Náš úspěch ve společnosti Cisco je definován tím, jak předvídáme, zachycujeme a vedeme změny na trhu. V průběhu let jsem sledoval zánik kultovních společností – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – protože nedokázaly předvídat, kam trh směřuje. Dnes procházíme několika zásadními technologickými změnami, včetně cloud computingu, mobility a internetu všeho druhu. Tyto přechody nutí nás i naše zákazníky přemýšlet o datech, zabezpečení a obchodních modelech jinak. To znamená činit těžká rozhodnutí a ponořit se do procesu narušování trhu a někdy i sebe sama. Když jste velká společnost s významným podílem na trhu, je lákavé vnímat narušení trhu jako hrozbu, ale my je vnímáme jako příležitost. Když se trh neproměňuje, je získání tržního podílu těžké – bojujete o to, abyste konkurentům sebrali jeden nebo dva body podílu. Proto transformujeme celé naše podnikání, rozšiřujeme se, abychom zachytili růst, a o budoucnosti informačních technologií přemýšlíme zcela jinak.“
Minulé důležité změny
Ne vždy jsem se zajímal o technologie. Dlouho jsem studoval – získal jsem bakalářský titul, titul z práv a titul MBA – a rozhodl jsem se, že chci pracovat ve velké společnosti zaměřené na finance a právo, a to buď v New Yorku, nebo v Chicagu. Ale můj přítel pracoval v IBM a část jeho hodnocení výkonnosti se odvíjela od toho, jak úspěšný byl při náboru zaměstnanců. Začal se mnou mluvit o práci, ale já mu řekl, že nemám zájem. Říkal jsem si, že jsem přece nechodil skoro deset let na vysokou školu, abych dělal obchodního zástupce! Pak mi nabídl lístky na basketbalový zápas, a protože jsem velký sportovní fanoušek, přijal jsem.
Po zápase se mnou manažer mého kamaráda také mluvil o práci v IBM. Řekl jsem mu, že nemám zájem – vlastně jsem ten obor považoval za trochu podivínský. Řekl, že to je špatný způsob, jak o tom přemýšlet – místo toho bych se měl na tu práci dívat jako na pomoc zákazníkům při transformaci jejich podnikání. Technologie jsou prostě nástrojem, který se při této transformaci používá. To, jak to popsal, se mi líbilo. Nakonec jsem nastoupil do IBM jako obchodní zástupce a nakonec jsem tam strávil šest let.
Z IBM jsem odešel do společnosti Wang, kde jsem měl možnost pracovat s Anem Wangem, zakladatelem společnosti a nejgeniálnějším člověkem, kterého jsem kdy potkal. Vynalezl klíčové části počítačového průmyslu a vybudoval velkou, velmi úspěšnou společnost.
Nejdůležitější věc, kterou jsem se během svého působení v IBM a Wangu naučil, je, že i skvělé společnosti jsou ohroženy, pokud promeškají přechod na trhu – a já viděl, jak obě tyto společnosti promeškaly důležité přechody. IBM pomalu rozpoznala a přizpůsobila se přechodu od mainframe počítačů k minipočítačům. Když se pokusila vytvořit minipočítač, skončila s počítačem, který fungoval jako mainframe – byl tak složitý, že postrádal výhody minipočítače. To se stalo proto, že manažeři IBM přestali naslouchat svým zákazníkům. Podobně tomu bylo i ve společnosti Wang, která promeškala přechod od minipočítačů k osobním počítačům. Wang skutečně postavil PC několik let před IBM, ale postavil ho jako minipočítač. Nesoustředila se na software ani aplikace. V IBM jsem viděl, jak propouštějí přátele. Ve společnosti Wang, kde jsem byl manažerem, jsem dohlížel na pět kol propouštění během 18 měsíců. Bylo to bolestné období, ale poznal jsem, co se stane, když společnosti nemají odvahu narušit samy sebe.
