Acht Wege zum Aufbau kooperativer Teams

Die Idee in Kürze

Wenn eine große Initiative wie eine Akquisition oder eine Überholung von IT-Systemen in Angriff genommen wird, verlassen sich Unternehmen auf große, vielfältige Teams hochqualifizierter Spezialisten, um die Aufgabe zu bewältigen. Diese Teams werden oft schnell einberufen, um einen dringenden Bedarf zu decken, und arbeiten virtuell zusammen, indem sie online und manchmal über große Entfernungen hinweg zusammenarbeiten.

Die Zusammenstellung eines solchen Teams ist häufig die einzige Möglichkeit, das Wissen und die Bandbreite zusammenzustellen, die erforderlich sind, um viele der komplexen Aufgaben zu bewältigen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind. Wenn die BBC zum Beispiel über die Fußballweltmeisterschaft oder die Olympischen Spiele berichtet, versammelt sie ein großes Team von Forschern, Autoren, Produzenten, Kameraleuten und Technikern, von denen sich viele vor dem Projekt noch nie gesehen haben. Diese Spezialisten arbeiten unter dem hohen Druck einer „no retake“-Umgebung zusammen und haben nur eine einzige Chance, das Geschehen aufzuzeichnen. In ähnlicher Weise muss das zentrale IT-Team von Marriott bei der Entwicklung ausgeklügelter Systeme zur Verbesserung des Gästeerlebnisses eng mit unabhängigen Hoteleigentümern, Kundenerfahrungsexperten, globalen Markenmanagern und regionalen Leitern zusammenarbeiten, von denen jeder seine eigene Agenda und seine eigenen Bedürfnisse hat.

Unsere jüngste Untersuchung des Teamverhaltens in 15 multinationalen Unternehmen offenbart jedoch ein interessantes Paradoxon: Obwohl große, virtuelle und vielfältige Teams, die sich aus hochqualifizierten Spezialisten zusammensetzen, bei anspruchsvollen Projekten immer wichtiger werden, erschweren dieselben vier Merkmale es den Teams, etwas zu erreichen. Anders ausgedrückt: Die Qualitäten, die für den Erfolg erforderlich sind, sind die gleichen Qualitäten, die den Erfolg untergraben. Die Mitglieder komplexer Teams sind – abgesehen von anderen Einflüssen – weniger geneigt, ihr Wissen frei zu teilen, voneinander zu lernen, die Arbeitslast flexibel zu verteilen, um unerwartete Engpässe zu beseitigen, sich gegenseitig bei der Erledigung von Aufgaben und der Einhaltung von Fristen zu helfen und Ressourcen gemeinsam zu nutzen – mit anderen Worten: zusammenzuarbeiten. Es ist weniger wahrscheinlich, dass sie sagen, dass sie zusammen „untergehen oder schwimmen“, dass sie einander den Erfolg wünschen oder ihre Ziele als kompatibel ansehen.

Betrachten Sie die Frage der Größe. Teams sind in den letzten zehn Jahren erheblich gewachsen. Neue Technologien helfen den Unternehmen, die Beteiligung an einem Projekt auf eine immer größere Anzahl von Personen auszudehnen, so dass die Firmen auf ein breites Spektrum an Wissen und Fachkenntnissen zurückgreifen können. Vor etwa zehn Jahren war man noch der Meinung, dass echte Teams selten mehr als 20 Mitglieder haben. Unseren Untersuchungen zufolge sind heute an vielen komplexen Aufgaben Teams von 100 oder mehr Personen beteiligt. Wir haben jedoch festgestellt, dass mit zunehmender Größe eines Teams von mehr als 20 Mitgliedern die Tendenz zur Zusammenarbeit natürlich abnimmt. Unter den richtigen Bedingungen können große Teams ein hohes Maß an Zusammenarbeit erreichen, aber die Schaffung dieser Bedingungen erfordert durchdachte und manchmal erhebliche Investitionen in die Fähigkeit zur Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen.

Die virtuelle Zusammenarbeit hat ähnliche Auswirkungen auf Teams. Die meisten der von uns untersuchten Teams bestanden aus Mitgliedern, die auf mehrere Standorte verteilt waren – in einigen Fällen sogar auf bis zu 13 Standorte rund um den Globus. Wir stellten jedoch fest, dass mit der zunehmenden Virtualisierung der Teams auch die Zusammenarbeit abnahm, es sei denn, das Unternehmen hatte Maßnahmen ergriffen, um eine Kultur der Zusammenarbeit zu schaffen.

