cílem ve všem, co dělali.

Nejlepší příběh, na který si vzpomínám, byl, když šéf bezpečnosti u jednoho z jejich největších zákazníků přecházel do jiné velké společnosti, se kterou neobchodovali. Upřímně řečeno, byli poněkud rádi, že se stěhuje, protože byl skutečný puntičkář na detaily a udržet ho spokojeného představovalo obrovské úsilí.

Několik dní poté, co se přestěhoval do nové společnosti, zavolal Nathanovi a řekl: „Vím, že jsem na vás byl přísný, ale jste tam nejlepší. Pomůžete mi v mé nové společnosti?“

Jejich prohlášení o kultuře bylo velmi působivé a zjistil jsem, že každé slovo myslí opravdu vážně. Zde je několik nejdůležitějších bodů:

– Jejich základní hodnoty byly založeny především na principech, kterými žili.

– Věřili, že pro své klienty a zaměstnance něco změní.

– Opravdu jim záleželo na sobě navzájem, na svých zákaznících a na tom, aby každý mohl dělat to nejlepší.

– Věřili ve spolupráci a snažili se o zpětnou vazbu, spolupráci a rozmanitost.

– Sahali po hvězdách a nebáli se selhat, protože když selžete, alespoň přistanete na Měsíci.

„Ve společnosti Security Systems inovujeme, testujeme – a cestou se učíme.“

Jedinečné je, že svou kulturu brali velmi vážně, včetně všech od vedení dolů. Nebyly to prázdné řeči nebo něco hezkého na zdi. Věděli, že firemní kultura je tajnou omáčkou jejich úspěchu, a nábožně se jí řídili.

Srovnejte to s jiným klientem, Charlesem (není to jeho pravé jméno), který od začátku trval na tom, že procesy jsou odpovědí na problém, že jejich lidé nepřebírají odpovědnost a to, čemu říkám „zaměňují úsilí za výsledky“.

Jeho společnost měla miliony dolarů v nedoplatcích, které se nikdo neobtěžoval stíhat. Docházelo k neustálým bojům a málokdo přebíral odpovědnost. Snažili se sice věci změnit, ale dělali typickou chybu, že na problém házeli orgány a systémy.

Po pravdě řečeno, vlastníci se také usilovně snažili změnit kulturu, ale kultura začíná nahoře, a dokud vedoucí pracovníci hledali výmluvy pro nevýkonnost, všichni ostatní dělali totéž. Charles měl velký problém hnát lidi k zodpovědnosti a jeho lidé to věděli.

Všichni jeho zaměstnanci prošli kariérním postupem a nikdy předtím neřídili tak rychle rostoucí společnost. Byli to většinou domácí manažeři se zlatými pouty. Do vedoucích funkcí sice přivedli některé lidi zvenčí, ale převládala kultura starého režimu – nikoliv nových vedoucích pracovníků – a zatím se neví, zda to bude fungovat, nebo je to frustruje natolik, že odejdou.

Jaké jsou tedy některé z poučení, na které si zejména podnikatelé musí dávat velký pozor?

1. Jaké jsou závěry? Kulturu vytváří chování, které tolerujete. Pokud budete tolerovat špatné chování, lidé se naučí, že jim to projde. To neznamená, že na to musíte být zlí, ale vytvořte kulturu „otevřené a upřímné“ zpětné vazby a zajistěte, aby šla oběma směry.

2. Změna začíná nahoře. Vedoucí pracovníci často nebývají otevřeni změnám, což se může projevit v řeči jejich těla nebo se stávají defenzivními, když s nimi někdo nesouhlasí apod. Nemůžete očekávat, že se vaši lidé změní, pokud nejste ochotni se změnit nejdříve vy.

3. Vedoucí si musí uvědomit, že je „hlasem“ u stolu, nikoli „hlasem“. To je velká výzva, protože vedoucí se často považují za jedinou osobu schopnou a oprávněnou činit rozhodnutí. Je sice pravda, že musí rozhodovat, ale zároveň musí poctivě naslouchat a nedávat najevo netrpělivost vůči názorům ostatních. Někteří tomu říkají povinnost nesouhlasit, ale ať už to nazvete jakkoli, ujistěte se, že lidé cítí, že jejich názory jsou potvrzeny, a při rozhodování tyto názory zohledněte.

Kultura je jednou z těch nehmotných vlastností, které se velmi těžko definují, ale je třeba je navrhnout a zavést – a nikdy ne standardně.

.