Po odchodu ze společnosti Wang jsem se spojil s přáteli a lidmi z mé sítě a o čtyři měsíce později jsem mluvil o možnostech ve 22 společnostech. Jednou z nich byla společnost Cisco. Bylo mi řečeno, že potřebuje někoho, kdo rozumí tomu, jak škálovat podnik a identifikovat přechody na trhu. Věděl jsem, že síťové vybavení má velkou budoucnost, protože se zdálo, že internet je připraven na rozjezd. V roce 1991 jsem nastoupil jako senior viceprezident pro celosvětové operace a v roce 1995 jsem se stal generálním ředitelem.
Kdy udělat skok
Za 20 let od té doby došlo k celé řadě změn v typech technologií, na které se společnosti spoléhají, a ve způsobu, jakým spotřebovávají řešení od společnosti Cisco a dalších dodavatelů. Předvídání těchto změn a předbíhání jim bylo hnací silou našeho vývoje od směrovačů a přepínačů přes mobilní a video technologie až po infrastrukturu zaměřenou na aplikace a cloud computing.
V 90. letech minulého století byl internetový provoz veden po optických kabelech. Během několika let přešlo odvětví na přepínací technologii, která umožnila, aby stejným kabelem prošlo více dat. V oblasti telefonie se trh posunul od analogového přenosu k přenosu hlasu přes internetový protokol (VoIP), který firmám umožnil posílat telefonní hovory po stejné síti, jakou používaly pro počítačová data. Společnosti Lucent, Nortel, Alcatel a další tento posun propásly a zůstaly pozadu. Vzpomeňte si, jak se internet rozšířil z média pro elektronickou poštu na médium pro webové stránky a poté na streamované video – a jak se uživatelé přesunuli od stolních počítačů k chytrým telefonům a tabletům pro přístup ke všem těmto informacím. Nyní se zamyslete nad přechodem od vlastních serverových farem k outsourcingu do cloudu. V poslední době internet všeho, tedy exploze spojení mezi lidmi, procesy, daty a objekty, klade na podniky požadavky na vytvoření nových komunikačních kanálů pro nové druhy zařízení.
Některé z těchto změn vyžadovaly, aby si spotřebitelé koupili nová zařízení. Všechny vyžadovaly od podniků velké investice do technologií. Ty, které tak neučinily, zůstaly opět pozadu. Pro společnost Cisco vyžadoval každý přechod rozhodnutí, kdy přejít od prodeje ziskového produktu k nové technologii – často takové, která by kanibalizovala stávající produktovou řadu. Tyto skoky však byly rozhodující, pokud jsme chtěli zůstat na špici.
Nejlepší indikace, kdy udělat skok, často přichází od našich zákazníků. To platilo téměř při každé změně trhu. Před mnoha lety, ještě před přechodem trhu z routingu na switching, jsem navštívil Ford Motor Company, klíčového zákazníka. Její vedoucí pracovníci mi řekli, že zkoumají novou síťovou technologii zvanou Fast Ethernet. Nikdy předtím jsem o ní neslyšel. O týden později jsem si zavolal několik manažerů společnosti Boeing a zeptal jsem se jich na Fast Ethernet. „Ano, myslíme si, že by to mohla být správná cesta,“ řekli. Řekli mi o společnosti Crescendo Communications, která v této oblasti dělá pokroky. Nakonec jsme společnost Crescendo koupili, aby nám pomohla s tímto přechodem. Podobně, jak se trh posouval směrem k bezdrátovému připojení, nám zákazníci řekli, abychom koupili společnost Meraki, výrobce síťových zařízení Wi-Fi, což jsme udělali. V mnoha dalších případech nám zákazníci pomohli rozpoznat posun na trhu a upozornili nás na novou technologii, která by byla užitečná při tomto skoku. To je jeden z důvodů, proč během prodejních hovorů trávím tolik času nasloucháním IT ředitelům, technickým ředitelům a generálním ředitelům.
