Osm způsobů, jak budovat spolupracující týmy

Pro realizaci velkých iniciativ ve vaší organizaci – integraci nově získané firmy, přepracování IT systému – potřebujete komplexní týmy. Charakteristické vlastnosti takových týmů – velké, virtuální, různorodé a specializované – jsou pro zvládnutí náročných projektů klíčové. Právě tyto vlastnosti však mohou také narušit schopnost členů týmu spolupracovat, říkají Gratton a Erickson. Například s rostoucí velikostí týmu se snižuje spolupráce.

Chcete-li maximalizovat efektivitu složitých týmů, vybudujte ve firmě základnu pro spolupráci. Pomoci vám může osm postupů, které se odvíjejí od budování vztahů a kulturních změn. Vytvořte například silný smysl pro komunitu sponzorováním akcí a aktivit, které lidi sbližují a pomáhají jim poznat se navzájem. A pomocí neformálního mentoringu a koučování podpořte zaměstnance v tom, aby vnímali interakci s vedoucími pracovníky a kolegy jako cennou.

Když se vedoucí pracovníci, odborníci na lidské zdroje a vedoucí týmů zapojí do uplatňování těchto postupů, komplexní týmy se rozjedou hned v den svého vzniku.

Myšlenka v praxi

Autoři doporučují tyto postupy pro podporu spolupráce v komplexních týmech:

Co mohou dělat vedoucí pracovníci

• Investujte do budování a udržování sociálních vztahů v celé organizaci.

Příklad:

Ředitel Royal Bank of Scotland nechal vybudovat nové sídlo kolem vnitřního atria s „hlavní ulicí“ s obchody, místy na piknik a klubem pro volný čas. Design vybízí zaměstnance, aby se o sebe denně otírali, což podporuje spolupráci ve složitých týmech RBS.

• Modelujte chování založené na spolupráci.

Příklad:

Ve Standard Chartered Bank se vrcholoví manažeři často vzájemně zastupují, ať už vedou regionální oslavy, zastupují SCB na klíčových externích akcích nebo iniciují interní dialogy se zaměstnanci. Své chování založené na spolupráci zviditelňují rozsáhlými cestami a fotografiemi společně pracujících vedoucích pracovníků z různých pracovišť.

• Používejte koučování k posílení kultury spolupráce.

Příklad:

Ve společnosti Nokia vedoucí každého nového zaměstnance sestaví seznam všech osob v organizaci, se kterými by se měl nováček setkat, navrhne témata, která by měl s každou osobou na seznamu probrat, a vysvětlí, proč je navázání každého z těchto vztahů důležité.

Co může personální oddělení udělat

• Školte zaměstnance ve specifických dovednostech potřebných pro spolupráci: oceňovat ostatní, vést účelnou konverzaci, produktivně a kreativně řešit konflikty a řídit programy.

• Podporujte smysl pro komunitu sponzorováním akcí a aktivit, jako jsou networkingové skupiny, víkendy vaření nebo tenisový trénink. Spontánní, neohlášené aktivity mohou dále podpořit ducha komunity.

Příklad:

Marriott oslavil výročí otevření prvního hotelu společnosti tím, že vrátil jídelnu do 50. let minulého století a sponzoroval taneční soutěž v týmovém twistu.

Co mohou dělat vedoucí týmů

• Zajistěte, aby se alespoň 20-40 % členů nového týmu již navzájem znalo.

Příklad:

• Vedoucí týmu se může stát, že se jeho členové již znají:

  Pokud společnost Nokia potřebuje přenést dovednosti mezi obchodními funkcemi nebo jednotkami, přesouvá celé malé týmy v nezměněném složení, místo aby jednotlivé lidi přeřazovala na nové pozice.

