Jak budete měřit svůj život?

Před vydáním knihy The Innovator’s Dilemma mi zavolal Andrew Grove, tehdejší předseda představenstva společnosti Intel. Četl jednu z mých raných prací o disruptivních technologiích a požádal mě, zda bych mohl promluvit s jeho přímými podřízenými a vysvětlit jim svůj výzkum a co z něj vyplývá pro Intel. Nadšený jsem odletěl do Silicon Valley a dostavil se ve smluvený čas, jen aby mi Grove řekl: „Podívejte, něco se stalo. Máme na vás jen deset minut. Řekněte nám, co váš model narušení znamená pro Intel.“ Řekl jsem, že to nejde – že na vysvětlení modelu potřebuji celých 30 minut, protože jedině s ním jako kontextem budou mít jakékoli poznámky o Intelu smysl. Po deseti minutách mého vysvětlování mě Grove přerušil: „Podívejte, mám váš model. Jen nám řekněte, co to znamená pro Intel.“

Naléhal jsem, že potřebuji dalších 10 minut, abych popsal, jak proces narušení prošel zcela jiným odvětvím, ocelářstvím, aby on a jeho tým pochopili, jak narušení funguje. Vyprávěl jsem příběh o tom, jak Nucor a další ocelářské minimlýny začaly útokem na nejnižší část trhu – ocelové výztužné tyče neboli armatury – a později se přesunuly k vyšší části trhu a podbízely se tradičním ocelárnám.

Když jsem dokončil příběh o minimlýnech, Grove řekl: „Dobře, chápu to. Pro Intel to znamená…,“ a pak pokračoval ve formulování toho, co se stane strategií společnosti, která se vydá na spodní část trhu, aby uvedla procesor Celeron.

Od té doby jsem o tom přemýšlel milionkrát. Kdybych se nechal nalákat na to, abych Andymu Groveovi říkal, co si má myslet o podnikání s mikroprocesory, zabili by mě. Ale místo abych mu říkal, co si má myslet, naučil jsem ho, jak má myslet – a on pak sám dospěl k rozhodnutí, které jsem považoval za správné.

Tato zkušenost mě hluboce ovlivnila. Když se mě lidé ptají, co si myslím, že by měli udělat, málokdy jim odpovídám přímo. Místo toho otázku nahlas proženu jedním ze svých modelů. Popíšu, jak se proces v modelu propracoval do odvětví zcela odlišného od jejich vlastního. A pak, častěji než jindy, řeknou: „Dobře, chápu to“. A odpoví na svou vlastní otázku pronikavěji, než bych to dokázal já.

Moje hodiny na HBS jsou strukturovány tak, aby pomohly studentům pochopit, co je to dobrá teorie managementu a jak se vytváří. K této páteři připojuji různé modely nebo teorie, které studentům pomáhají přemýšlet o různých rozměrech práce generálního manažera při stimulaci inovací a růstu. Na každé hodině se podíváme na jednu společnost optikou těchto teorií – pomocí nich vysvětlíme, jak se společnost dostala do své situace, a prozkoumáme, jaká manažerská opatření přinesou potřebné výsledky.

Poslední den hodiny žádám své studenty, aby tyto teoretické optiky obrátili na sebe a našli přesvědčivé odpovědi na tři otázky: Za prvé: Jak si mohu být jistý, že budu ve své kariéře šťastný? Za druhé, jak si mohu být jistý, že se mé vztahy s partnerem a rodinou stanou trvalým zdrojem štěstí? Za třetí, jak si mohu být jistý, že se nedostanu do vězení? Ačkoli poslední otázka zní lehkovážně, není tomu tak. Dva z 32 lidí v mé třídě rhodeských stipendistů strávili nějaký čas ve vězení. Jeff Skilling, známý z Enronu, byl mým spolužákem na HBS. Byli to dobří lidé – ale něco v jejich životě je poslalo špatným směrem.

Když studenti diskutují o odpovědích na tyto otázky, otevírám jim svůj vlastní život jako svého druhu případovou studii, abych jim ukázal, jak mohou využít teorie z našeho kurzu k tomu, aby se řídili svými životními rozhodnutími.