Mentalita začínajícího podniku
Když jsme si jisti, že se trh změní, máme tři možnosti, jak se přizpůsobit. Pokud si posunu všimneme dostatečně brzy, můžeme novou technologii sami vyvinout v našem tradičním procesu výzkumu a vývoje&. Na výzkum& a vývoj vynakládáme téměř 15 % našich příjmů. Kromě toho máme náš program Entrepreneurs in Residence, který poskytuje finanční podporu, mentoring a možnosti spolupráce začínajícím podnikatelům pracujícím v oblastech, kde vidíme obrovský potenciál, jako je analýza velkých objemů dat, cloud computing a zabezpečení podniků – to vše s nadějí, že některé z jejich nápadů přivedeme do reality a implementujeme je v našem podniku. Případně můžeme provést akvizici. To děláme často. Ve skutečnosti jsme provedli 174 akvizic. Ještě v 90. letech minulého století platilo, že akvizice v technologickém průmyslu většinou selhávají. My jsme však s většinou z nich byli úspěšní.
Třetím způsobem, jak se přizpůsobit, je použití toho, čemu říkáme „spin-in“: Dáváme dohromady skupinu inženýrů a vývojářů, kteří pracují na konkrétním projektu, a přesouváme je mimo firmu, jako by byli ve start-upu. Jeden takový projekt právě realizujeme. Podílí se na něm 280 zaměstnanců, kteří budují multimiliardový podnik pro naši budoucnost. Motivujeme je finančními odměnami, pokud dosáhnou stanovených cílů. To jim pomáhá rozvíjet skutečnou mentalitu start-upu a dává jim to jedinečnou schopnost získávat nové talenty. Pečlivě měříme jejich pokroky; tato skupina má za sebou skvělý start. Až bude projekt dokončen, přesuneme její členy zpět do hlavní společnosti. Tito inženýři a vývojáři nám pomáhají uvádět inovativní produkty na trh rychle, ale jinak než naši kolegové.
Při zjišťování změn na trhu může hrát roli i geografie. Jedním z důvodů neúspěchu společností Wang a Digital Equipment je to, že se nacházely v oblasti Bostonu, kde sídlila většina společností vyrábějících minipočítače. Když jsem tam pracoval, myslel jsem si, že všechny velké počítačové společnosti na světě se nacházejí podél silnice 128 – a tento názor částečně vedl k tomu, že průmysl přehlédl posun trhu k osobním počítačům. Stalo se to i jiným společnostem. Bill Gates veřejně prohlásil, že jedním z důvodů, proč se Microsoft pomalu přizpůsoboval internetu, bylo to, že jeho ústředí je v Seattlu, a ne v Silicon Valley. To, že se nachází o dva státy severněji, rozhodlo o tom, že tento posun na trhu nezaznamenal. Abyste se rychle přizpůsobili změnám na trhu, potřebujete určitý druh kultury. Někdy to vyžaduje odvahu změnit tým vedoucích pracovníků. Když jsem se stal generálním ředitelem, měl jsem v týmu 11 lidí; věděl jsem, že během několika let bude ve společnosti Cisco stále pracovat jen jeden nebo dva z nich – a to se také stalo. Za dobu mého působení se u nás vystřídalo sedm šéfů prodeje. Měli jsme šest finančních ředitelů a šest vedoucích technických oddělení. Přizpůsobit se novým trhům znamená neustále přinášet nové odborné znalosti a udržovat odolnou kulturu s chutí ke změnám.
Musíte být odvážní
Ne vždy správně rozpoznáme změny na trhu. Někdy jsme příliš brzy. Například na internetu všeho jsme začali pracovat před více než sedmi lety. Trh na něj nebyl připraven. V tomto případě jsme měli odvahu pokračovat, aniž bychom přeinvestovali do té míry, že bychom na to vsadili společnost. A jistě, nakonec se trh vzpamatoval.