  • Změňte svůj styl vedení podle toho, jak se tým vyvíjí. V počátečních fázích projektu se orientujte na úkoly: formulujte cíl a odpovědnosti týmu. Jakmile se začnou objevovat nevyhnutelné konflikty, přejděte na budování vztahů.
  • Přiřaďte odlišné role, aby členové týmu mohli svou práci vykonávat samostatně. Budou trávit méně času vyjednáváním o odpovědnosti nebo ochranou území. Nechejte však

  cestu

  • k dosažení cíle týmu poněkud nejednoznačnou. Při nedostatku přesně definovaných úkolů budou členové s větší pravděpodobností investovat čas a energii do spolupráce.

Jak tedy mohou vedoucí pracovníci posílit schopnost organizace plnit složité úkoly založené na spolupráci – maximalizovat efektivitu velkých, různorodých týmů a zároveň minimalizovat nevýhody, které představuje jejich struktura a složení?

Pro zodpovězení této otázky jsme pečlivě prozkoumali 55 velkých týmů a identifikovali ty, které navzdory své složitosti vykazovaly vysokou úroveň chování založeného na spolupráci. Jinak řečeno, uspěly jak díky svému složení, tak navzdory němu. Pomocí řady statistických analýz jsme zvažovali, jak může ke spolupráci, projevující se například ochotou sdílet znalosti a pracovní náplň, přispívat více než 100 faktorů, jako je návrh úkolu a firemní kultura. Z více než 100 faktorů se nám podařilo vyčlenit osm postupů, které korelovaly s úspěchem – to znamená, že se zdálo, že pomáhají týmům podstatně překonat obtíže, které představovaly velikost, komunikace na dálku, rozmanitost a specializace. Poté jsme vedli rozhovory s týmy, které byly v těchto postupech velmi silné, abychom zjistili, jak to dokázaly. V tomto článku si tyto praktiky projdeme. Rozdělujeme je do čtyř obecných kategorií – podpora vedoucích pracovníků, personální postupy, síla vedoucího týmu a struktura samotného týmu.

Podpora vedoucích pracovníků

Na nejzákladnější úrovni odráží úspěch či neúspěch týmu při spolupráci filozofii nejvyšších vedoucích pracovníků organizace. Týmům se daří, když vedoucí pracovníci investují do podpory sociálních vztahů, sami projevují chování založené na spolupráci a vytvářejí to, čemu říkáme „kultura daru“ – kulturu, v níž zaměstnanci vnímají interakce s vedoucími pracovníky a kolegy jako něco cenného a velkoryse nabízeného, jako dar.

Investice do podpisových praktik v oblasti vztahů

Když jsme se zabývali komplexními týmy, které spolupracovaly a dosahovaly produktivních a inovativních výsledků, zjistili jsme, že ve všech případech vedoucí pracovníci společnosti významně investovali do budování a udržování sociálních vztahů v celé organizaci. Způsob, jakým to dělali, se však velmi lišil. Nejvíce spolupracující společnosti měly to, čemu říkáme „charakteristické“ postupy – postupy, které byly zapamatovatelné, pro ostatní obtížně replikovatelné a obzvláště dobře se hodily do jejich vlastního podnikatelského prostředí.

Příklad když generální ředitel Royal Bank of Scotland Fred Goodwin investoval v roce 2005 350 milionů liber do otevření nové budovy ústředí u Edinburghu, jedním z jeho cílů bylo podpořit produktivní spolupráci mezi zaměstnanci. Nová stavba, postavená kolem vnitřního atria, umožňuje více než 3 000 lidem z firmy, aby se o sebe denně otírali.

Ústředí je navrženo tak, aby zlepšilo komunikaci, zvýšilo výměnu nápadů a vytvořilo mezi zaměstnanci pocit sounáležitosti. Mnoho kanceláří má otevřené uspořádání a výhled do atria – rozsáhlého transparentního prostoru. Areál je zařízen jako malé městečko, s obchody, restauracemi, běžeckými a cyklistickými stezkami, prostory pro pikniky a grilování – dokonce i klubem pro volný čas s bazénem, posilovnou, tanečními studii, tenisovými kurty a fotbalovými hřišti. Záměrem je, aby díky soukromé „hlavní ulici“, která prochází celým sídlem, zůstávali zaměstnanci v areálu po celý den – a alespoň po část dne byli mimo své kanceláře a stýkali se s kolegy.