Jedna z teorií, která poskytuje skvělý náhled na první otázku – jak si být jisti, že najdeme štěstí ve své kariéře – pochází od Fredericka Herzberga, který tvrdí, že silným motivátorem v našem životě nejsou peníze; je to možnost učit se, růst v odpovědnosti, přispívat druhým a být uznáván za úspěchy. Studentům vyprávím o jakési vizi, kterou jsem měl, když jsem vedl společnost, kterou jsem založil, než jsem se stal akademikem. V duchu jsem viděl, jak jeden z mých manažerů odchází jednoho rána do práce s poměrně silným sebevědomím. Pak jsem si představil, jak o deset hodin později jede domů ke své rodině a cítí se nedoceněná, frustrovaná, nevyužitá a ponížená. Představil jsem si, jak hluboce její snížené sebevědomí ovlivňuje způsob, jakým komunikuje se svými dětmi. Vize v mé mysli se pak rychle přenesla do jiného dne, kdy jela domů s větším sebevědomím – s pocitem, že se hodně naučila, byla oceněna za dosažení cenných věcí a hrála významnou roli v úspěchu některých důležitých iniciativ. Pak jsem si představil, jak pozitivně ji to ovlivnilo jako manžela a rodiče. Můj závěr: Management je nejušlechtilejší z profesí, pokud se vykonává dobře. Žádné jiné povolání nenabízí tolik možností, jak pomoci druhým učit se a růst, převzít odpovědnost a být oceněn za úspěch a přispět k úspěchu týmu. Stále více studentů MBA přichází na školu v domnění, že kariéra v oblasti obchodu znamená kupovat, prodávat a investovat do společností. To je nešťastné. Dělání obchodů nepřináší hluboké odměny, které plynou z budování lidí.

Chci, aby studenti odcházeli z mé třídy s tímto vědomím.

Vytvořte si strategii pro svůj život

Teorie, která je užitečná při hledání odpovědi na druhou otázku – Jak mohu zajistit, aby se můj vztah s rodinou ukázal jako trvalý zdroj štěstí – se týká toho, jak se strategie definuje a realizuje. Jejím hlavním poznatkem je, že strategie podniku je určena typy iniciativ, do kterých vedení investuje. Pokud není proces alokace zdrojů ve společnosti řízen mistrně, může se to, co z něj vzejde, velmi lišit od toho, co vedení zamýšlelo. Protože rozhodovací systémy společností jsou navrženy tak, aby směřovaly investice do iniciativ, které nabízejí nejhmatatelnější a nejbližší výnosy, společnosti zkracují investice do iniciativ, které jsou klíčové pro jejich dlouhodobé strategie.

V průběhu let jsem sledoval, jak se vyvíjejí osudy mých spolužáků z HBS z roku 1979; viděl jsem, že stále více z nich přichází na srazy nešťastných, rozvedených a odcizených svým dětem. Mohu vám zaručit, že ani jeden z nich nedokončil studium s promyšlenou strategií rozvést se a vychovávat děti, které se jim odcizí. A přesto šokující množství z nich tuto strategii realizovalo. Důvod? Když se rozhodovali, jak naloží se svým časem, talentem a energií, neměli v popředí smysl svého života.

Je docela zarážející, že značná část z 900 studentů, které HBS každoročně přitáhne z těch nejlepších na světě, se nad smyslem svého života příliš nezamýšlela. Říkám studentům, že HBS může být jednou z jejich posledních příležitostí se nad touto otázkou hluboce zamyslet. Pokud si myslí, že později budou mít na přemýšlení více času a energie, jsou blázni, protože život je jen náročnější: Vezmete si hypotéku, pracujete 70 hodin týdně, máte manžela a děti.

Pro mě bylo zásadní mít v životě jasný cíl. Ale bylo to něco, o čem jsem musel dlouho a usilovně přemýšlet, než jsem to pochopil. Když jsem byl Rhodesovým stipendistou, měl jsem velmi náročný akademický program a snažil jsem se do svého působení v Oxfordu nacpat rok práce navíc. Rozhodl jsem se, že každý večer strávím hodinu čtením, přemýšlením a modlitbou o tom, proč mě Bůh postavil na tuto zemi. Byl to velmi náročný závazek, protože každou hodinu, kterou jsem tomu věnoval, jsem nestudoval aplikovanou ekonometrii. Měl jsem rozporuplné představy o tom, jestli si opravdu mohu dovolit oddělit tento čas od studia, ale nakonec jsem u toho zůstal – a nakonec jsem přišel na smysl svého života.

Kdybych místo toho strávil každý den tu hodinu studiem nejnovějších technik pro zvládnutí problémů autokorelace v regresní analýze, špatně bych strávil svůj život. Nástroje ekonometrie uplatňuji několikrát do roka, ale znalosti o smyslu svého života uplatňuji každý den. Je to ta nejužitečnější věc, kterou jsem se kdy naučil. Slibuji svým studentům, že pokud věnují čas tomu, aby zjistili svůj životní cíl, budou na něj vzpomínat jako na nejdůležitější věc, kterou na HBS objevili. Pokud na to nepřijdou, budou jen plout bez kormidla a nechají se zmítat na velmi rozbouřeném moři života. Jasná představa o jejich cíli předčí znalosti o kalkulaci nákladů podle činností, vyvážených ukazatelích, klíčových kompetencích, převratných inovacích, čtyřech P a pěti silách.