Was die Vielfalt betrifft, so erfordern die anspruchsvollen Aufgaben, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind, fast immer den Beitrag und das Fachwissen von Menschen mit unterschiedlichen Ansichten und Hintergründen, um eine gegenseitige Befruchtung zu erreichen, die zu Einsichten und Innovationen führt. Aber Vielfalt schafft auch Probleme. Unsere Forschung zeigt, dass Teammitglieder leichter und natürlicher zusammenarbeiten, wenn sie sich als gleichartig wahrnehmen. Zu den Unterschieden, die die Zusammenarbeit behindern, gehören nicht nur die Nationalität, sondern auch das Alter, der Bildungsstand und sogar die Betriebszugehörigkeit. Eine größere Vielfalt bedeutet oft auch, dass Teammitglieder mit Menschen zusammenarbeiten, die sie nur oberflächlich kennen oder noch nie zuvor getroffen haben – Kollegen aus anderen Abteilungen des Unternehmens oder sogar von außerhalb. Wir haben festgestellt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass die Teammitglieder Wissen austauschen oder andere kooperative Verhaltensweisen an den Tag legen, umso geringer ist, je höher der Anteil der Fremden im Team und je größer die Vielfalt des Hintergrunds und der Erfahrungen ist.

Ebenso scheint die Zusammenarbeit für die Teammitglieder umso schwieriger zu sein, je höher ihr Bildungsstand ist. Wir fanden heraus, dass je größer der Anteil der Experten in einem Team war, desto wahrscheinlicher war es, dass es in einen unproduktiven Konflikt oder eine Pattsituation zerfiel.

Wie können Führungskräfte also die Fähigkeit einer Organisation zur Durchführung komplexer kooperativer Aufgaben stärken, um die Effektivität großer, vielfältiger Teams zu maximieren und gleichzeitig die durch ihre Struktur und Zusammensetzung bedingten Nachteile zu minimieren?

Um diese Frage zu beantworten, haben wir 55 große Teams unter die Lupe genommen und diejenigen identifiziert, die trotz ihrer Komplexität ein hohes Maß an kollaborativem Verhalten zeigten. Anders ausgedrückt: Sie waren sowohl wegen als auch trotz ihrer Zusammensetzung erfolgreich. Mithilfe einer Reihe statistischer Analysen untersuchten wir, wie mehr als 100 Faktoren, wie z. B. die Gestaltung der Aufgabe und die Unternehmenskultur, zur Zusammenarbeit beitragen können, die sich beispielsweise in der Bereitschaft, Wissen und Arbeitsbelastung zu teilen, äußert. Aus den mehr als 100 Faktoren konnten wir acht Praktiken herausfiltern, die mit dem Erfolg korrelierten, d. h. die den Teams offenbar dabei halfen, die Schwierigkeiten zu überwinden, die sich aus der Größe, der Kommunikation über große Entfernungen, der Vielfalt und der Spezialisierung ergaben. Anschließend befragten wir die Teams, die diese Praktiken besonders gut beherrschten, um herauszufinden, wie sie das geschafft haben. In diesem Artikel gehen wir die Praktiken durch. Sie lassen sich in vier allgemeine Kategorien einteilen: Unterstützung durch die Führungskraft, HR-Praktiken, die Stärke des Teamleiters und die Struktur des Teams selbst.

Unterstützung durch die Führungskraft

Auf der grundlegendsten Ebene spiegelt der Erfolg oder Misserfolg eines Teams bei der Zusammenarbeit die Philosophie der obersten Führungskräfte des Unternehmens wider. Teams arbeiten gut, wenn die Führungskräfte in die Unterstützung sozialer Beziehungen investieren, selbst kollaboratives Verhalten an den Tag legen und das schaffen, was wir als „Geschenkkultur“ bezeichnen – eine Kultur, in der die Mitarbeiter die Interaktion mit Führungskräften und Kollegen als etwas Wertvolles und großzügig Angebotenes, als ein Geschenk, erleben.

Investitionen in charakteristische Beziehungspraktiken.

Als wir uns komplexe kollaborative Teams ansahen, die produktiv und innovativ arbeiteten, stellten wir fest, dass die Führungskräfte des Unternehmens in jedem Fall erheblich in den Aufbau und die Pflege sozialer Beziehungen im gesamten Unternehmen investiert hatten. Die Art und Weise, wie sie dies taten, war jedoch sehr unterschiedlich. Die kollaborativsten Unternehmen verfügten über Praktiken, die wir als „charakteristisch“ bezeichnen – Praktiken, die sich einprägen, die von anderen nur schwer nachgeahmt werden können und die sich besonders gut für ihr eigenes Geschäftsumfeld eignen.

Als beispielsweise der Vorstandsvorsitzende der Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, im Jahr 2005 350 Millionen Pfund in die Eröffnung eines neuen Hauptsitzes außerhalb von Edinburgh investierte, bestand eines seiner Ziele darin, die produktive Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern zu fördern. Das neue Gebäude, das um ein Atrium herum gebaut wurde, ermöglicht es mehr als 3.000 Mitarbeitern des Unternehmens, sich täglich zu treffen.