Aby se zaměstnanci, kteří nejsou zaměstnanci sídla, cítili jako součást dění, nechala společnost Goodwin vybudovat také přilehlou obchodní školu, kde se setkávají a učí zaměstnanci z jiných poboček. Návštěvníci jsou povzbuzováni, aby trávili čas v areálu ústředí a na fórech určených k tomu, aby zaměstnanci měli příležitost budovat vztahy.

Týmy RBS, které jsme zkoumali, měly velmi silné sociální vztahy, pevný základ pro společnou činnost, která jim umožňovala rychle plnit úkoly. Vezměme si například týmy Group Business Improvement (GBI), které pracují na 30-, 60- nebo 90denních projektech od oprav back-office až po aktualizace IT a jsou složeny z lidí z mnoha oblastí podnikání RBS, včetně pojišťovnictví, retailového bankovnictví a privátního bankovnictví v Evropě a Spojených státech. Když RBS koupila NatWest a převedla technologickou platformu nové akvizice na platformu RBS, rychlost a úspěšnost týmů GBI zmátla mnoho analytiků trhu.

BP provedla další druh podpisové investice. Vzhledem k tomu, že její zaměstnanci jsou rozmístěni po celém světě a v centrále jich je relativně málo, snaží se společnost budovat sociální sítě tím, že v rámci kariérního růstu přesouvá zaměstnance mezi jednotlivými funkcemi, podniky a zeměmi. Když BP integruje akvizici (rozrostla se koupí mnoha menších ropných společností), výbor pro rozvoj vedoucích pracovníků záměrně střídá zaměstnance z převzaté firmy na pozicích napříč celou korporací. Ačkoli by bylo jednodušší a levnější ponechat vedoucí pracovníky v jejich vlastních útvarech – kde koneckonců znají svůj byznys -, BP je místo toho školí, aby převzali nové role. V důsledku toho se dnes každý tým vedoucích pracovníků pravděpodobně skládá z lidí s různými zkušenostmi. Časté střídání rolí – není neobvyklé, že vedoucí pracovník společnosti BP pracoval v posledních deseti letech ve čtyřech podnicích a třech geografických lokalitách – nutí vedoucí pracovníky, aby se velmi dobře seznamovali s novými lidmi a budovali s nimi vztahy.

Modelování chování při spolupráci.

V podnicích s mnoha tisíci zaměstnanci má poměrně málo lidí možnost každodenně pozorovat chování vrcholového týmu. Přesto jsme zjistili, že vnímané chování vedoucích pracovníků hraje významnou roli při určování toho, jak jsou týmy připraveny spolupracovat.

Vedoucí pracovníci Standard Chartered Bank jsou výjimečně dobrými vzory, pokud jde o spolupráci, což mnozí připisují globálnímu obchodnímu dědictví firmy. Chartered Bank získala své pověření od královny Viktorie v roce 1853. Tradičním obchodem banky byla bavlna z Bombaje (dnes Bombaj), indigo a čaj z Kalkaty, rýže z Barmy, cukr z Jávy, tabák ze Sumatry, konopí z Manily a hedvábí z Jokohamy. Standard Bank byla založena v Kapské provincii Jihoafrické republiky v roce 1863 a významně se podílela na financování rozvoje diamantových polí a později zlatých dolů. Standard Chartered vznikla v roce 1969 sloučením dvou bank a dnes má firma 57 operačních skupin v 57 zemích bez domácího trhu.

Ve společnosti Standard Chartered je všeobecně známo, že členové generálního ředitelství se často vzájemně zastupují. Všichni vedoucí pracovníci znají a chápou celou firmu a mohou se navzájem snadno zastoupit téměř při jakémkoli úkolu, ať už jde o vedení regionální oslavy, zastupování společnosti na klíčové externí akci nebo zahájení interního dialogu se zaměstnanci.