Můj cíl vyrostl z mé náboženské víry, ale víra není to jediné, co dává lidem směr. Například jeden z mých bývalých studentů se rozhodl, že jeho cílem je přinést své zemi poctivost a ekonomickou prosperitu a vychovat děti, které budou stejně schopně oddané této věci a sobě navzájem jako on. Jeho cíl je zaměřen na rodinu a ostatní – stejně jako můj.

Výběr a úspěšné vykonávání povolání je jen jedním z nástrojů k dosažení vašeho účelu. Bez cíle se však život může stát prázdným.

Přidělujte své zdroje

Vaše rozhodnutí o rozdělení osobního času, energie a talentu nakonec utváří vaši životní strategii.

Mám několik „podniků“, které o tyto zdroje soutěží: Snažím se mít uspokojivý vztah se svou ženou, vychovávat skvělé děti, přispívat své komunitě, uspět ve své kariéře, přispívat své církvi atd. A mám úplně stejný problém jako korporace. Mám omezené množství času, energie a talentu. Kolik mám věnovat každému z těchto snažení?“

Výběr alokace může způsobit, že váš život dopadne úplně jinak, než jste zamýšleli. Někdy je to dobře: Objevují se příležitosti, které jste nikdy neplánovali. Pokud však své zdroje investujete špatně, výsledek může být špatný. Když přemýšlím o svých bývalých spolužácích, kteří neúmyslně investovali do života plného neštěstí, nemohu se ubránit přesvědčení, že jejich potíže souvisejí právě s krátkodobou perspektivou.

Když mají lidé, kteří mají vysokou potřebu dosahovat úspěchů – a mezi ně patří všichni absolventi Harvard Business School -, půl hodiny času navíc nebo unci energie navíc, podvědomě je přidělí činnostem, které přinášejí nejhmatatelnější úspěchy. A naše kariéra je nejkonkrétnějším důkazem toho, že se posouváme vpřed. Dodáte výrobek, dokončíte návrh, dokončíte prezentaci, uzavřete prodej, vyučujete ve třídě, publikujete článek, dostanete plat, povýšíte. Naproti tomu investování času a energie do vztahu s manželem či manželkou a dětmi obvykle nenabízí stejný okamžitý pocit úspěchu. Děti se chovají špatně každý den. Opravdu až po dvaceti letech si můžete dát ruce v bok a říct: „Vychoval jsem dobrého syna nebo dobrou dceru“. Můžete zanedbávat svůj vztah s manželem/manželkou a na denní bázi to nevypadá, že by se situace zhoršovala. Lidé, kteří jsou hnáni k vynikajícím výsledkům, mají tento nevědomý sklon nedostatečně investovat do své rodiny a přehnaně investovat do své kariéry – přestože intimní a láskyplné vztahy s rodinou jsou nejsilnějším a nejtrvalejším zdrojem štěstí.

Pokud budete studovat základní příčiny obchodních katastrof, znovu a znovu narazíte na tento sklon k úsilí, které nabízí okamžité uspokojení. Pokud se touto optikou podíváte na osobní život, uvidíte stejný ohromující a střízlivý vzorec: lidé přidělují stále méně zdrojů na věci, o kterých by kdysi řekli, že jsou nejdůležitější.

Vytvořte kulturu

V naší třídě existuje důležitý model nazvaný Nástroje spolupráce, který v podstatě říká, že být vizionářským manažerem není všechno, na čem záleží. Jedna věc je vidět ostře do mlhavé budoucnosti a plánovat korekce směru, které musí firma provést. Ale něco jiného je přesvědčit zaměstnance, kteří možná nevidí změny, které nás čekají, aby se seřadili a spolupracovali na tom, aby se firma vydala novým směrem. Vědět, jaké nástroje použít k vyvolání potřebné spolupráce, je klíčovou manažerskou dovedností.