Der Hauptsitz ist so konzipiert, dass er die Kommunikation verbessert, den Austausch von Ideen fördert und ein Gemeinschaftsgefühl unter den Mitarbeitern schafft. Viele der Büros sind offen gestaltet und blicken auf das Atrium – einen großen, transparenten Raum. Der Campus ist wie eine kleine Stadt angelegt, mit Einzelhandelsgeschäften, Restaurants, Jogging- und Radwegen, Plätzen für Picknicks und Grillpartys und sogar einem Freizeitclub mit Schwimmbad, Fitnessstudio, Tanzstudios, Tennis- und Fußballplätzen. Die Idee ist, dass die Mitarbeiter durch eine private „Hauptstraße“, die durch den Hauptsitz verläuft, den ganzen Tag über auf dem Campus bleiben – und zumindest einen Teil des Tages außerhalb ihrer Büros verbringen und sich mit ihren Kollegen austauschen.

Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter außerhalb des Hauptsitzes das Gefühl haben, Teil des Geschehens zu sein, hat Goodwin auch eine angrenzende Business School in Auftrag gegeben, in der sich Mitarbeiter aus anderen Standorten treffen und lernen. Die Besucher werden ermutigt, Zeit auf dem Campus der Zentrale zu verbringen und an Foren teilzunehmen, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Beziehungen aufzubauen.

In der Tat verfügten die von uns untersuchten RBS-Teams über sehr starke soziale Beziehungen, eine solide Grundlage für die Zusammenarbeit, die es ihnen ermöglichte, Aufgaben schnell zu erledigen. Ein Beispiel dafür sind die Group Business Improvement (GBI)-Teams, die an 30-, 60- oder 90-tägigen Projekten arbeiten, die von Back-Office-Problemen bis hin zu IT-Updates reichen, und die sich aus Mitarbeitern aus den zahlreichen Geschäftsbereichen der RBS zusammensetzen, darunter Versicherungen, Privatkundengeschäft und Private Banking in Europa und den USA. Als die RBS NatWest kaufte und die Technologieplattform der neuen Akquisition auf die der RBS migrierte, verblüfften die Geschwindigkeit und der Erfolg der GBI-Teams viele Marktanalysten.

BP hat eine andere Art von signifikanter Investition getätigt. Da seine Mitarbeiter über die ganze Welt verteilt sind und nur relativ wenige am Hauptsitz arbeiten, versucht das Unternehmen, soziale Netzwerke aufzubauen, indem es seine Mitarbeiter im Rahmen ihrer Karriereentwicklung über Funktionen, Geschäftsbereiche und Länder hinweg versetzt. Wenn BP eine Übernahme integriert (das Unternehmen ist durch den Kauf zahlreicher kleinerer Ölgesellschaften gewachsen), setzt der Ausschuss für die Entwicklung von Führungskräften bewusst Mitarbeiter aus dem übernommenen Unternehmen auf Positionen innerhalb des Unternehmens ein. Obwohl es einfacher und billiger wäre, die Führungskräfte in ihren eigenen Abteilungen zu belassen – schließlich kennen sie das Geschäft -, bildet BP sie stattdessen für die Übernahme neuer Aufgaben aus. Das hat zur Folge, dass sich jedes Führungsteam heute wahrscheinlich aus Personen mit unterschiedlichen Hintergründen zusammensetzt. Der häufige Rollenwechsel – es ist nicht ungewöhnlich, dass ein leitender Angestellter bei BP in den letzten zehn Jahren in vier Geschäftsbereichen und an drei geografischen Standorten gearbeitet hat – zwingt die Führungskräfte dazu, sehr gut darin zu werden, neue Leute kennenzulernen und Beziehungen zu ihnen aufzubauen.

Modellierung des Kooperationsverhaltens.

In Unternehmen mit vielen Tausend Mitarbeitern haben relativ wenige die Möglichkeit, das Verhalten des Führungsteams tagtäglich zu beobachten. Dennoch haben wir herausgefunden, dass das wahrgenommene Verhalten der Führungskräfte eine wichtige Rolle dabei spielt, wie kooperativ Teams zu sein bereit sind.

Die Führungskräfte der Standard Chartered Bank sind außergewöhnlich gute Vorbilder, wenn es um die Zusammenarbeit geht, eine Stärke, die viele auf das globale Handelserbe des Unternehmens zurückführen. Die Chartered Bank erhielt ihren Auftrag von Königin Victoria im Jahr 1853. Traditionell handelte die Bank mit Baumwolle aus Bombay (heute Mumbai), Indigo und Tee aus Kalkutta, Reis aus Birma, Zucker aus Java, Tabak aus Sumatra, Hanf aus Manila und Seide aus Yokohama. Die Standard Bank wurde 1863 in der südafrikanischen Kapprovinz gegründet und war maßgeblich an der Finanzierung der Erschließung der Diamantenfelder und später der Goldminen beteiligt. Standard Chartered wurde 1969 durch eine Fusion der beiden Banken gegründet und hat heute 57 operative Gruppen in 57 Ländern, ohne einen Heimatmarkt.