Přestože je chování výkonného týmu klíčové pro podporu kultury spolupráce, je výzvou zviditelnit chování vedoucích pracovníků. Ve společnosti Standard Chartered vrcholový tým hojně cestuje; normou je cestovat i na relativně krátká setkání. Tato investice do osobní interakce vytváří mnoho příležitostí pro lidi v celé společnosti, aby viděli vrcholové vedení v akci. Interní komunikace je častá a otevřená, a co je možná nejvýmluvnější, na každém pracovišti po celém světě jsou fotografie skupin vedoucích pracovníků – vedoucích pracovníků jednotlivých zemí a funkcí -, jak společně pracují.

Spolupráce vrcholového týmu proniká do celé organizace. Zaměstnanci se rychle naučí, že nejlepší způsob, jak dosáhnout úspěchu, je prostřednictvím neformálních sítí. Například když byl nedávno spuštěn významný program zavádění nové technologie zaměřené na zákazníky, měl odpovědný tým téměř neuvěřitelnou schopnost pochopit, kdo jsou klíčové zainteresované strany v každé pobočce banky a jak je nejlépe oslovit. To, že si členové týmu tykali s lidmi z celé společnosti, vnášelo do jejich interakcí dynamiku.

Vytváření „kultury daru“

Třetí důležitou úlohou vedoucích pracovníků je zajistit, aby se mentoring a koučování staly součástí jejich vlastního rutinního chování – a to v celé společnosti. Zkoumali jsme jak formální procesy mentoringu s jasně stanovenými rolemi a odpovědnostmi, tak méně formální procesy, kdy byl mentoring integrován do každodenních činností. Ukázalo se, že ačkoli jsou oba typy důležité, druhý typ měl větší šanci zvýšit chování založené na spolupráci. Každodenní koučování pomáhá vytvořit spolupracující „kulturu daru“ namísto více transakční „kultury tit-for-tat“.

V Nokii začíná neformální mentoring hned, jakmile někdo nastoupí na nové pracovní místo. Obvykle si během několika dní sedne manažer zaměstnance a vyjmenuje všechny lidi v organizaci, bez ohledu na to, na jakém místě by bylo užitečné, aby se s nimi zaměstnanec setkal. Jedná se o hluboce zakořeněnou kulturní normu, která pravděpodobně vznikla v době, kdy byla společnost Nokia menší a jednodušší organizací. Manažer si s nově příchozím pracovníkem sedne, stejně jako si s ním sedl její manažer, když nastoupil, a proberou, jaká témata by měl nově příchozí pracovník probrat s každou osobou ze seznamu a proč je důležité s ní navázat vztah. Pak je standardem, že nováček aktivně domlouvá schůzky s lidmi na seznamu, i když to znamená cestovat na jiná místa. Dar času – v podobě hodin strávených koučováním a budováním sítí – je ve společnosti Nokia považován za klíčový pro kulturu spolupráce.

Praktiky zaměřené na lidské zdroje

A co lidské zdroje? Je spolupráce výhradně v rukou výkonného týmu? V naší studii jsme se zabývali vlivem široké škály personálních postupů, včetně výběru, řízení výkonnosti, povyšování, odměňování a školení, jakož i formálně sponzorovaných programů koučování a mentoringu.

Zjistili jsme některá překvapení: například to, že typ systému odměňování – ať už založený na týmových nebo individuálních úspěších nebo výslovně vázaný na chování založené na spolupráci či nikoli – neměl žádný znatelný vliv na produktivitu a inovace komplexních týmů. Ačkoli se ukázalo, že většina formálních personálních programů má omezený dopad, zjistili jsme, že dva postupy zlepšily výkonnost týmu: školení v dovednostech souvisejících se společným chováním a podpora neformálního budování komunity. Tam, kde byla spolupráce silná, HR tým obvykle významně investoval do jednoho nebo obou těchto postupů – často způsobem, který jedinečně reprezentoval firemní kulturu a obchodní strategii.