Teorie řadí tyto nástroje do dvou dimenzí – do jaké míry se členové organizace shodnou na tom, co chtějí od své účasti v podniku, a do jaké míry se shodnou na tom, jaké kroky povedou k požadovaným výsledkům. Pokud je shoda na obou osách malá, je třeba k zajištění spolupráce použít „mocenské nástroje“ – nátlak, hrozby, tresty apod. Mnoho společností začíná v tomto kvadrantu, což je důvod, proč zakládající výkonný tým musí hrát tak asertivní roli při definování toho, co a jak se musí udělat. Pokud se způsoby spolupráce zaměstnanců při řešení těchto úkolů opakovaně osvědčí, začne se vytvářet konsenzus. Edgar Schein z MIT popsal tento proces jako mechanismus, kterým se buduje kultura. Lidé nakonec ani nepřemýšlejí o tom, zda jejich způsob práce přináší úspěch. Přijímají priority a dodržují postupy spíše na základě instinktu a předpokladů než na základě výslovného rozhodnutí – což znamená, že vytvořili kulturu. Kultura přesvědčivým, ale nevysloveným způsobem diktuje osvědčené, přijatelné metody, kterými členové skupiny řeší opakující se problémy. A kultura určuje, jakou prioritu mají různé typy problémů. Může to být mocný nástroj řízení.

Při použití tohoto modelu k řešení otázky „Jak si mohu být jistý, že se moje rodina stane trvalým zdrojem štěstí?“ moji studenti rychle pochopí, že nejjednodušší nástroje, které mohou rodiče použít k vyvolání spolupráce u dětí, jsou mocné nástroje. V období dospívání však nastane okamžik, kdy už elektrické nástroje přestanou fungovat. V té chvíli si rodiče začnou přát, aby se svými dětmi začali pracovat už od útlého věku a budovali doma kulturu, v níž se děti instinktivně chovají k sobě navzájem s úctou, poslouchají rodiče a volí správné jednání. Rodiny mají kulturu stejně jako firmy. Tyto kultury mohou být budovány vědomě nebo se vyvíjet neúmyslně.

Pokud chcete, aby vaše děti měly silné sebevědomí a sebedůvěru, že dokáží řešit těžké problémy, tyto vlastnosti se zázračně nezhmotní na střední škole. Musíte je navrhnout do kultury vaší rodiny – a musíte na to myslet velmi brzy. Stejně jako zaměstnanci si děti budují sebeúctu tím, že dělají věci, které jsou těžké, a učí se, co funguje.

Vyhněte se chybě „mezních nákladů“

Ve financích a ekonomii nás učí, že při hodnocení alternativních investic bychom měli ignorovat utopené a fixní náklady a místo toho se rozhodovat na základě mezních nákladů a mezních příjmů, které s sebou každá alternativa nese. V našem kurzu se učíme, že tato doktrína předurčuje společnosti k využívání toho, co zavedly, aby uspěly v minulosti, místo aby je vedla k vytváření schopností, které budou potřebovat v budoucnosti. Kdybychom věděli, že budoucnost bude přesně stejná jako minulost, byl by tento přístup v pořádku. Ale pokud je budoucnost jiná – a to je téměř vždy – pak je to špatný postup.

Tato teorie se zabývá třetí otázkou, kterou probírám se svými studenty – jak žít poctivý život (zůstat mimo vězení). Nevědomky často používáme doktrínu mezních nákladů v našem osobním životě, když se rozhodujeme mezi dobrem a zlem. Hlas v naší hlavě nám říká: „Podívej, já vím, že většina lidí by to zpravidla neměla dělat. Ale v této konkrétní polehčující okolnosti, jen pro tentokrát, je to v pořádku“. Mezní náklady na to, že uděláme něco špatně „jen pro tentokrát“, se vždy zdají být lákavě nízké. Vcucne vás to a vy se nikdy nepodíváte na to, kam tato cesta nakonec směřuje, a na veškeré náklady, které tato volba přináší. Ospravedlnění nevěry a nepoctivosti ve všech jejich projevech spočívá v ekonomii mezních nákladů „jen pro tentokrát“.

Rád bych se podělil o příběh, jak jsem ve svém životě pochopil potenciální škody způsobené „jen pro tentokrát“. Hrál jsem v univerzitním basketbalovém týmu Oxfordské univerzity. Dřeli jsme jako kůň a dokončili jsme sezónu bez porážky. Kluci z týmu byli nejlepší přátelé, jaké jsem kdy v životě měl. Dostali jsme se na britskou obdobu turnaje NCAA – a postoupili jsme do finálové čtyřky. Ukázalo se, že mistrovský zápas se má hrát v neděli. V šestnácti letech jsem se osobně zavázal Bohu, že nikdy nebudu hrát míč v neděli. Šel jsem tedy za trenérem a vysvětlil mu svůj problém. Byl nedůvěřivý. Moji spoluhráči také, protože jsem byl rozehrávajícím centrem. Každý z kluků v týmu za mnou přišel a řekl: „Musíš hrát. Nemůžeš pro tentokrát porušit pravidlo?“

Jsem hluboce věřící člověk, a tak jsem odešel a modlil se, co mám dělat. Dostal jsem jasný pocit, že bych neměl porušit svůj závazek – a tak jsem v mistrovském zápase nehrál.