Es ist bei Standard Chartered weithin akzeptiert, dass die Mitglieder des General Management Committee sich häufig gegenseitig vertreten. Die Führungskräfte kennen und verstehen das gesamte Unternehmen und können sich gegenseitig bei fast jeder Aufgabe vertreten, sei es bei der Leitung einer regionalen Feier, bei der Vertretung des Unternehmens bei einer wichtigen externen Veranstaltung oder bei der Einleitung eines internen Dialogs mit den Mitarbeitern.

Während das Verhalten des Führungsteams für die Förderung einer Kultur der Zusammenarbeit entscheidend ist, besteht die Herausforderung darin, das Verhalten der Führungskräfte sichtbar zu machen. Bei Standard Chartered reist das Führungsteam viel; selbst für relativ kurze Besprechungen ist es die Norm, zu reisen. Diese Investition in die persönliche Interaktion schafft viele Gelegenheiten für die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen, die Top-Führungskräfte in Aktion zu erleben. Die interne Kommunikation ist häufig und offen, und, was vielleicht am aufschlussreichsten ist, jeder Standort auf der ganzen Welt ist mit Fotos von Gruppen von Führungskräften – Länder- und Funktionsleitern – gefüllt, die zusammenarbeiten.

Der kooperative Charakter des Senior Teams überträgt sich auf das gesamte Unternehmen. Die Mitarbeiter lernen schnell, dass sich die Dinge am besten über informelle Netzwerke regeln lassen. Als beispielsweise vor kurzem ein großes Programm zur Einführung einer neuen kundenorientierten Technologie gestartet wurde, verfügte das verantwortliche Team über eine fast unheimliche Fähigkeit zu verstehen, wer die wichtigsten Interessengruppen in jeder Bankfiliale waren und wie man am besten an sie herantreten konnte. Die Tatsache, dass die Teammitglieder die Menschen im gesamten Unternehmen beim Vornamen kannten, verlieh ihren Interaktionen eine gewisse Dynamik.

Schaffen einer „Geschenkkultur“

Eine dritte wichtige Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, dafür zu sorgen, dass Mentoring und Coaching in ihr eigenes Routineverhalten – und im gesamten Unternehmen – integriert werden. Wir untersuchten sowohl formelle Mentoring-Prozesse mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten als auch weniger formelle Prozesse, bei denen das Mentoring in die alltäglichen Aktivitäten integriert wurde. Es stellte sich heraus, dass zwar beide Arten von Mentoring wichtig sind, letzteres aber eher zu einem kooperativen Verhalten führt. Tägliches Coaching trägt dazu bei, eine kooperative „Geschenkkultur“ anstelle einer eher transaktionalen „Tit-for-tat-Kultur“ zu etablieren.

Bei Nokia beginnt das informelle Mentoring, sobald jemand eine neue Stelle antritt. In der Regel setzt sich der Vorgesetzte des Mitarbeiters innerhalb weniger Tage zusammen und listet alle Personen im Unternehmen auf, mit denen der Mitarbeiter Kontakt aufnehmen sollte, ganz gleich an welchem Ort. Dies ist eine tief verwurzelte kulturelle Norm, die wahrscheinlich aus der Zeit stammt, als Nokia noch ein kleineres und einfacheres Unternehmen war. Der Manager setzt sich mit dem Neuankömmling zusammen, so wie ihr Manager sich mit ihr zusammengesetzt hat, als sie anfing, und bespricht, welche Themen der Neuankömmling mit jeder Person auf der Liste besprechen sollte und warum es wichtig ist, eine Beziehung zu ihr aufzubauen. Es gehört dann zum Standard, dass der Neuankömmling aktiv Treffen mit den Personen auf der Liste vereinbart, auch wenn das bedeutet, dass er an andere Standorte reisen muss. Das Geschenk von Zeit – in Form von Stunden, die für das Coaching und den Aufbau von Netzwerken aufgewendet werden – wird als entscheidend für die Kultur der Zusammenarbeit bei Nokia angesehen.

Fokussierte HR-Praktiken

Wie steht es also um die Humanressourcen? Liegt die Zusammenarbeit ausschließlich in den Händen der Führungsebene? In unserer Studie haben wir die Auswirkungen einer Vielzahl von HR-Praktiken untersucht, darunter Auswahl, Leistungsmanagement, Beförderung, Belohnung und Schulung sowie formell geförderte Coaching- und Mentoring-Programme.

Wir fanden einige Überraschungen: zum Beispiel, dass die Art des Belohnungssystems – ob auf der Grundlage von Team- oder Einzelleistungen oder explizit an kollaboratives Verhalten gebunden oder nicht – keinen erkennbaren Einfluss auf die Produktivität und Innovation komplexer Teams hatte. Obwohl die meisten formalen HR-Programme nur begrenzte Auswirkungen zu haben schienen, fanden wir heraus, dass zwei Praktiken die Teamleistung verbesserten: Schulung in Fähigkeiten, die mit kollaborativem Verhalten zusammenhängen, und Unterstützung beim Aufbau informeller Gemeinschaften. In den Fällen, in denen die Zusammenarbeit stark ausgeprägt war, hatte das HR-Team in der Regel erheblich in eine oder beide dieser Praktiken investiert – oft in einer Weise, die die Unternehmenskultur und die Geschäftsstrategie in einzigartiger Weise repräsentierte.