Zajištění potřebných dovedností.

Mnoho faktorů, které podporují spolupráci, souvisí s tím, co nazýváme „nádobou“ spolupráce – základní kulturou a zvyklostmi firmy nebo týmu. Zjistili jsme však, že některé týmy mají kulturu spolupráce, ale nemají dovednosti v samotné praxi spolupráce. Byly povzbuzovány ke spolupráci, chtěly spolupracovat, ale neuměly v týmech dobře spolupracovat.

Naše studie ukázala, že klíčová byla řada dovedností: oceňovat druhé, umět vést účelné rozhovory, produktivně a kreativně řešit konflikty a řídit program. Školením zaměstnanců v těchto oblastech může oddělení lidských zdrojů nebo podnikového vzdělávání společnosti významně ovlivnit výkonnost týmu.

Ve výzkumu se ukázalo, že společnost PricewaterhouseCoopers má jednu z nejsilnějších schopností v oblasti produktivní spolupráce. Společnost PwC je zodpovědná za rozvoj 140 000 zaměstnanců v téměř 150 zemích a její školení zahrnuje moduly, které se zabývají týmovou prací, emoční inteligencí, navazováním kontaktů, vedením obtížných rozhovorů, koučováním, společenskou odpovědností firem a sdělováním firemní strategie a společných hodnot. PwC také učí zaměstnance, jak efektivně ovlivňovat ostatní a budovat zdravá partnerství.

Řada dalších úspěšných týmů v našem vzorku pocházela z organizací, které se zavázaly učit zaměstnance vztahovým dovednostem. Například stěžejním programem společnosti Lehman Brothers pro její zaměstnance pracující s klienty je školení v oblasti prodeje a řízení vztahů. Tento program se nezabývá prodejními technikami, ale spíše se zaměřuje na to, jak si společnost Lehman váží svých klientů a dbá na to, aby každý klient měl přístup ke všem zdrojům, které firma nabízí. Je to v podstatě kurz o strategiích budování partnerské spolupráce se zákazníky, který zdůrazňuje význam osobních vztahů založených na důvěře.

Podpora smyslu pro komunitu.

Ačkoli se smysl pro komunitu může vyvinout spontánně, zjistili jsme, že personální oddělení může hrát zásadní roli i při jeho kultivaci, a to sponzorováním skupinových akcí a aktivit, jako jsou ženské sítě, víkendy vaření a tenisový trénink, nebo vytvářením politik a postupů, které je podporují.

V ABN Amro jsme studovali efektivní týmy pro řízení změn v rámci podnikových služeb. Tyto neformální skupiny byly zodpovědné za projekty spojené se zaváděním nových technologií v celé bance; jeden tým měl například za úkol rozšířit služby internetového bankovnictví. Aby tyto týmy uspěly, potřebovaly zapojení a odborné znalosti různých částí organizace.

Týmy ABN Amro hodnotily podporu neformálních komunit ze strany společnosti velmi pozitivně. Firma snadno zpřístupňuje technologie potřebné pro spolupráci na dálku skupinám osob se společnými zájmy – například v oblasti specifických technologií nebo trhů -, které často pořádají webové konference a aktivně komunikují online. Společnost také podporuje zaměstnance, kteří cestují na nové místo, aby si domluvili schůzky s co největším počtem lidí. Po dokončení projektů se pracovní skupiny rozpouštějí, ale zaměstnanci udržují sítě kontaktů. Tyto postupy slouží k vybudování silné komunity v průběhu času – takové, která vytváří předpoklady pro úspěch v budoucích projektech.

Ústředním bodem strategie lidských zdrojů ve společnosti Marriott jsou také investice do neformálních sítí. Navzdory své velikosti a globálnímu dosahu zůstává Marriott rodinnou firmou a předseda představenstva Bill Marriott se snaží tuto myšlenku pravidelně sdělovat zaměstnancům. Stále vypráví historky o tom, jak v dětství po nocích počítal lepkavé nikláky – výtěžek ze stánku s kořenovým pivem, který v centru Washingtonu založili jeho matka a otec.