V mnoha ohledech to bylo malé rozhodnutí – zahrnovalo jednu z několika tisíc nedělí v mém životě. Teoreticky jsem jistě mohl překročit hranici jen jednou a pak už to neudělat. Ale když se na to dívám zpětně, odolat pokušení, jehož logika zněla: „Za této polehčující okolnosti, jen jednou, je to v pořádku,“ se ukázalo jako jedno z nejdůležitějších rozhodnutí mého života. Proč? Můj život byl jedním nekonečným proudem polehčujících okolností. Kdybych tenkrát překročil hranici, dělal bych to v následujících letech znovu a znovu.

Poučení, které jsem si z toho vzal, je, že je snazší držet se svých zásad ve 100 % případů, než se jich držet v 98 % případů. Pokud podlehnete „jen jednou“ na základě analýzy mezních nákladů, jak to udělali někteří z mých bývalých spolužáků, budete litovat, jak jste dopadli. Musíte si sami definovat, za čím si stojíte, a nakreslit hranici na bezpečném místě.

Pamatujte na důležitost pokory

Tento poznatek jsem získal, když jsem byl požádán, abych vedl hodinu o pokoře na Harvardově univerzitě. Požádal jsem všechny studenty, aby popsali nejpokornějšího člověka, kterého znají. Jedna vlastnost těchto pokorných lidí vynikla: Měli vysokou úroveň sebeúcty. Věděli, kdo jsou, a cítili se dobře v tom, kým jsou. Rozhodli jsme se také, že pokoru nedefinuje sebepodceňující chování nebo postoje, ale úcta, s jakou si vážíte druhých. Z takového druhu pokory přirozeně vyplývá dobré chování. Nikdy byste například někoho neokradli, protože si toho člověka příliš vážíte. Nikdy byste také někomu nelhali.

Je velmi důležité vzít si s sebou do světa smysl pro pokoru. Než se dostanete na špičkovou vysokou školu, téměř všechno jste se naučili od lidí, kteří jsou chytřejší a zkušenější než vy: od rodičů, učitelů, šéfů. Ale jakmile dokončíte Harvard Business School nebo jakoukoli jinou špičkovou akademickou instituci, naprostá většina lidí, se kterými budete denně přicházet do styku, nemusí být chytřejší než vy. A pokud budete zastávat názor, že jen chytřejší lidé vás mohou něco naučit, budou vaše možnosti učení velmi omezené. Pokud však budete mít pokornou touhu se od každého něco naučit, budou vaše možnosti učení neomezené. Obecně platí, že pokorní můžete být pouze tehdy, pokud se sami cítíte opravdu dobře – a chcete pomoci lidem kolem sebe, aby se také cítili opravdu dobře. Když vidíme, že se lidé chovají k ostatním urážlivě, arogantně nebo ponižujícím způsobem, je jejich chování téměř vždy příznakem nedostatku sebeúcty. Potřebují shazovat někoho jiného, aby se sami cítili dobře.

Vyberte si správný metr

V minulém roce mi byla diagnostikována rakovina a čelil jsem možnosti, že můj život skončí dříve, než jsem plánoval. Naštěstí to nyní vypadá, že budu ušetřen. Tato zkušenost mi však poskytla důležitý pohled na můj život.

Mám celkem jasnou představu o tom, jak mé nápady přinesly obrovské příjmy společnostem, které využily můj výzkum; vím, že jsem měl podstatný vliv. Ale jak jsem se s touto nemocí potýkal, bylo zajímavé vidět, jak nedůležitý je pro mě nyní tento dopad. Došel jsem k závěru, že měřítkem, podle kterého bude Bůh hodnotit můj život, nejsou dolary, ale jednotliví lidé, jejichž životů jsem se dotkl.

Myslím, že tak to bude fungovat pro nás všechny. Nestarejte se o úroveň individuálního významu, kterého jste dosáhli; starejte se o jednotlivce, kterým jste pomohli stát se lepšími lidmi. To je mé poslední doporučení:

Přemýšlejte o metrice, podle které bude váš život hodnocen, a dejte si předsevzetí žít každý den tak, aby byl váš život nakonec hodnocen jako úspěšný.