Sicherstellung der erforderlichen Fähigkeiten.

Viele der Faktoren, die die Zusammenarbeit unterstützen, beziehen sich auf das, was wir als „Container“ der Zusammenarbeit bezeichnen – die zugrunde liegende Kultur und die Gewohnheiten des Unternehmens oder des Teams. Wir haben jedoch festgestellt, dass einige Teams zwar eine Kultur der Zusammenarbeit pflegen, aber nicht in der Lage sind, diese selbst zu praktizieren. Sie wurden zur Zusammenarbeit ermutigt, sie wollten kooperieren, aber sie wussten nicht, wie sie in Teams gut zusammenarbeiten konnten.

Unsere Studie zeigte, dass eine Reihe von Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung sind: die Wertschätzung anderer, die Fähigkeit, zielgerichtete Gespräche zu führen, Konflikte produktiv und kreativ zu lösen und das Programmmanagement. Durch die Schulung der Mitarbeiter in diesen Bereichen kann die Personalabteilung eines Unternehmens oder die Abteilung für Corporate Learning einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Teamleistung leisten.

In der Untersuchung stellte sich heraus, dass PricewaterhouseCoopers eine der stärksten Fähigkeiten im Bereich der produktiven Zusammenarbeit besitzt. PwC ist für die Entwicklung von 140.000 Mitarbeitern in fast 150 Ländern verantwortlich und schult seine Mitarbeiter in den Bereichen Teamarbeit, emotionale Intelligenz, Networking, Führung schwieriger Gespräche, Coaching, soziale Verantwortung des Unternehmens und Vermittlung der Unternehmensstrategie und der gemeinsamen Werte. PwC lehrt seine Mitarbeiter auch, wie sie andere effektiv beeinflussen und gesunde Partnerschaften aufbauen können.

Eine Reihe anderer erfolgreicher Teams in unserer Stichprobe stammt aus Unternehmen, die sich verpflichtet haben, ihren Mitarbeitern Beziehungsfähigkeiten zu vermitteln. Das Flaggschiffprogramm von Lehman Brothers für seine Mitarbeiter mit Kundenkontakt ist zum Beispiel die Schulung in Verkauf und Beziehungsmanagement. Bei diesem Programm geht es nicht um Verkaufstechniken, sondern vielmehr darum, wie Lehman seine Kunden wertschätzt und sicherstellt, dass jeder Kunde Zugang zu allen Ressourcen hat, die das Unternehmen zu bieten hat. Es handelt sich im Wesentlichen um einen Kurs über Strategien zum Aufbau von Kooperationspartnerschaften mit Kunden, wobei die Bedeutung vertrauensvoller persönlicher Beziehungen hervorgehoben wird.

Förderung des Gemeinschaftssinns.

Ein Gemeinschaftsgefühl kann sich zwar spontan entwickeln, aber wir haben festgestellt, dass die Personalabteilung auch eine entscheidende Rolle bei der Pflege dieses Gefühls spielen kann, indem sie Gruppenveranstaltungen und -aktivitäten wie Frauennetzwerke, Kochwochenenden und Tennistraining sponsert oder Richtlinien und Praktiken schafft, die diese fördern.

Bei ABN Amro untersuchten wir effektive Change-Management-Teams innerhalb der Unternehmensdienstleistungsfunktion des Unternehmens. Diese informellen Gruppen waren für Projekte im Zusammenhang mit der Einführung neuer Technologien in der gesamten Bank verantwortlich; ein Team war beispielsweise mit der Ausweitung der Online-Bankdienstleistungen beauftragt. Um erfolgreich zu sein, benötigten die Teams die Beteiligung und das Fachwissen verschiedener Teile des Unternehmens.

Die Teams von ABN Amro bewerteten die Unterstützung des Unternehmens für informelle Gemeinschaften sehr positiv. Das Unternehmen stellt die für die Zusammenarbeit über große Entfernungen erforderliche Technologie für Gruppen von Personen mit gemeinsamen Interessen – z. B. an bestimmten Technologien oder Märkten – zur Verfügung, die häufig Webkonferenzen abhalten und aktiv online kommunizieren. Das Unternehmen ermutigt auch Mitarbeiter, die an einen neuen Standort reisen, Treffen mit so vielen Personen wie möglich zu vereinbaren. Wenn Projekte abgeschlossen sind, lösen sich die Arbeitsgruppen auf, aber die Mitarbeiter behalten ihre Verbindungsnetze bei. Durch diese Praktiken wird im Laufe der Zeit eine starke Gemeinschaft aufgebaut, die die Grundlage für den Erfolg künftiger Projekte bildet.