Mnoho investic firmy do lidských zdrojů posiluje přátelskou, rodinnou kulturu. Téměř v každé komunikaci se odráží prvek ocenění zaměstnanců. Řada „pop-up“ akcí – spontánních aktivit – vytváří pocit zábavy a komunity. Například jídelna se může vrátit do padesátých let minulého století, uspořádat taneční soutěž v twistu a tím ocenit výročí otevření prvního hotelu společnosti. Narozeniny Billa Marriotta by se mohly oslavit večírky v celé firmě a posloužit jako příležitost ke zdůraznění firemní kultury a hodnot. Předseda představenstva si nedávno založil vlastní blog, který je mezi zaměstnanci oblíbený a na němž probírá vše od snah společnosti Marriott o ekologizaci až po svá oblíbená místa pro rodinnou dovolenou – tato témata mají posílit myšlenku, že společnost je komunitou.

Vhodní vedoucí týmů

Ve skupinách, které vykazovaly vysokou míru kolaborativního chování, se vedoucí týmů zjevně významně podíleli na tomto výsledku. Otázkou v našich hlavách bylo, jak toho vlastně dosáhli. Odpověď, jak jsme viděli, spočívala v jejich flexibilitě jako manažerů.

Přidělení vedoucích, kteří se orientují jak na úkoly, tak na vztahy.

Mezi akademiky i vrcholovými manažery se vedlo mnoho diskusí o nejvhodnějším stylu vedení týmů. Někteří naznačují, že ve složitých týmech je nejvhodnější vedení orientované na vztahy, protože v prostředí důvěry a dobré vůle lidé snáze sdílejí znalosti. Jiní tvrdí, že nejdůležitější je orientace na úkol – schopnost jasně stanovit cíle, vytvořit společné povědomí o rozměrech úkolu a zajistit monitorování a zpětnou vazbu.

V 55 týmech, které jsme studovali, jsme zjistili, že pravda leží někde uprostřed. Nejproduktivnější a nejinovativnější týmy obvykle vedli lidé, kteří se orientovali jak na úkoly, tak na vztahy. A co víc, tito vedoucí v průběhu projektu měnili svůj styl. Konkrétně v počátečních fázích vykazovali vedení orientované na úkoly: Ujasňovali cíl, zapojovali se do debat o závazcích a vyjasňovali odpovědnosti jednotlivých členů týmu. V určité fázi vývoje projektu však přešli na vztahovou orientaci. K tomuto posunu často docházelo, jakmile si členové týmu ujasnili cíle a své odpovědnosti a když se začalo projevovat počáteční napětí kolem sdílení znalostí. Zjistili jsme, že důraz v průběhu projektu na jeden styl na úkor druhého nevyhnutelně brzdí dlouhodobou výkonnost týmu.

Produkce ambidextrousních týmových lídrů – těch, kteří mají jak vztahové, tak úkolové dovednosti – je hlavním cílem rozvoje týmového leadershipu ve společnosti Marriott. Proces hodnocení výkonnosti ve společnosti klade důraz na růst obou druhů dovedností. Jako důkaz svých vztahových dovedností jsou manažeři požádáni, aby popsali svou síť kolegů a uvedli příklady konkrétních způsobů, jak jim tato síť pomohla uspět. Musí také uvést příklady toho, jak využili budování vztahů k tomu, aby dosáhli úspěchu. Plány rozvoje, které následují po těchto rozhovorech, výslovně mapují, jak mohou manažeři zlepšit konkrétní prvky svých sociálních vztahů a sítí. Takový plán může zahrnovat například pravidelné obědy s lidmi z určité zájmové komunity.