Na podzim roku 2013 jsme uspořádali konferenci, na které najednou všichni chtěli mluvit o připojování nových druhů zařízení a přístrojů k internetu a sběru nových druhů dat. V době, kdy se konal veletrh spotřební elektroniky v roce 2014, byl tématem internet všeho a společnost Cisco si ukradla hlavní slovo. Nyní trávíme spoustu času rozhovory s městy a zeměmi o tom, jak mohou využívat sběr dat z internetu, aby fungovaly efektivněji a byly lepšími místy pro práci a život. Výsledky už vidíme ve městech, jako je Chicago, Barcelona, Nice a Hamburk. Každé město má jedinečné potřeby, takže řešení, která zavádíme, se liší, ale obecně lze říci, že využívání dat z připojených zařízení a zavádění technologií, jako je inteligentní parkování a inteligentní pouliční osvětlení, pomáhá snižovat náklady a zlepšovat kvalitu života v těchto městech. A to je teprve začátek. Země také využívají digitalizaci a internet všeho k vytváření pracovních míst a nových příležitostí pro inovace i ke zlepšení HDP, přičemž v čele stojí Francie, Německo a Velká Británie.
Jindy máme správný nápad, ale uděláme chybu v provedení. Příkladem, za který jsem nejčastěji kritizován, je minikamera Flip. Společnost, která ji vyrobila, jsme koupili v roce 2009 v rámci našeho přesunu do oblasti spotřebitelských produktů. Krátce poté Steve Jobs na jednom ze svých představení produktů držel Flip v ruce a oznámil, že iPhone bude natáčet video ve vysokém rozlišení. Nebylo to jen přidání funkce videa do iPhonu, co narušilo Flip – byla to také schopnost iPhonu snadno nahrávat video do cloudu. Věřím, že kdybychom tuto možnost sdílení zavedli pro všechny chytré telefony dříve než Apple, akvizice Flipu by byla úspěšná. Ale nepostupovali jsme dostatečně rychle a škoda byla napáchána. Ke cti nám slouží, že jsme měli odvahu Flip vypnout.
Rušit sám sebe může být opravdu obtížné. Například v roce 2014 jsme oznámili plány na přeřazení 6 500 zaměstnanců, které byly vyvolány potřebou zaměřit se na růstové oblasti, jako je cloud computing, abychom se přizpůsobili tomu, co jsme považovali za další velký přechod na trhu. Poté, co jsem sledoval, jak se počet zaměstnanců společnosti Wang snížil z 32 000 na nulu, jsem doufal, že už nikdy nebudeme propouštět. Nic vás nepřipraví na bolest, kterou trpí rodiny, zákazníci a akcionáři. Ale v tomto případě jsme museli postupovat tak rychle, že by nás úbytek zaměstnanců nedostal tam, kam jsme potřebovali. Rok 2014 jsme dokončili s přibližně stejným počtem zaměstnanců, s jakým jsme začínali, a jsme silnější než kdykoli předtím.“
Jak jsem se již zmínil, jsem velký sportovní fanoušek a myslím, že náš přístup k dosažení cíle stát se jedničkou mezi IT společnostmi je v mnoha ohledech podobný fotbalu. Jde o to najít díru v sestavě. Právě teď ji některé společnosti nechávají otevřenou, protože si zvykly na své tradiční obchodní modely a bojí se změny. Ve společnosti Cisco přemýšlíme o IT jinak, protože do centra všeho, co děláme, stavíme výsledky pro zákazníky.
V okamžiku, kdy je zřejmé, že je třeba něco změnit, je obvykle pozdě. Velmi často musíte být ochotni udělat velký krok ještě předtím, než je většina vašich poradců na palubě. Musíte být odvážní. A potřebujete kulturu, která vám umožní přijít na to, jak vyhrát i bez plánu. Tak jsme to ve společnosti Cisco vždy dělali.
.