Eine engagierte Investition in informelle Netzwerke ist auch ein zentraler Bestandteil der Personalstrategie von Marriott. Trotz seiner Größe und globalen Ausdehnung ist Marriott nach wie vor ein Familienunternehmen, und der Vorstandsvorsitzende, Bill Marriott, legt großen Wert darauf, diese Idee regelmäßig an die Mitarbeiter weiterzugeben. Er erzählt immer noch Geschichten, wie er als Kind nachts klebrige Nickel zählte – Erlöse aus dem von seiner Mutter und seinem Vater in der Innenstadt von Washington, DC, gegründeten Root-Beer-Stand.

Viele der Investitionen des Unternehmens in die Personalabteilung verstärken eine freundliche, familiäre Kultur. Fast jede Kommunikation spiegelt ein Element der Wertschätzung der Mitarbeiter wider. Eine Reihe von „Pop-up“-Veranstaltungen – spontane Aktivitäten – schaffen ein Gefühl von Spaß und Gemeinschaft. In der Cafeteria könnte man sich beispielsweise in die 1950er Jahre zurückversetzen lassen, einen Twist-Tanzwettbewerb veranstalten und dabei den Jahrestag der ersten Hoteleröffnung des Unternehmens würdigen. Der Geburtstag von Bill Marriott könnte mit Partys im ganzen Unternehmen gefeiert werden und als Anlass dienen, die Kultur und die Werte des Unternehmens zu betonen. Der Vorstandsvorsitzende hat vor kurzem einen eigenen Blog eingerichtet, der bei den Mitarbeitern sehr beliebt ist und in dem er über alles Mögliche berichtet, von Marriotts Bemühungen, umweltfreundlicher zu werden, bis hin zu seinen Lieblingsurlaubsorten mit der Familie – Themen, die den Gedanken verstärken sollen, dass das Unternehmen eine Gemeinschaft ist.

Die richtigen Teamleiter

In den Gruppen, die ein hohes Maß an kooperativem Verhalten aufwiesen, machten die Teamleiter eindeutig einen großen Unterschied. Die Frage, die sich uns stellte, war, wie sie dies erreichen konnten. Die Antwort lag in ihrer Flexibilität als Manager.

Führungspersönlichkeiten einsetzen, die sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert sind.

Sowohl unter Wissenschaftlern als auch unter leitenden Angestellten wurde viel darüber diskutiert, welcher Führungsstil für Teams am besten geeignet ist. Einige sind der Meinung, dass eine beziehungsorientierte Führung in komplexen Teams am besten geeignet ist, da die Menschen in einem Umfeld des Vertrauens und des guten Willens eher bereit sind, Wissen zu teilen. Andere haben argumentiert, dass eine Aufgabenorientierung – die Fähigkeit, Ziele klar zu formulieren, ein gemeinsames Bewusstsein für die Dimensionen der Aufgabe zu schaffen und für Überwachung und Feedback zu sorgen – am wichtigsten ist.

Bei den 55 von uns untersuchten Teams haben wir festgestellt, dass die Wahrheit irgendwo dazwischen liegt. Die produktivsten und innovativsten Teams wurden in der Regel von Personen geleitet, die sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert waren. Außerdem änderte sich der Führungsstil dieser Personen im Laufe des Projekts. Vor allem in der Anfangsphase zeigten sie eine aufgabenorientierte Führung: Sie machten das Ziel klar, diskutierten über Verpflichtungen und klärten die Verantwortlichkeiten der einzelnen Teammitglieder. An einem bestimmten Punkt in der Entwicklung des Projekts gingen sie jedoch zu einer Beziehungsorientierung über. Dieser Wechsel fand häufig statt, nachdem die Teammitglieder die Ziele und ihre Verantwortlichkeiten festgelegt hatten und die anfänglichen Spannungen im Zusammenhang mit der gemeinsamen Nutzung von Wissen zu Tage traten. Die Betonung eines Stils während des gesamten Projekts auf Kosten des anderen behindert unweigerlich die langfristige Leistung des Teams, so unsere Erkenntnis.

Die Ausbildung von beidhändig arbeitenden Teamleitern, die sowohl beziehungs- als auch aufgabenorientiert sind, ist ein Kernziel der Entwicklung von Teamleitern bei Marriott. Der Leistungsbeurteilungsprozess des Unternehmens legt den Schwerpunkt auf die Entwicklung beider Arten von Fähigkeiten. Als Beweis für ihre Beziehungsfähigkeit werden die Manager gebeten, ihr Peer-Netzwerk zu beschreiben und Beispiele dafür zu nennen, wie dieses Netzwerk ihnen zum Erfolg verholfen hat. Sie müssen auch Beispiele dafür anführen, wie sie den Aufbau von Beziehungen genutzt haben, um etwas zu erreichen. In den Entwicklungsplänen, die auf diese Gespräche folgen, wird explizit dargelegt, wie die Manager bestimmte Elemente ihrer sozialen Beziehungen und Netzwerke verbessern können. Ein solcher Plan könnte z. B. beinhalten, dass sie regelmäßig mit Menschen aus einer bestimmten Interessengemeinschaft zu Mittag essen.