Pro zlepšení vedení úkolů se mnoho lidí v týmech společnosti Marriott účastnilo certifikačních programů pro řízení projektů a absolvovalo zdokonalovací kurzy, aby si časem udržovali své dovednosti. Důkazy o obou typech schopností se stávají významným kritériem, na jehož základě jsou lidé vybíráni do klíčových vedoucích pozic ve společnosti.

Týmová formace a struktura

Závěrečný soubor poučení pro rozvoj a řízení komplexních týmů se týká složení a struktury samotných týmů.

Vznik na základě zděděných vztahů.

Vzhledem k tomu, jak důležitá je pro úspěšnou spolupráci důvěra, zvyšuje vytváření týmů, které využívají již existujících, neboli „zděděných“ vztahů, šance na úspěch projektu. Náš výzkum ukazuje, že nové týmy, zejména ty s vysokým podílem členů, kteří byli v době vzniku cizími lidmi, spolupracují obtížněji než týmy se zavedenými vztahy.

Nově vzniklé týmy jsou nuceny investovat značný čas a úsilí do budování důvěrných vztahů. Pokud se však někteří členové týmu již znají a důvěřují si, mohou se stát uzly, které se časem vyvinou v sítě. Při bližším zkoumání našich dat jsme zjistili, že pokud 20 až 40 % členů týmu již bylo navzájem dobře propojeno, tým měl hned od začátku silnou spolupráci.

Pomáhá samozřejmě, pokud vedení společnosti přijalo další opatření k pěstování sítí, které překračují hranice. Orientační proces ve společnosti Nokia zajišťuje, že se velký počet lidí v každém týmu navzájem zná, což zvyšuje šanci, že i ve společnosti s více než 100 000 lidmi někdo z celopodnikového týmu zná někoho jiného a může ho seznámit.

Nokia také vyvinula organizační architekturu navrženou tak, aby dobře využívala dědictví vztahů. Když potřebuje přenést dovednosti mezi obchodními funkcemi nebo jednotkami, Nokia přesouvá celé malé týmy v nezměněné podobě, místo aby přeřazovala jednotlivé lidi na nové pozice. Pokud například společnost potřebuje dát dohromady skupinu odborníků na trh a technologie, aby řešila novou potřebu zákazníků, vytvořená skupina se bude skládat z malých podskupin kolegů z každé oblasti. Tím se zajistí, že klíčové vztahy s dědictvím se budou v průběhu času nadále posilovat, i když organizace přesměruje své zdroje tak, aby vyhovovaly potřebám trhu. Protože celá společnost má jednu společnou platformu pro logistiku, lidské zdroje, finance a další transakce, mohou týmy přecházet do jiných podniků a zeměpisných oblastí, aniž by se musely učit nové systémy.

Jedna důležitá výhrada týkající se dědičných vztahů: Pokud nejsou šikovně řízeny, může jich příliš mnoho skutečně narušit spolupráci. Když se značný počet lidí v týmu navzájem zná, mají tendenci vytvářet silné podskupiny – ať už podle funkce, geografie nebo čehokoli jiného, co mají společné. Když k tomu dojde, zvyšuje se pravděpodobnost konfliktů mezi podskupinami, kterým říkáme poruchové linie.

Pochopení jasnosti rolí a nejednoznačnosti úkolů.

Co je pro podporu spolupráce důležitější: jasně definovaný přístup k dosažení cíle, nebo jasně stanovené role jednotlivých členů týmu? Obecně se předpokládá, že pečlivé vymezení přístupu je zásadní, ale ponechání rolí jednotlivců v týmu nejasné povzbudí lidi ke sdílení nápadů a přispívání ve více dimenzích.