Um ihre Führungsqualitäten zu verbessern, nahmen viele Mitarbeiter in den Marriott-Teams an Zertifizierungsprogrammen für das Projektmanagement teil und absolvierten Auffrischungskurse, um ihre Fähigkeiten im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten. Der Nachweis beider Arten von Fähigkeiten wird zu einem wichtigen Kriterium bei der Auswahl von Mitarbeitern für wichtige Führungsaufgaben im Unternehmen.

Teambildung und -struktur

Die letzte Gruppe von Lektionen für die Entwicklung und das Management komplexer Teams hat mit der Zusammensetzung und Struktur der Teams selbst zu tun.

Auf bestehenden Beziehungen aufbauen.

Da Vertrauen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit so wichtig ist, erhöht die Bildung von Teams, die auf bereits bestehenden Beziehungen aufbauen, die Chancen auf einen Projekterfolg. Unsere Forschung zeigt, dass neue Teams, insbesondere solche mit einem hohen Anteil an Mitgliedern, die sich zum Zeitpunkt der Gründung nicht kannten, es schwerer haben, zusammenzuarbeiten, als solche mit etablierten Beziehungen.

Neugegründete Teams sind gezwungen, viel Zeit und Mühe in den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu investieren. Wenn jedoch einige Teammitglieder einander bereits kennen und vertrauen, können sie zu Knotenpunkten werden, die sich mit der Zeit zu Netzwerken entwickeln. Bei näherer Betrachtung unserer Daten stellten wir fest, dass 20 bis 40 % der Teammitglieder bereits gut miteinander verbunden waren und das Team von Anfang an gut zusammenarbeitete.

Es ist natürlich hilfreich, wenn die Unternehmensleitung weitere Maßnahmen zur Pflege von Netzwerken über Grenzen hinweg ergriffen hat. Der Orientierungsprozess bei Nokia stellt sicher, dass eine große Anzahl von Mitarbeitern in jedem Team einander kennt, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass selbst in einem Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitern jemand in einem unternehmensweiten Team einen anderen kennt und ihn einführen kann.

Nokia hat auch eine Organisationsarchitektur entwickelt, die darauf ausgelegt ist, die bestehenden Beziehungen zu nutzen. Wenn es um den Transfer von Fähigkeiten zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen oder -einheiten geht, verschiebt Nokia ganze kleine Teams, anstatt einzelne Mitarbeiter in neue Positionen zu versetzen. Wenn das Unternehmen beispielsweise eine Gruppe von Markt- und Technologieexperten zusammenbringen muss, um ein neues Kundenbedürfnis zu befriedigen, würde sich die Gruppe aus kleinen Gruppen von Kollegen aus jedem Bereich zusammensetzen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Beziehungen zwischen den wichtigsten Mitarbeitern im Laufe der Zeit weiter gestärkt werden, auch wenn das Unternehmen seine Ressourcen neu ausrichtet, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. Da das gesamte Unternehmen über eine gemeinsame Plattform für Logistik, Personalwesen, Finanzen und andere Transaktionen verfügt, können die Teams zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen und Regionen wechseln, ohne neue Systeme erlernen zu müssen.

Ein wichtiger Vorbehalt bei den traditionellen Beziehungen: Wenn sie nicht geschickt gehandhabt werden, können zu viele von ihnen die Zusammenarbeit tatsächlich stören. Wenn eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern im Team einander kennt, neigen sie dazu, starke Untergruppen zu bilden – sei es nach Funktion, geografischer Lage oder anderen Gemeinsamkeiten. Wenn dies geschieht, steigt die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen den Untergruppen, die wir als Bruchlinien bezeichnen, an.

Rollenklarheit und Aufgabenunklarheit verstehen.

Was ist für die Förderung der Zusammenarbeit wichtiger: ein klar definierter Ansatz zur Erreichung des Ziels oder klar festgelegte Rollen für die einzelnen Teammitglieder? Die gängige Annahme ist, dass die sorgfältige Festlegung des Ansatzes von entscheidender Bedeutung ist, die Rollen der einzelnen Teammitglieder jedoch unklar bleiben, was die Menschen dazu ermutigt, Ideen auszutauschen und in verschiedenen Dimensionen beizutragen.

Unsere Forschung zeigt, dass das Gegenteil der Fall ist: Die Zusammenarbeit verbessert sich, wenn die Rollen der einzelnen Teammitglieder klar definiert sind und gut verstanden werden – wenn der Einzelne das Gefühl hat, dass er einen großen Teil seiner Arbeit unabhängig erledigen kann. Wenn dies nicht der Fall ist, verschwenden die Teammitglieder wahrscheinlich zu viel Energie darauf, ihre Rollen zu verhandeln oder ihr Revier zu schützen, anstatt sich auf die Aufgabe zu konzentrieren. Darüber hinaus sind die Teammitglieder eher bereit, zusammenzuarbeiten, wenn der Weg zum Erreichen des Teamziels unklar bleibt. Wenn ein Team die Aufgabe als eine wahrnimmt, die Kreativität erfordert und deren Ansatz noch nicht genau bekannt oder vordefiniert ist, ist es wahrscheinlicher, dass die Teammitglieder Zeit und Energie in die Zusammenarbeit investieren.

Bei der BBC untersuchten wir die Teams, die für die Radio- und Fernsehübertragungen der Proms 2006 (ein zweimonatiges Musikfest) verantwortlich waren, das Team, das die Fußballweltmeisterschaft 2006 im Fernsehen übertrug, und ein Team, das für die Fernsehnachrichten am Tage zuständig war. Diese Teams waren groß – 133 Personen arbeiteten an den Proms, 66 an der Fußballweltmeisterschaft und 72 an den Nachrichten – und setzten sich aus Mitgliedern mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten und aus vielen Disziplinen zusammen. Man kann sich daher vorstellen, dass es unter den Teammitgliedern durchaus zu Verwechslungen kommen konnte.

Im Gegenteil, wir fanden heraus, dass die Teams der BBC zu den besten in unserer Stichprobe gehörten, was die Klarheit anbelangt, mit der die Mitglieder ihre eigenen Rollen und die Rollen der anderen betrachteten. Jedes Team setzte sich aus Spezialisten zusammen, die über fundiertes Fachwissen in ihrer jeweiligen Funktion verfügten, und jeder hatte eine klar definierte Rolle. Es gab kaum Überschneidungen zwischen den Aufgaben des Tontechnikers, des Kameramanns und so weiter. Die Aufgaben, mit denen sich die BBC-Teams befassen, sind jedoch von Natur aus ungewiss, insbesondere wenn es sich um aktuelle Nachrichten handelt. Das Kunststück der BBC besteht darin, die einzelnen Rollen der Teammitglieder so genau zu klären, dass die Reibungen auf ein Minimum reduziert werden.

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Die erfolgreichen Teams, die wir bei Reuters untersuchten, arbeiteten an weit verstreuten Standorten, und oft sprachen die Teammitglieder keine gemeinsame Sprache. (Die Hauptsprachen waren Russisch, Chinesisch, Thailändisch und Englisch.) Diese Teams, die sich größtenteils aus Softwareprogrammierern zusammensetzten, waren für die schnelle Entwicklung hochkomplexer technischer Software- und Netzwerkprodukte verantwortlich. Viele der Programmierer saßen 12 Stunden am Stück an ihrem Schreibtisch und entwickelten Code, ohne mit jemandem zu sprechen. Ironischerweise schätzten diese Teams das kooperative Verhalten ihrer Mitglieder als hoch ein. Das mag daran liegen, dass jedem Einzelnen Autonomie über einen bestimmten Teil des Projekts eingeräumt wurde. Das rasche Tempo und die anspruchsvollen Zeitvorgaben für das Projekt ermutigten die einzelnen Mitglieder, unabhängig zu arbeiten, um die Arbeit zu erledigen, aber die Arbeit jedes Einzelnen musste mit Blick auf das Gesamtziel des Teams gestaltet werden.- – –

Die Fähigkeit Ihrer Organisation zur Zusammenarbeit zu stärken, erfordert eine Kombination aus langfristigen Investitionen – in den Aufbau von Beziehungen und Vertrauen, in die Entwicklung einer Kultur, in der leitende Angestellte Vorbilder für die Zusammenarbeit sind – und klugen kurzfristigen Entscheidungen über die Art und Weise, wie Teams gebildet, Rollen definiert und Herausforderungen und Aufgaben formuliert werden. Praktiken und Strukturen, die bei einfachen Teams mit Personen, die sich alle an einem Ort befanden und einander kannten, gut funktioniert haben, werden wahrscheinlich zum Scheitern verurteilt sein, wenn die Teams komplexer werden.

Die meisten Faktoren, die heute die Zusammenarbeit behindern, hätten auch zu jeder anderen Zeit in der Geschichte die Zusammenarbeit behindert. Die Teams von gestern erforderten jedoch nicht die gleiche Anzahl von Mitgliedern, die gleiche Vielfalt, die gleiche Zusammenarbeit über große Entfernungen und das gleiche Fachwissen wie die Teams von heute, um globale geschäftliche Herausforderungen zu lösen. Die Modelle für Teams müssen also an die Anforderungen des aktuellen Geschäftsumfelds angepasst werden. Durch sorgfältige Beachtung der in diesem Artikel beschriebenen Faktoren können Unternehmen die Bandbreite an Fachwissen zusammenstellen, die zur Lösung komplexer Geschäftsprobleme erforderlich ist – ohne die damit einhergehenden destruktiven Verhaltensweisen hervorzurufen.