Náš výzkum ukazuje, že opak je pravdou: Spolupráce se zlepšuje, když jsou role jednotlivých členů týmu jasně definovány a dobře pochopeny – když mají jednotlivci pocit, že mohou značnou část své práce vykonávat samostatně. Bez takového vyjasnění je pravděpodobné, že členové týmu budou ztrácet příliš mnoho energie vyjednáváním o rolích nebo ochranou území, místo aby se soustředili na úkol. Kromě toho je pravděpodobnější, že členové týmu budou chtít spolupracovat, pokud cesta k dosažení cíle týmu zůstane poněkud nejednoznačná. Pokud tým vnímá úkol jako úkol vyžadující kreativitu, kde postup ještě není dobře známý nebo předem definovaný, je pravděpodobnější, že jeho členové investují čas a energii do spolupráce.

V BBC jsme studovali týmy odpovědné za rozhlasové a televizní vysílání Proms 2006 (dvouměsíční hudební slavnost), tým, který vysílal mistrovství světa ve fotbale 2006, a tým odpovědný za denní televizní zpravodajství. Tyto týmy byly velké – na Proms pracovalo 133 lidí, na Světovém poháru 66 lidí a na zpravodajství 72 lidí – a zahrnovaly členy s širokou škálou dovedností a z mnoha oborů. Lze si tedy představit, že mezi členy týmů mohlo dojít k velkému zmatku.

Naopak jsme zjistili, že týmy BBC dosáhly jednoho z nejvyšších skóre v našem vzorku, pokud jde o jasnost, s jakou členové vnímali své vlastní role a role ostatních. Každý tým byl složen ze specialistů, kteří měli hluboké odborné znalosti v dané funkci, a každá osoba měla jasně definovanou roli. Odpovědnosti zvukaře a kameramana se jen málo překrývaly apod. Přesto jsou úkoly, které týmy BBC řeší, ze své podstaty nejisté, zejména pokud se týkají mimořádných zpráv. Trik, který se BBC podařil, spočívá v tom, že se podařilo vyjasnit jednotlivé role členů týmu s takovou přesností, že se podařilo omezit třecí plochy na minimum.

Tento článek vyšel také v:

Úspěšné týmy, které jsme studovali v Reuters, pracovaly na vzdálených místech a členové týmu často nemluvili společným jazykem. (Hlavními jazyky byly ruština, čínština, thajština a angličtina.) Tyto týmy, složené převážně z programátorů, byly zodpovědné za rychlý vývoj velmi složitého technického softwaru a síťových produktů. Mnozí z programátorů seděli u svých stolů 12 hodin v kuse a vyvíjeli kód, aniž by s někým mluvili. Ironií je, že tyto týmy hodnotily kooperativní chování svých členů jako vysoké. To může být způsobeno tím, že každý jednotlivec měl autonomii nad jednou samostatnou částí projektu. Rychlé tempo a náročné časové plány projektu podněcovaly jednotlivé členy, aby pracovali samostatně a dokončili práci, ale práce každého z nich musela být utvářena s ohledem na celkový cíl týmu.- – –

Posílení schopnosti organizace spolupracovat vyžaduje kombinaci dlouhodobých investic do budování vztahů a důvěry, do rozvoje kultury, v níž jsou vedoucí pracovníci vzorem spolupráce, a chytrých krátkodobých rozhodnutí o způsobech vytváření týmů, definování rolí a formulování výzev a úkolů. Postupy a struktury, které mohly dobře fungovat u jednoduchých týmů lidí, kteří byli všichni na jednom místě a navzájem se znali, pravděpodobně povedou k selhání, když se týmy stanou složitějšími.

Většina faktorů, které dnes brání spolupráci, by bránila spolupráci kdykoli v historii. Včerejší týmy však nevyžadovaly takové množství členů, rozmanitost, spolupráci na velké vzdálenosti nebo odborné znalosti, jaké týmy potřebují nyní k řešení globálních obchodních problémů. Modely týmů je tedy třeba znovu sladit s požadavky současného podnikatelského prostředí. Díky pečlivé pozornosti věnované faktorům, které jsme popsali v tomto článku, mohou společnosti shromáždit širokou škálu odborných znalostí potřebných k řešení složitých obchodních problémů – bez vyvolání destruktivního chování, které je může doprovázet.